成本与变更_变更成本
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项目成本管理及变更
随着公路建设市场竞争日益加剧，以及人工、材料等主材价格不断攀升，对我们有着几十年公路建设历史的施工企业造成了前所未有的压力和挑战，因此如何减少费用、降低开支、节约成本、获取最大的利润是我们急于解决的首要问题。
《项目法管理手册》的实施，提高了职工的业务水平、加强了项目的管理，使大部分项目部都取得了一定的经济效益，也使我公司项目法施工管理工作提高了一个新的水平。但同样的公司项目部为什么有盈有亏？利润率有高有底呢？下面我项目部就丛几个方面谈一下我部实现盈利的方法，供同事们参考：
一个工程项目，光靠节省几吨水泥、几吨钢筋，从而实现利润是远远不够的。优化施组，编好预算，加强成本管理，加大变更索赔力度是我项目部实现利润最大化的主要方法。
汶川地震灾后X484线东峪口至青龙桥公路恢复重建工程DQSG合同段，全长31.9公里，合同总价10787.9199万元，有效合同价9987.9199万元，暂定金800.0000万元。合同要求自2009年2月25日开工至2010年8月30日竣工。土方13.5万方，路基防护140574 33m，各种边沟25.61km，混凝土护肩及路肩墙20312m，路面垫层（厚200mm）27192㎡，水稳底基层（厚200mm）26915㎡，水稳碎石基层（厚200mm）261328㎡，水泥混凝土路面（厚240mm）130260㎡，大桥149m/1座，中桥90m/1座，小桥21m/1座，小桥修复利用4座，渡槽2座，涵洞897.83m/133道。
经过与业主的沟通，使我标段最后有效合同价：12330.0682万元，其中变更金额：2342.1483万元,项目部成本11515.1060万元,盈利：814.9622万元。
对于成本管理，我项目部与其它项目部一样，都是用《项目法管理手册》进行控制的，但具体体现方法可能有点不同：施工项目管理方法有能多，但最行之有效的途径就是降低成本、增加收入。
一、降低成本具体来说就是用运《项目法管理手册》进行成本的动态管理
1、认真会审图纸及编制标后预算，积极提出修改意见
我项目部每次从公司拿到工程项目以后，都是先进行图纸会审，再根据标书中工程量清单的项目和工程数量，按照施工组织设计的方案和定额，组织有关人员编制施工预算（标后预算）。
图纸会审阶段应该大胆面对设计图纸，对施工费工、效果又差的工艺做一些对自己有利的变更，可以缩短工期，减少成本，对建设方业主也很有利，在我们施工前期工作中做好图纸会审工作，并且把这项工作以制度的形式加以完善，对我们公路工程的施工是非常有利的。标后预算费用是现场实施工程建设的全部费用。标后预算经过公司评审确定后，再下达到我项目部进行成本控制等一系列的运作，以保证各项费用不超出标后预算并使工程顺利完成。标后预算是否与实际相符也在一定成度上影响着项目部利润的实现。所以标后预算的管理办法也是加强项目成本管理的一个有效机制。
2、制定先进的、经济合理的施工方案 我项目部都是在深入勘察施工现场、调查施工环境条件及地材的基础上，编制实施性施工组织设计的，而优化施工方案是我项目部降低工程成本的重要措施，也是我部项目经理在进场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加。
3、落实技术组织措施，组织均衡施工，加快施工进度
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的通路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的一个关键。而我公司《项目法管理手册》中的技术交底是落实这一项的最好办法。凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一，加快施工进度，将有增加一定成本支出，由于施工进度加快，资源的使用相对集中，往往出现作业面太小，工作效率难以提高，以及材料供应脱节，造成施工间隙等现象，因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，均衡施工，以免发生不必要的损失。
4、加强合同管理
在制定好详细周密科学合理的实施性施工组织设计基础上按《项目法管理手册》编制单价分析表。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的成本，分割为工料机运管各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。单价分析表作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。
部分项目部年年都有民工闹事的问题出现。应建立严格的施工队调查记录（施工队与项目部签订施工合同前，项目部要对施工队施工能力及信誉进行严格调查。公司也应起到相应的监督作用，在各项目部与施工队签定合同前对施工队进行一次调查，防患于未然）
5、降低材料成本
材料成本在整个项目中比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往其它成本项目（如人工费、机械费）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键，节约材料费的途径十分广阔，大体有：（1）节约采购成本——选择运费少、质量好、价格低的供应单位。（2）认真计量验收——有很少一部分的工程材料浪费出现在此。不拿我项目部07年格茫C标项目沥青来说，其它路面单位都是沥青超出进200T，最大的标段沥青超出近400T,但我项目部是唯一一个沥青比计划有结余的项目部，结余近100T,此项就节省费用近40万元。而我们所做的就是进行专人负责沥青的入场计量，其中有一车标示为45T,而我部人员清点后只有38T.（3）严格执行材料消耗定额，通过限额领料落实。（4）正确核算材料消耗水平.（5）减少资金占用，根据施工需要合理储备。（6）加强现场管理，合理堆放，减少仓储和摊基损耗。
6、提高机械施工利用率
合理组织机械施工，提高机械利用率，尽量节约机械使用费，首先选择机械要选合项目特点，做到既实用以经济，合理安排工序、施工的组织工作，最大限度发挥机械效能，同时对机械操作人员的技术也要有一定要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率，其次做好机械维修保养工作，使之始终处于完好状态，随时都能运转。
7、完善项目部工地现场例会制度，对建设过程实行有效控制
在地形复杂，施工难度大的分项工程要实地考察，有些问题涉及设计、机动、安全、运输等部门，需要共同解决，建立此项制度，能及时解决施工中的问题，每次现场例会都要认真检查上次例会所安排的各项工作的完成情况，下一步需要解决的问题。通过项目现场例会，实施对工程进度、工程材料等的动态控制。
8、加强项目人员自身素质，提高管理水平、降低项目损失
由于项目经理和项目管理人员个人因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来损失而增大成本的在我们各公司都有。
因此项目管理层应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。就拿我项目部承建的格茫C标路面工程来说：路面组入场后面对的问题是，路面料场生产能力没有达到预期要求，只有5％路面用料，业主也将我标段列为最差路面单位，业主说“只要C标完工，哪么格茫公路就算是完工了”。就是在这种条件下，我部项目经理做出果断决策：外购路面材料。就此一变，使我标段会线第一个完成路面工程，从材料费用及工期来说，我们至少节约200万元。再如甘肃DGSQ标段来说，项目部入场后，业主要求路面机械也要进场，但我项目部一直顶住压力没有让路面机械入场。在第一次工地会议上就被罚款10万元。但后来我部根踞工地实际情况（路面宽度7M,无法按业主要求在保通的情况下施工路面）将沥青路面变更为砼路面，沥青路面用机械就没有了用处，按当地路面工程机械费用及路面工程开工日期推算，至少节约120万元。证明我部管理层的决定是正确的。
项目部管理层对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，要引起重视，可赚可不赚的钱一定要赚，能省下的开支一定要省，减少损失，增加利润。
提高管理人员自身素质与成本控制意识，全员参与成本控制是我项目部追求的目标
二、增加收入具体来说就是变更索赔
项目部技术组的一个重要任务就是在预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，结合施工现场实际情况，明确变更索赔重点和切入点。
我公司部分项目部与私企或中铁公司相比，变更索赔的基础工作十分薄弱、变更责任意识也不强。主要表现是没有建全变更索赔的基础台账，没有落实从下到上的报表制度，变更不急时、签字不全、遗漏等。我项目部每年都能有很大一部分的变更完成，其原因在于项目经理对于变更工作的重视及项目主要技术人员对变更的理解。
从开工的第一天起，技术人员就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为变更索赔打下基础。目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目，我们就从工程量上做足文章；在工程量确定增减（有时减做工程也能变相增加利润）无望的时候，要从施工方案上采用机械设备上做足文章；当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章；在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，以情以理感动业主，使业主追加投资，增加预算，弥补亏损，提高效益。作为项目成本管理的重要组成部分，我部所提倡的是：一是变更索赔工作在任何时候都只能加强，不能削弱：二是年年吃完暂定金。
下面将东青公路工程变更与索赔工作的一些简要做法介绍如下：
一、熟悉图纸，立足现场，找准变更原因
1、出现不利的施工条件，使现场施工条件恶化，引起一系列的工程变更。
我项目部施工的甘肃灾后重建DQSG合同段，工程规模大，地理环境差，工程工期紧。原实际工程总价9997万元（不含暂定金800万元）。在进场后的进行图纸会审，与业主监理一起调查实际工程量，最终修正清单金额为：10998万元（不含暂定金800万元）。此项增加1000万元。主要是根踞工地实际情况（路面宽度7M,无法按业主要求在保通的情况下施工路面）将沥青路面变更为砼路面及增加挡墙的费用。
DQSG合同段K20+100处，设计为原有1.5M暗涵拆除重建，但此处位于村镇入口处，下面为深沟，上面路面宽度尽为6M，俩侧都有住房。无法修便道更无法按业主要求保通施工。唯一的施工方法就是借用村民的院子做便道，但此涵洞就要亏损至少4万元。我部通过于业主监理的现场认真调查后，变更此涵洞为修复利用涵，从而变为盈利。
2、工程范围发生变化，引起工程变更
我项目部施工的甘肃灾后重建DQSG合同段K24+256处有一小溪，原设计为1*4明涵。2009年7月份的暴雨使原河床增宽，我部及时将其变更为2*20M中桥。此项目增加费用约50万元。
原设计大、中、小桥桥面防护采用的是砼预制栏杆，预制栏杆数量多，工艺多，但日生产数量确少，废时废工，预算此项亏损约8万元，而我项目部经过努力将其变更为砼防撞墙，直接增加费用约30万元。使其变亏为盈。
3、业主或监理工程师直接发出“工程变更指令”
进行工程变更，应依据工程变更指令实施。如果业主和监理工程师出于某种考虑认为有必要对工程中的某些项目进行设计方案或其它方面的修改，业主将直接发出工程变更令。施工单位将根据此变更令直接进行工程数量或单价的变更。如8M高0.3M厚的上挡墙变更为2M高0.9M厚的内护墙等，便于施工，减少工期，而工程量基本不变。
4、人力不可抗拒的自然因素影响引发变更及索赔
我项目部施工的甘肃灾后重建DQSG合同段暴雨多，水毁严重。在水毁抢险时项目部主要人员轮换值班，加班加点，获得了业主、监理人员、当地政府人员的一致口碑，给以后的变更索赔带来的很大方便。单水毁一项增加费用一百多万元。
在此要特别指出，在变更、索赔工作中影像资料起着很重要的作用。
二、在变更索赔工作中要注意掌握变更、索赔工作技巧
（1）择优选人：尽可能选取工作认真、仔细，责任心强、吃苦耐劳，懂技术，业务知识及社交能力均较强的同志担任此项工作。
（2）融洽关系：除熟悉合同，做好项目施工及资料积累等工作外，与业主、监理融洽关系也是必须具备的一个条件。甚至与业主、监理部的非业务人员的关系均不可忽视（如司机、办公室人员等）
（3）把握时机：一般业主、监理碰到变更尤其索赔问题时比较敏感，应注意选择合适的时机，千万不能操之过急，不然反而会引起业主、监理对我方的不满。
（4）趁热打铁：待机遇成熟后，应充分利用各方面关系协调，积极与业主、监理人员进行磋商，力争不使索赔被搁浅。
总之，工程变更及索赔牵涉到工程项目的亏盈，做好这项工作，必须要付出艰苦细致的劳动，要有对项目负责、对企业尽职的精神。特别是当前工程项目变更与索赔工作的难度越来越大，这就要求我们每个从事施工一线的人员，牢固树立索赔意识，各级领导高度重视，抓紧抓实这项工作。这样，才能在市场经济大潮中大显身手，才能在不利我方的条件下转败为胜，才能使企业获得更多的经济利益，在竞争中立于不败之地！
东青项目部
2011年3月10日
青
海
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路
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有
限
公
司
关 于 项 目 成 本 管 理 及 变 更 的 汇 报 材 料
东青项目部 2011-3-10
