移动终端国包企业人力资源管理实操_企业人力资源管理实例

移动终端国包企业人力资源管理实操由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业人力资源管理实例”。

移动终端国包企业人力资源管理实操

我所服役的公司是一家专注于移动通讯产品的营销服务型公司，是三星、MOTO、索爱、LG等国际著名品牌在中国的核心代理商，中国移动、中国联通的战略合作伙伴，在手机分销领域中位列全国三甲，是国内最大的移动通讯产品代理商之一。

作为公司的中层管理人员，有幸在今年3月份在总部的人力资源中心见习、轮岗了一个月，以助于学业的理论与实际相结合。

现将工作实践中看到的人力资源相关问题与建议归纳如下，不足之处，请老师指正。

主要问题及形成原因：

一、组织模式问题： 战略导向方面：前瞻性不够； 业务支撑方面：灵活性和有效性不足； 绩效提升方面：人力成本偏高、运营效率偏低； 人才培养方面：不利于经营型人才和复合型人才培养。形成原因：

行业复杂且多变、组织设计系统性与专业性不足。

二、人才招聘问题：

1、当前业务和战略发展急需的关键人才与高端人才无法找到。

2、事业部、分支机构的业务及管理等人才招聘难。

3、总部职能部门人才引进慢。形成原因：

1、公司业务高速发展、组织变革加快，人才需求压力大；

2、人力团队招聘专业能力、三级协同作战能力、定向猎挖能力都较弱；

3、外部人才库建设滞后，招聘渠道单

一、招聘策略与方法不够丰富；

4、外聘干部融入管理待加强，新人流失快，重复招聘多；

5、公司雇主品牌建设滞后，给招聘带来一定难度。

三、干部晋升管理与员工职业发展问题：

1、干部晋升标准及选拔评估不明确、专业度不高。

2、干部优胜劣汰无系统化、规范化运用。

3、对各梯队人才的培养缺乏持续有效的规划与实施。

4、干部调配机制不够规范。

5、员工职业发展缺乏规划与指导。形成原因：

干部任用管理系统与员工职业规划系统没有建立。

四、绩效管理问题：

1、绩效管理对组织变革与经营管理缺乏有效支撑。

2、绩效管理具体操作缺乏规范性、专业性的指导。

3、绩效管理成果无法支撑管理干部尤其是高管人员的报酬体现与任用评价。

4、绩效管理在员工能力提升与业绩改善方面的作用远没有体现。形成原因：

1、有基础但很薄弱、有体系但不专业。

2、公司管理团队对绩效管理缺乏系统的认识与理解。

五、培训发展问题：

1、培训项目没有充分把握组织与业务发展的需求，其针对性、有效性有待提高。

2、培训项目没有系统性的安排，想到哪、做到哪。

3、关键人才、重点人才的培训项目不足够、缺乏目标。

4、培训项目与干部培养相脱节。

5、对于分支机构培训支持力度不够，一线人员培训覆盖率较低。形成原因：

1、培训发展体系建设刚起步、基础薄弱；

2、培训专业团队的专业性、推动力都不强；

3、公司对培训投入的资源不足。

六、激励与员工关系问题：

1、薪酬策略问题，薪酬定位、薪酬结构、薪酬与个人绩效及组织效益关联度；

2、薪酬政策、规则、标准、结果等关键信息缺乏有效沟通；

3、一线人员激励保障不足；分支机构、业务单位负激励较多；激励手段不够丰富；

4、福利项目不够完善；

5、员工关怀与员工关系活动不够系统。形成原因：

1、薪酬体系的专业性与适应性明显不够，整体需要优化；

2、员工关系管理的专业能力不足。

七、人力资源团队建设问题：

1、人力资源团队的整体专业能力与成熟度不高，特别是分支机构层面；

2、人力资源团队在主动了解需求和主动提供支持与服务方面表现较差，服务时效与质量经常达不到要求；

3、人力资源团队的快速反应意识急待提高，对事业部、分支机构、总部部门甚至公司领导提出的需求响应较为缓慢；

4、人力资源团队士气不高、信心不足。形成原因：

1、人力资源团队在专业化、职业化、服务精神等方面的胜任度普遍不够、得到的相应培训与指导太少；

2、过往人力资源管理者变化太频繁；

3、人力资源团队受到的负面评价太多。

八、人力资源基础事务问题 ：

1、人力资源管理事项规范性不强，主要表现在薪酬管理、绩效管理以及员工关系处理方面，经常有低级错误出现；

2、人力资源基础事务的流程化程度不够，能固化的流程没有固化，影响办事效率与结果跟进；

3、人力资源基础事务的原则性与灵活性兼顾把握不准，经常会因少失大，不是为效果而工作。形成原因：

1、基础工作专业化的积累不足够；

2、基础工作的规范与流程缺乏定期检讨与梳理以及优化；

3、基础工作没有以结果的有效性为原则。当前工作所面临的挑战

1、如何从以下方面推动组织变革、支撑业务发展。

1）组织模式与人力成本；

2）关键人才；

3）干部任用及晋升与员工职业规划 ；

4）绩效管理驱动与薪酬激励保障。2、如何从以下方面满足战略发展的需要。

1）战略人才保障；

2）新业务组织模式与发育机制。当前主要工作建议

一、人力资源中心组织建设

1、坚定不移地推进以事业部为核心的组织变革；

2、追求组织的精简高效；

3、保持合理的人力规模、控制住人力成本。

二、人才招聘、引进

1、尽快根据需求把关键人才、战略人才招聘到位。提高定向猎

挖能力、加强与外部优秀顾问公司合作、拓展招聘渠道；

2、推进基础人才招聘-校园招聘（大二与大三，5月；毕业生，10月）；

3、提升常规人才的招聘效率；

4、加强雇主品牌建设（社会、校园、高端）；

1）加强内部举荐人才机制建设，提升员工归属感，3月开始； 2）开展校园招聘主题宣传，提升公司知名度（5月实习生招聘和10月校园 招聘宣传齐头并进）；

3）建立行业内高端人才俱乐部，开展主题交流活动（年内开展2次）。

5、外部人才库系统建设。

三、建立干部任用管理系统与员工职业规划系统：

1、建立干部任用管理系统。明确晋升资格和历练要求；构建能力模型（重点为领导力模型）； 优化选拔流程、标准、工具、方法；建立分层分类分周期管理模式；

2、建立综合评价机制。通过绩效/能力/行为综合评价，系统实现干部的优胜劣汰，真正做 到优秀者上、不合格者下（降薪/降级/降职）；

3、强化各梯队人才的系统培养，全年持续推进。包括轮岗制、储备制、见习制、导师制、培训发展项目；

4、建立员工职业规划系统。明确员工职业路径与标准要求，使员工看到发展期望。

四、建立战略导向的绩效管理体系：

1、优化基础、普及意识。分别组织4到6场绩效管理专题培训，覆盖不同的管理者；

2、借助外力、建立体系。成立项目小组，引进专业咨询机构，建立绩效管理体系，6月底前完成；

3、突出重点、推进变革。

1）尽快完成各一级组织尤其是各事业部的绩效目标责任书签定;2）对于事业部，将绩效考核结果与报酬紧密挂钩、形成年度报酬标准；

3）季度跟踪各一级组织尤其是事业部绩效状况，协助解决问题； 4）组织好半年与年度绩效考核，对关键岗位人员评估结果与干部管理结合起来，强化将绩效管理成果用于关键岗位人员培养。

五、培训、发展：

1、明确培训策略。为培养人才而培训员工、满足业务发展及战略发展需求。

2、优化培训体系。

1）讲师：建立50名以上的内部专、兼职讲师团队；建立1个完善的外训师资/课程资源库；

2）项目：培训课程及效果总体满意率85%；各类关键岗位人员分层级培训体系的建立和完善；每个项目设计必须有针对性与有效性。

3、打造重点项目，共有四大类培训项目；

4、提高一线员工培训覆盖率，不低于80%。

六、优化薪酬体系、加强员工关系：

1、梳理并优化报酬体系。借助外部顾问公司，优化薪酬体系，增强薪酬竞争力；

2、改善福利项目，增强员工归属感；

3、保障事业部运营。支持事业部自行设置合理激励方案，通过预算控制成本；

4、丰富激励手段、加大荣誉激励的宣传推广力度；减少一线人员的负激励，提高正向激励的效果及影响；

5、长期激励。完成股权激励项目，以激励并保留主要骨干员工。

6、员工关系。建立员工关怀机制、完善员工关系沟通渠道，5月底前完成。

七、团队建设：

1、打造专业化、职业化、具有服务精神的人力资源团队。1）抓好总部、事业部、分支机构及大区人力资源人员的专业化、职业化培训，每月举办一期专题培训；

2）保持总部人力资源团队的专家与精英定位，适度调整人员； 3）定期检讨对事业部、分支机构、总部部门服务满意度提升；

2、夯实人力资源管理事务的基础工作。1）细化工作标准、保障工作质量，全年推进； 2）优化工作流程、提高运转效率，全年推进；

3）定期检讨工作差错率，每季度一次，提高基础管理水准。2011年人力资源核心工作目标（建议）

一、关键人才招聘到位。满足组织变革和战略发展的需求。

二、建立起科学的干部任用管理系统和员工职业发展系统。为公司选拔与培养人才打下长治久安的基础。

三、建立起有效的绩效管理体系。以绩效驱动和薪酬激励推进事业部建设。

第二题：阅读材料《通用电气如何挑选接班人》，完成读后感。

在许多人眼中，通用电气公司(General Electric)的CEO韦尔奇(Jack Welch)是无法被取代的领导人物，那么，他又如何挑选一个取代自己、在21世纪领导通用电气的CEO？

通用电气公司长达6年的接班人选拔计划，答案终于揭晓：44岁的伊梅尔特(Jeffrey R.Immelt)，即将于2001年年底走马上任。不只是“谁”当了通用电气的领导人这件事情重要，通用电气公司“如何”挑选这位接班人，更值得关注。

事实上，当20年前，原来不在董事会推荐名单中的韦尔奇脱颖而出，成为通用电气的领导人，就曾经让许多人跌破眼镜。结果是，在韦尔奇的领导下，通用电气多次被推崇为全球最受仰慕的公司。韦尔奇自己也成为全球企业界传诵的对象。

接班人的选择，等于进一步考验韦尔奇的领导能力。可口可乐公司的高祖达(Roberto Goizueta)，也曾经是受人推崇的企业领导者，但1999年，由他一手钦定培养的接班人，却在接任2年后，因为表现不好，而黯然下台，间接显现了高祖达的决策失败。施乐和宝洁等企业，也因为选择错误，短期内便撤换新任CEO。究竟企业有没有更好的方法，可以选择新领导人？

采用系统方式，锁定可能人选。

韦尔奇挑选接班人的行动从1994年开始展开。通用电气从不曾考虑在公司外寻找CEO，而是依照三种分类，选定公司内的24名人

选。其中，第一类为必然人选，囊括当时掌管通用电气最大部门的7名主管；第二类为热门人选，是最高层主管下表现突出的4名主管；第三类为潜力人选，是位居不同职务，表现引人注目的各级主管。通用电气扬弃一般既定标准，而以系统性方法规划人选，以避免短视所造成的遗珠之憾。事实证明，进入最后决选的3名主管都不是一般认为理所当然的第一、二类人选，而是具有潜力，当时不一定身居最重要职务的第三类人选。事实上，当年韦尔奇同样也不在热门人选名单中，但通用电气慧眼独具，韦尔奇终于脱颖而出。锁定人选后，通用电气有计划地安排每位候选人的职务，以培养或补足他们所需的经历和能力，并且测试他们成长的能力。尤其是第三类的候选人，被锁定之后的升迁调动，都以训练他们成为接班人为考量。例如，负责运输系统这项工作必须接触政府、工会、社区和其他公司主管等，韦尔奇认为这是通用电气最能磨炼能力的职务。另外，通用电气急于扩展的亚洲市场，以及最赚钱的资本部门等，都是接班人很需要熟悉的领域，也成为候选人的重要去处。

长期以来，由于通用电气用心培养人才，因而被戏称为专门替其它公司制造CEO的地方。和伊梅尔特一起进入最后决选的另2名候选人在落选后，也立刻分别被3M和家庭仓库(Home Depot)网罗为CEO。在6年多的挑选中，通用电气对过程高度保密，以避免对公司产生负面影响。当年韦尔奇获选为CEO后，通用电气的一名高层主管立刻向他递出辞呈，因为这名主管支持的是另外一名候选人，因此感到自己已经失势。为了避免候选人将彼此视为敌人，员工因为支持不同人选

而结成不同派系等情况重演，董事会极度保密，连24名候选人本身也从来不曾被告知他们已被纳入考量。而韦尔奇交给董事会的个人看法完全由他亲自手写，以防任何资讯外泄。即使新CEO已经出炉的今天，通用电气对于各阶段的人选、理由等很多细节仍然守口如瓶，不论当时或现在，公司内外的人都只能循蛛丝马迹推想。韦尔奇表示，这是候选人之间至今都还能保持友谊的关键。

了解候选人的各种面向

在挑选接班人的过程中，GE的董事们会实地参观候选人的工作情形，来了解候选人的工作能力。所有董事一起到候选人的工作地点，近距离了解候选人和员工的互动、是否会选才、部门的决策品质和工作气氛等，这种做法在业界是前所未闻的。

董事们参访时不预设任何形式，由候选人自由发挥报告业务现况。韦尔奇表示，这种方法提供候选人展现自己的机会，基本上是让他们实习主持一天的董事会。这种没有预设立场的做法和董事会不预设公司未来10年的走向一样，都可以避免因此限制了选择。为了掩人耳目，董事们会以了解业务为由，多花了很多时间参访其它非候选人的部门，通常他们参观七八个部门，其实只对其中三、四个有兴趣。

除此之外，董事们在许多私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。韦尔奇表示，当年他被挑选为CEO时，董事们只是从正式的会议上认识他，并不知道他私下的为人。因此他邀请董事和候选人一起打高尔夫球以及吃晚餐等，希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以安排每位董事和每一位候选人都有平等的相处机会。韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非工作的场合中，候选人的人格特质比较容易展现出来。以伊梅尔特而言，他便以具有天生的领导者特质而引人注目。韦尔奇观察后发现，人们很喜欢追随伊梅尔特，而且伊梅尔特相信，刚强和刻薄不能混为一谈。

董事们不断聚会谈论自己的观察和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都会替每位董事准备一本资料，里面备齐每位候选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇个人的意见，会中所有人都会逐页详细讨论。

直到1997年，董事会认为他们已经有了足够的资讯，决定逐渐缩小人选范围。但是，一直到只剩下3名人选，甚至董事们都已经心理有数最后奖落谁家之际，他们仍然不断进行讨论，希望大家能多考虑其他两名候选人的优点。一名董事表示，他以前从来没有参与，甚至听过这种挑选CEO的方式，过程中参与董事的人数之多以及他们投入的心血和时间都属空前。一直到了去年11月底，通用电气对外正式宣布新CEO，一切才告尘埃落定。

新领导人的特质

根据《财富》杂志的分析，伊梅尔特获选的可能原因有三：首先，他的年纪比较轻，可望在未来20年里，持续领导通用电气。许多第一类的候选人，都因为年龄太大而居于劣势；其次，伊梅尔特非常受到员工爱戴，并且能留住打算离职的人才，个性特质适合担任领导；最后，虽然伊梅尔特不曾同时管理一个以上的部门，而且只在通用电

气10个重要部门中的3个工作过，但是他的成长能力很强。在上任前的这段时间，除了韦尔奇将亲自带领伊梅尔特外，他也指定通用电气的两名副董事长辅佐伊梅尔特渡过适应期。选择掌舵人虽然只是企业许多决定中的一个，但是这个决定却会影响日后的许多决定，如果企业愿意花时间和心力在不同的决定上，难道不应该花更多时间和精力在决定领导人上？

20年前，韦尔奇从琼斯(Reg Jones)手中接下通用电气，将通用电气改头换面，使得公司蒸蒸日上，目前市值已达5000亿美元。如今，伊梅尔特即将从韦尔奇手中接下通用电气，他是否能胜任尚待观察，但是通用电气打破既有规则，谨慎挑选和培养接班人的用心，却是无庸置疑。

为什么一家企业会成功？为什么一位领导人会成功？从通用电气寻找接班人的过程中，透露了一些端倪。

韦尔奇筛选CEO的四个标准

第一：要有对付急剧变化节奏的“精力”。

第二：能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。

第三：要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”——而不要说“也许”。

第四：要实施，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。