绩效考评指标体系设计探究论文_绩效考评指标体系设计

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绩效考评指标体系设计探究

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摘要：绩效管理是提升企业绩效,实现企业战略目标的重要手段,它必须靠绩效考评来执行落实。当前我国外受全球金融危机影响,内处经济转型变革阵痛，制造业高呼：寒冬来临，如何过冬？唯有抓住契机，激励企业员工及其团队坚决贯彻企业战略意图并达成企业战略目标，方是正途，而绩效考评此时也正发挥着越来越重要的作用。但是，作为绩效考评的纲领性导向----绩效考评指标体系，设计得是否合理有效、是否适用企业实际情况、如何进行其设计等等问题却在我们企业绩效考评工作中一直没有得到很好的解决。本文正是从目前企业的绩效考评指标体系现状出发进行分析，对其设计内容以及如何进行绩效考评指标体系设计进行了探讨。

全球产业环境正趋向国际化、自由化、知识经济化，身处其中的人力资本已成为最重要的生产要素，它是推动生产力发展、创造社会财富的源泉。作为人力资本最大化方式之一的绩效管理，在企业人力资源管理与开发工作中的地位日益提升。通过绩效管理能够有效推进战略实施与企业变革，改善企业内部沟通，激励员工奋发上进发挥工作潜能，为企业在残酷的竞争中赢得更大优势。

绩效管理工作主要包括三大环节，分别是绩效考评的方法与应用、绩效考评指标体系的设计、绩效考评标准的设计。其中，绩效考评指标体系

— 1 —的设计是总括性纲领，更是有效组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证，然而我们的企业往往在这一环节上问题多多，导致此环节开展难见成效，甚而误导其他环节引发南辕北辙之结果。

一.企业绩效考评指标体系设计存在的问题：

我们企业在绩效考评指标体系设计环节上，主要存在以下几个问题：

1.绩效考评指标体系维度设计不全面

企业管理者，一般关注的是本部门的运作效率及任务达成，却有意无

意地怠慢或忽视企业战略目标的实施，他们没有从科学的绩效指标思路着手，故极易偏离公司决策层下达且传递下来的指标要求，而且更难抓住关键绩效领域（Key Results Areas）.以致设计的绩效考评指标顾此失彼，舍重求轻，效果自然大打折扣。

2.绩效考评指标体系内容设计不明确

绩效考评指标体系内容设计不明确是我们企业中常见的问题。一般来

说，企业设计绩效考评指标常常就单个维度进行，以致无法清楚和全面表达指标涉及的各种信息，很容易使考评双方对指标的认知产生偏差和歧义；一旦牵扯到一些计算式，则更是结果百出，让人无从考评。

3.缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制

我们企业缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制，对设计工作缺乏系

统的步骤，设计的内容也是东鳞西爪，没有相应的管理规范支撑。即便真的整合在一起了，也因缺乏必然的内在关联，而显得零散而杂乱，根本达不到合力的效果，甚至走到绩效管理的另一面，无端地引起内耗，极大打击了员工的积极性。

总之，由于目前我们在绩效考评指标体系设计上维度考虑不全面，内容描述不明确，也不清楚如何进行绩效考评指标体系设计，使得绩效考评指标体系设计还处于一种想当然、不科学、不系统的状态之中。绩效考评指标体系设计是绩效考评实施的基本条件，是绩效管理的重要组成部分。体系设计得好，企业运用合宜，将带来极大的效益；反之，则给企业带来灾难。

要解决上述问题，我认为首先要确保绩效考评指标体系具备完整的内容，这样才能使绩效考评标准与绩效考评方法及应用得以合理衔接，实现人力资本最大化。

二.企业绩效考评指标体系的内容

绩效考评指标体系主要包括以下三个方面的内容：

1.企业的战略目标

在设计绩效考评指标体系时，必须纳入企业的战略目标，因为所有的 考评指标都来源于企业战略，如果战略不清晰，则整个考评体系极易偏离方向，达不到企业的预期结果，换言之，企业目标很难实现。

2.部门的关键绩效领域

企业战略目标通常要分解到每个具体部门去实施，如何实现这些分解 目标就是部门的关键绩效领域。比如我们公司2009年的战略重点是保持现有产品市场份额稳中有升、大力开发新产品、提高销售收入，降低成本，反映到生产部门就是设备更新自动化，提高生产率；反映到人力资源部门就是市场部门的组织结构调整、薪资制度的改进等等。

3.个人的关键绩效指标

由部门的关键绩效领域分解到个人的关键绩效指标则要考虑个人的职责。员工的工作职责产生于具体的工作分析，但并非所有工作分析的内容都属关键绩效指标，只有那些同战略目标重合的部分，才是绩效指标的主要内容。

上述完备的绩效考评指标体系内容不仅保证了企业战略目标的不动摇、不偏离；而且还积极引导员工自我发展、开发潜能，创造更大生产力；更是在贯彻企业战略意图、实现企业战略目标方面发挥着核心导向作用。然而绩效考评指标体系并非一蹴而就，它也有自己的设计程序，遵循科学的设计程序确定绩效考评指标体系，是绩效考评活动得以顺利进行的重要保证措施，也是绩效管理过程中的关节点。

三．绩效考评指标体系的设计程序

确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：

1.工作分析。依据公司战略目标及分解下来的部门关键绩效领域，对被考评对象的岗位职责、任职资格及完成工作所应具备的条件及资源等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的基本目标，初步确定绩效考评指标。

2.理论验证。根据针对性、科学性、明确性原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。总之，论证过程中一定要明晰两个问题：我们究竟要从工作中得到什么产出？哪些是最重要的？如此，绩效指标就不难论证了。

3.进行指标调查，确定指标体系。上述论证完毕确定后的指标，再运用诸多绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最终确定绩效考评指标体系。

关于绩效考评指标体系设计方法，目前国外应用较为广泛的是行为锚定等级评价法（国内的要素图示法与个案研究法与其原理相近，此处不再赘述）。其步骤如表1所示：

表1行为锚定等级评价法

4.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更趋合理科 学，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整依两条主线进行，其一： 厘清企业战略目标分解企业目前压力，梳理企业组织结构及工作流程，明确关键绩效领域，提炼适合企业现阶段发展的需要指标；其二：经常性的绩效沟通，与被考评者共同探讨考评过程及考评结果应用之后所发现的问题，再历以上过程分析，对指标体系进行新一轮改进，使其更加充实完善。综上所述，设计科学、合理的绩效考评指标体系对于企业战略目标的有效达成、塑造高绩效企业文化、引导员工职业生涯发展非常重要。企业只有不断致力绩效管理，不断激发员工潜力，才能适应全球产业环境变化，使企业具备永续经营之动力。我们企业更应重视绩效考评指标体系设计工作，并将其作为一项长期系统工程，建立完善和科学的机制，以保证指标体系建立的实用性和有效性，从而促进企业长期发展和战略目标的实现。同时，我们还应认识到绩

效指标体系设计的复杂性和灵活性，到目前为止，没有任何一套绩效指标体系可以适用所有企业，企业需视自己的不同情况，建立属于自己的绩效指标体系，然后善用评估结果来回馈修正，如此循环渐进，才能促进企业和员工的共同发展。

注释：

①行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale,BARS）是用来评价成功地完成某项工作所要求的行为的绩效评估方法。行为锚定等级评价法的重点，在某种程度上，不是落在绩效结果上，而是落在在工作中表现出来的职能性行为上，其假设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。行为锚定等级评价法一般由管理人员与在职者共同参加一系列会议后制定出来的。（劳埃德.拜厄斯，莱斯利.鲁、《人力资源管理》、人民邮电出版社、2005年7月、第1版）

参考文献：

（1）迈克尔.阿姆斯特朗、《战略化人力资源方法》、华夏出版社、2004年1月、第1版.（2）朴愚，顾卫俊、《绩效管理体系的设计与实施》、电子工业出版社、2006年4月，第1版

（3）安鸿章、《企业人力资源管理师（二级）》、中国劳动社会保障出版社、2007年2月、第2版