管理学读书笔记_关于管理学的读书笔记

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《管理的实践》读书笔记

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《管理的实践》一书是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作。可以说，就是这本著作奠定了德鲁克先生在现代管理学学术史上的奠基人地位。本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。

企业的目的：

是创造顾客，而不是“利润最大化”，利润只是检验企业效能的一个指标。(这点是许多人的认误区，也是目前中国社会的误区。）因为利润不是原因，是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。

市场是由企业家创造的，企业必须设法满足顾客的需求。顾客也许感受到那种需求，但是在企业家采取行动满足这些需求后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生。

是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意购买商品和服务的时候，才能把经济资源转换为财富，把物品转换为商品。企业认为自己的产品是什么并不是最重要的，对于企业的成功和前途尤其不那么重要。顾客认为他们购买的是什么，他心中的价值何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是么，以及它会不会成功。

企业的主要功能：营销和创新

营销的范围比销售要广泛的多，它涵盖企业整个的活动中，是从顾客的角度来看

企业，因此企业所有的部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。实际的销售动作只是最后一步。因此营销融入企业的各个领域的活动。

创新出现在企业的各个阶段，可能是产品设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。

创新适用于各个领域，无论是制造型企业，还是服务型企业而言，创新都非常重要。因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域，所有部门，所有活动中。不只是制造业需要创新，各种服务业比如银行和保险公司都需要创新。（我理解是企业的价值链上的活动都需要创新）

保险公司往往由一个特殊部门主导开发新的理赔方式，可能又由另外一个部门专门负责业务人员组织、保单管理和理赔处理的创新，因为两者加起来就构成保险业务的重心。

“我们的事业是什么”

并非由企业决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务是获得满足的需求来定义。因此要回答这个问题，我们只能从外向内刊，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表，但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。（我投诉你，是我投资你）

企业的目标：

任何一个其绩效河结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。所以企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、事物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

管理管理者：

管理者是企业最基本的资源,也是最稀有的资源。建立起一支管理团队，需要花多年的时间，但是却能因管理不当毁于一旦。

对管理者的管理是每位管理者关注的焦点。究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。而员工的工作效益大半取决于员工的管理方式。（可见员工工作没有做好，管理者要自省才对，而不是一味怪罪员工）

我所遇到的管理者，无论官衔大小，几乎每个人最关心的是和上司的关系，以及如何沟通。因此，企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，该起点必须是对管理者的管理。

组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，还是弯腰驼背。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织崇高，则能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

目标管理与自我控制：

任何企业必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献也必须紧密结合为整体。

因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。

一个关于企业管理的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，“以一天的劳力换取合理的报酬”。第二个石匠太强调个人技艺。对专业人员而言，达到高级术水准是很重要的事情。但这种做法也会带来危险，可能导致员工的努力偏离了企业的整体目标，而把职能性工作本身当成目的。

大多数的企业管理者都和第二个石匠一样，只关心自己的专业，只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。各个管理层的差异

造成这种偏差的原因可能是不同层次的管理者关心的问题各异，职能不同。这种情况如同盲人摸象一样，因为每个层次的主管都从不同的角度，看到同样一头“大象”——企业。生产线领班只看到眼前的生产问题，高层主管眼里只有股东、财务问题。

高效能的管理者必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把专业技能当作达到企业目标的手段。管理者的目标是什么？

目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果，一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，彼此嫉妒。同时也必须避免过度强调某个重要领域。

靠压力进行管理

靠压力管理已经成为一种惯例而不是一种例外。在一个靠压力管理的企业中，人们或是将他们的工作置之一旁去对付当前的压力，或是悄悄的对压力采取集体怠工的态度。

这本书让我受益匪浅，值得一看。