人力资源二级考前技能题要点总复习_人力资源二级技能题

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企业结构整合的过程1.拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它整分合中的“整”的阶段。2.规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。3.互动阶段。这是执行规划的阶段。4.控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的可能告知，以保证目标和规划的最终实现。

人力资源需求预测的程序人力资源需要预测分为现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。

一、准备阶段一）构建人力资源需求预测系统 二）预测环境与影响因素分析三）岗位分类

1、企业专门技能人员的分类

2、企业专业技术人员的分类

3、企业经营管理人员的分类

（四）资料采集与初步处理1.资料的采集2.资料的初步处理

二、预测阶段1.根据工作岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。4.对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果。5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果。6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。企业人员供给预测的步骤

一、企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5.分析影响企业外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

二、内部供给预测的方法1.人力资源信息库2.管理人员接替模型3.马尔科夫模型

企业人力资源供大于求的解决办法

1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工。2.合并和关闭某些臃肿的机构。3.鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄的鼓励提前退休或内退，企业应制定一些优惠措施，如提前退休可按正常退休年龄计算养老金保险，有条件的企业可以一次性发放部分奖金（或补助金),鼓励退休。4.提高员工素质水平，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大生产经营，准备人力资本。5.加强培训工作，使员工掌握多种技能，增加他们的竞争力，鼓励一部分人自谋职业，同事，可拨出部分资金，开办第三产业。6.减少员工工作时间，随之降低工资水平，这是西方国家在经济萧条时经常采用的一种解决企业历史性人力资源过剩的有效方式。7.采用有多个员工分担以前只需一个或几个人可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量计发工资的方法。起草培训规划应做好几个方面的工作P147

1.制定培训的总体目标*总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标、企业人力资源总规划、企业培训需求分析2.确定项目的子项目/子项目的确定是在具体项目确定之后，根据具体培训项目及阶段性来制定的子项目或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。2.分配培训资源*由于企业培训受企业的人力、物力财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训绩效，必须对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目都有相应的人力、物力、财力的支持。3.进行综合平衡/主要从五个方面进行综合平衡**在培训投资与人力资源规划之间进行平衡/在企业正常生产与培训项目之间进行平衡/在员工培训需求与师资来源之间进行平衡/在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡

在培训项目于培训完成期限进行平衡

开发培训教材的方法1.培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息资料。2.资料包的使用。许多课程为适应培训快节奏的高标准和高要求，除精心地用教学大纲说明课程意图之外，还可采用建设“教材资料包”的方法来组织。3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材。4.尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教课数体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。

管理技能开发的基本模式

一、在职开发*大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。

二、替补训练/替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。

一、短期学习/短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。/

二、轮流任职计划。轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：1.通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问题；2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

三、决策模拟训练/决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。

四、决策竞赛决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。

五、角色扮演。“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。

六、敏感性训练。敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。

七、跨文化管理训练。培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分三个阶段：1.使受训管理人员掌握各种文化背景知识。2.改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”3.使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等。问卷调查的步骤1.明确你要通过问卷调查了解什么信息。2.设计问卷（1）问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名（有时可增加附函，如对回答者的奖励等）。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放在一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。（2）问卷调查的表达方式。问卷调查的表达方式主要有开放式和封闭式。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才不采用开放式问题。（3）问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。（4）问卷的形式。3.测试问卷。在问卷全实施之前进行一次测试，对问卷进行修改和完善。4.正式开展调查。5.进行资料分析，编写调查信息报告。

常用的调查方式1.企业之间相互调查*企业之间相互调查时通过不同企业之间以及员工之间的联系进行薪酬调查。那些有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方式。如果他们与同行之间保持着较为紧密的长期合作关系，那么就可以较为轻松地获得所需要的薪酬信息。2.委托中介机构进行调查/委托调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首次设立“网络编辑”这个岗位时某企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择委托企业外部的人力资源咨询公司帮助搜集所需要的薪酬信息。但其所花费的费用将比其他的调查方式高很多。3.采集社会公开的信息/采集社会公开的信息是采集各级政府部门公开的数据资料，有关的行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表统计数据，作为衡量企业员工薪酬水平和确定薪酬制度的重要依据和参考。*4.调查问卷。对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查时切实可行的，但是对于大量的、复杂的方位就不太适合。

设计调查表格的具体要求1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足他的目的性。2.确保表格中的每个调查项目都是必须的，经过必要的审核剔除不需要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。3.请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4.要求语言标准，问题简单明确。5.把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。6.尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。7.保证留有足够的填写空间——记住；一些人手写时字体较大。8.使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9.如果觉得有帮助，可注明填表须知。10.充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，一边减少抄录时发生的错误。11.如果在续重场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次重复填写表格。12.如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这种量方法使用信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准备地完成数据处理。工作岗位分类的步骤

工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：1.岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别；2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次级别；3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据;4.建立企业岗位分类图标，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。调整员工工资时应注意的问题P341

当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他们解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得最好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。/如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。

制度薪酬计划的程序1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3.了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5.根据经营计划预计的业务收入和前几步预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、个员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7.如果汇总的各部门薪酬计划于整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8.将确定的薪酬计划上报企业领导、懂事会报批。面试的准备阶段一.制定面试指南a.面试团队的组建b.面试准备c.面试提问分工和顺序d.面试提问技巧e.面试评分办法

2、准备面试问题a.确定岗位才能的构成和比重b.提出面试问题

3、评估方式确定a.确定面试问题的评估方式和标准。b.确定面试评分表c.培训面试教官二.面试的实施阶段a.关系建立阶段b.导入阶段c.核心阶段d.确认阶段e.结束阶段三.面试的总结阶段1.综合面试结果2.综合评价3.面试结论4.面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求c.关于合同的签订d.对未被录用者的信息反馈4.面试结果的存档四.面试的评价阶段

构建选拔性素质模型1.组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3.对测验样本惊醒人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5.将威刚选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制出选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

员工招聘时应注意的问题1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面试教官要注意自身的形象

培训结构化面试考官.要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。2.要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。劳动定额法的具体步骤P210

劳动定额法是比较 传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：1.进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即限定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3.通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。日清日结法的实施程序P219

1.设定目标。OEC法也是一种动态化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。2.控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制排除，减少损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。3.考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。绩效考评标准的种类P240

绩效考评指标的种类一般有两种，一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。

一、综合等级标准*综合等级标准时将反映绩效考评指标内涵外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。/编制综合等级标准时，应当首先明确各指标具有的基本特征，然后将反映和体现这些特征的具体标志或指标分成若干个等级，分别归入每一个等级（档次）中，并采用简洁明确的文字对各个等级的衡量标准作出明确的表述。

二、分解提问标准*分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表达方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3-9个等级的具体描述中作出选择。/编制分解提问标准时，要求设计者，首先应当对各个考评指标的概念内涵和外延有较全面深入的理解和认识，在明确了各指标的特征之后，再选择确切的语言进行提问。每个提问的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考评的指标。反映各个考评指标的问题提问明确之后，再根据问题清单编制考评标准。

选择关键绩效指标的原则

一、整体性*关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用管理被考评者绩效的定量化。

二、增值性/关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。

三、可测性/KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。

四、可控性/KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。

五、关联性/KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。*总之可以说，具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。* 360度考评实施的程序P265

一、36评价项目设计1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2.编制基于岗位用途牲模型的评价问卷。

二、培训考评者1.组建360度考评者队伍。2.对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

三、实施360度1.实施考评。2.统计评价信息并报告结果。3.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到350度考评最主要的目的是改进员工的工作纯净，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。4.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定发送绩效的行动计划。

四、反馈面谈1.确定进行面谈的成员和对象2.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作纯净，完善个人的职业生涯规划。

五、效果评价1.确认执行过程的安全性。2.评价应用效果3.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。课程内容制作的注意事项P165

1.培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员注意力。2.凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。3.教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。4.应将课外阅读资料与课堂教材分开。5.教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作。6.制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。涉及劳务派遣、工资协商和劳动安全的劳动争议的分析和处理

劳务派遣的成因：1.降低劳动管理成本（‘非生产性’劳动管理实务剥离出去；可以减少内部人员储备）2.促进就业（一定程度上满足下述人员的就业：人力资本存量比较低，自身就业能力比较弱，短期难以找到稳定就业岗位的人员；）3为强化劳动法制提供条件4.满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。

劳务派遣单位的管理：1.资格条件。（具备企业法人设立的条件；具有一定数量的专业从业人员；3.有健全的管理制度；4.达到法定标准的注册资本）2.合同体系3.劳务派遣单位不得克扣接受单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。劳务派遣单位和接受单位不得向被派遣劳动者收取费用。

被派遣劳动者的管理：1.被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利2.在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇。3.实际用工单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对被派遣劳动者与正式雇员一律平等。4.实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。5.被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。6.被派遣劳动者如果有严重违纪、严重失职、营私舞弊以及不能胜任工作等《劳动合同法》规定的相应情形的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同。被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。7.实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。工资集体协商的内容：

1.工资协议的期限2.工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3.职工年度平均工资水平及其调整幅度；4.奖金、津贴、补贴等分配办法；5.工资支付办法；6.变更、解除工资协议的程序7.工资协议的终止条件8.工资协议的违约条件9.双方认为应该协商约定的其他事项。

制定工资指导线应遵循的原则：1.坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则。2.工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况，综合考虑地区年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平和对外贸易状况等相关因素制定。3.制定工资指导线实行协商原则，由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案报劳动保障部审核后，经地方政府审批，由地方政府（或其委托劳动保障行政部门）颁布。

劳动安全卫生管理制度的种类：1.安全生产管理制度2.安全技术措施计划管理制度3.安全生产教育制度4.安全生产检查制度5.重大事故隐患管理制度6.安全卫生认证制度7.伤亡事故报告和处理制度8.个人劳动安全卫生防护用品管理制度9劳动者健康检查制度

职工安全卫生保护费用分类：1.劳动安全卫生保护设施建设费用2.劳动安全卫生保护设施更新改造费用3.个人劳动安全卫生防护用品费用4.劳动安全卫生教育培训费用5.健康检查和职业病防治费用6.有毒有害作业场所定期检测费用7.工伤保险费8.工伤认定、评残费用

职业安全卫生预算编制审核程序:1.企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位。2.劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算。3.自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会。4.企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行。5.编制费用预算6.编制直接人工预算7.根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。