强化风险预控管理努力实现安全发展_安全风险预控管理

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强化风险预控管理 努力实现安全发展

——神华集团走煤矿安全发展之路的探索和实践

神华集团是一个以煤为基础、煤电路港航油（化）一体化运营的特大型国有企业，2011年生产原煤4亿吨。神华集团共有52处生产矿井、12处在建矿井，分布在内蒙古、陕西、山西、宁夏、新疆等省（区），其中有9处高突矿井，20处水文条件极为复杂的矿井，大部分矿井自然发火期较短，部分矿井受煤田火灾威胁。神华集团既有千万吨以上的特大型矿井，也有60万吨左右的中小型矿井；既有条件相对较好的矿井，也有瓦斯、水、火等灾害严重的矿井；既有厚达7米以上的厚煤层矿井，也有0.9米左右的薄煤层矿井；既有开采达百年历史的老矿井，也有近几年建设投产的新矿井。自成立以来，神华集团立足于走新型工业化道路，始终坚持把安全生产放在重中之重的位臵，在煤炭产量实现跨越式发展的同时，安全生产形势持续稳定好转，实现了科学发展、安全发展。“十一五”期间，神华集团煤矿百万吨死亡率为0.028，2011年为0.018，达到世界先进水平。52处生产矿井中，有12处矿井实现了开建以来“零死亡”，6处矿井安全生产达10年以上，25处矿井安全周期超过1000天，全部建成安全质量标准化矿井。特别是位于内蒙古、宁夏、新疆等地的安全基础差且水、火、瓦斯等灾害严重的煤矿被神华集团兼并重组后，安全生产状

了一系列重要措施，主动赶超世界先进水平。经过神华集团上下的共同努力，煤矿百万吨死亡率、千人重伤率等一些主要指标都居世界先进国家煤炭企业的前列。

——在煤矿的劳动组织上，奉行“无人则安，人少则安”的理念。神华集团通过提升信息化、自动化水平，大幅度减少井下高危险岗位的用人，客观上降低了事故发生的概率。神华集团以这一理念重新审视煤矿的建设和发展，大力应用先进技术与装备，优化矿井劳动组织管理。主力矿井采用了一个综采队每班7人的采煤劳动组织方式，井下通风、变电所、排水等固定场所更是实现了自动控制和无人值守，井下用工大幅度减少。

——在煤矿瓦斯治理上，坚持“瓦斯超限就是事故”。瓦斯历来被认为是煤矿“一号杀手”。神华集团坚持认为，只要做到科学管理，将各类隐患当作事故进行处理，就能够将瓦斯控制在安全范围内，从根本上控制和消除隐患，防止瓦斯事故的发生。这一理念进一步强化了科学管理的重要性和有效性，集中体现了关口前移、超前防范的安全管理思想。

——在煤矿安全投入上，坚信“安全投资能产生最佳的效益”。只要煤矿安全需要投入，神华集团就坚定不移地予以保证。在按照规定提取并全额使用安全费用的基础上，还投入了数百亿元用于更新提高安全科技装备水平；针对部分老矿井的人员多、系统复杂等情况，主动在安全投入上给予倾斜，加大生产安全系统的改造力度，不仅实现了安全生产，而且取得了巨大的经济效

益。

神华集团的煤矿安全理念，在各煤炭子（分）公司和广大员工中焕发出强大的生命力，并在实践中不断升华。神东公司提出“只有感悟不到的隐患，没有避免不了的事故”；神宁公司提出“收入=安全+质量+任务”、“安全=细节+流程+执行力”、“执行力=知道+做到”；乌海公司提出“安全是干部的政治生命，安全是员工的最高利益”等一系列全新的理念。这些理念改变了干部员工对煤矿灾害不可控制的认识，成为推动煤矿安全发展的强大力量。

二、构建一套风险预控管理体系，为实现安全发展提供了有效的管理手段

在国家安全监管总局和国家煤矿安监局的指导下，神华集团从2005年开始组织国内许多知名专家，专题研究煤矿安全管理问题。经过6年多的艰苦探索和实践，形成了一套以危险源辨识和风险评估为基础，以风险预控为核心，以不安全行为管控为重点的安全管理方法——风险预控管理体系。

风险预控管理体系就是运用系统的原理，对煤矿各生产系统、各工作岗位中存在的与人、机、环、管相关的不安全因素进行全面辨识、分析评估；对辨识评估后的各种不安全因素，有针对性地制定管控标准和措施，明确管控责任人，进行严格的管理和控制；同时借助信息化的管理手段，建立危险源数据库，使各类危险源始终处于动态受控的状态。

风险预控管理体系由五部分构成：一是风险辨识与管理。主

针对性的管控措施，力争杜绝事故的发生。同时，对各矿风险预控管理体系执行情况进行严格考核，将考核结果在全集团公司内排序通报，并与全员安全结构工资挂钩，不同岗位的挂钩比例有所区别，矿级领导挂钩比例高达60%。推行安全风险预控管理体系以来，神华集团安全隐患大幅度下降，重大隐患得到了超前控制。五是建立了循环闭合的运行体系。风险预控管理体系严格执行PDCA（计划、执行、检查、处理）循环管理方法，建立了从管理对象、管理职责、管理流程、管理标准、管理措施直至管理目标的一整套自动循环、闭环管理的长效机制。管理体系内部各子系统之间既相互联系，又独立循环，有力促进了闭环管理持续改进机制的形成，使安全质量标准和措施在体系运行过程中得到执行、隐患在体系运行过程中得到消除。据统计，神华集团推行煤矿风险预控管理体系以来，员工“三违”现象减少了80%以上，设备故障率下降了77%。六是简便实用，便于职工掌握。从某一个矿辨识的危险源来看，多达几千条，似乎难以掌握，但具体到某个部门和岗位，仅有几条或十几条。以神东上湾煤矿为例，综采煤机司机日常工作需要执行的安全标准仅7条，安全措施仅8条，做成一张小卡片带在身上，就可以随时掌握岗位危险因素和作业规范，保证了每个员工更清楚自己该做什么、按什么标准做，切实形成了全员参与安全管理的格局。

神华集团在煤矿推行风险预控管理体系，其可贵之处在于“落实了一个思想，提供了一套方案，解决了一系列问题”，就是把安

全第一、预防为主的思想落到了实处，提供了一套系统性的安全管理解决方案，最大程度地解决了因规定不具体而“严不起来”、因操作性不强而“落实不下去”的问题，实现了岗位自主管理和风险超前防范。实践证明，风险预控管理体系是一套全面的、系统的、循序渐进的现代安全管理方法，是一套能够集中解决目前我国煤矿安全管理突出问题的长效机制，是不断提升煤矿安全管理水平的重要抓手。

三、探索一条建设现代化矿井的途径，为实现安全发展开辟了新的路子

神华集团的快速发展起步于20世纪90年代初期。当时我国煤炭工业的整体水平还相对落后，安全生产水平较低。神华集团以国家实施能源战略西移、重点开发建设神东煤田为契机，确立了高起点、高技术、高质量、高效率、高效益的“五高”建设方针，开始了神华集团的跨越式发展。经过20余年的努力，走出了一条具有神华集团特色的“系统科学化、生产规模化、技术现代化、服务专业化、管理信息化”的现代化矿井建设之路。

（一）采用先进科学的矿井设计理念建设新矿井、改造老矿井，最大限度地实现系统优化和集约生产。在新井建设上，充分利用煤层赋存稳定、埋藏浅的优势，优化设计，简化系统，工作面走向延长到3000-6000米，工作面长度延长到240-400米；采用大断面、多通道的巷道布臵方式，实现了低阻力通风，有效控制了煤层的自然发火；采用无轨胶轮化运输，减少了辅助运输环

服务单位，不仅有效消除了传统煤矿粗放式管理带来的管理人员多、机构设臵多、安全管理难度大等弊端，而且集中了人才、资源等优势，提高了设备、人员工作效率，实现了全公司的减人提效。实施专业化服务后，综采工作面回撤平均用时由26天降为9天，工作面安装平均用时由15天降为6天，不仅极大地提高了安装、回撤效率，而且提高了设备利用效率和安全生产水平。

（四）多系统集成应用安全生产网络管理资源，推进安全管理的信息化和自动化。神华集团积极推进安全生产信息化、数字化、自动化建设，建设了国内先进的综合信息系统，搭建了集团总部、子（分）公司、煤矿三级信息网络平台。充分利用信息化技术，先后实现了煤矿监测监控和综合信息管理系统的网络化，实现了胶带运输和辅助生产系统的自动化，实现了井上下变电所、风机房、水泵房等岗位的自动控制和无人值守；全部生产矿井建立了较为完善的监测监控和人员定位系统，90%以上的生产矿井安装了移动通讯系统。除井下移动设备以外，所有固定设备均实现了远程控制、监测和诊断，全部生产过程及设备控制均可以在地面调度室完成，在调度室就可以监控多达上万个点的生产运行状况。特别是自动化综采工作面的实施，实现了工作面的记忆割煤、液压支架与采煤机联动；大运量、大功率、单点多驱动、超长距离胶带运输机的使用，加上CST软启动或变频启动、自动顺序开停机、全机分段通讯和监控系统等技术的应用，使主运系统便捷、安全、可靠。井下无线移动通讯的投入使用，可以随时掌握井下

作业人员的工作动态，极大地方便了生产指挥和安全管理。这些信息化、自动化技术的普遍应用，大大减少了井下作业人员数量，简化了作业环节，降低了员工劳动强度，提升了整体安全水平。

四、打造一支素质过硬的员工队伍，为实现安全发展构筑了坚强的人才保障

在安全生产工作中，人的因素始终是决定性的因素。提高人的素质，不仅可以实现自保，更能实现互保。神华集团正是基于这种认识，从战略的高度更加重视煤矿人才的引进和队伍的教育培训，实现了矿工队伍素质和自保互保能力的持续提高。

（一）着力构建人岗相宜、人尽其才的选人用人机制，充分发掘人力资源的潜能。2000年以后，面对煤炭市场好转、人才竞争愈加激烈的形势，神华集团及时调整人才引进策略，变招工为招生，大力引进大中专毕业生。神东公司2004年以来共引进5377名大中专毕业生。人才的大量引进，不仅使公司员工的整体文化素质得到了进一步提升，而且使员工的年龄和专业结构得到了不断优化。目前公司员工21576人中，大专以上学历人员占52%，35岁以下员工占总数的50%。在选人用人方面，坚持大学毕业生到基层锻炼，从工人做起，从班组长做起；坚持“五湖四海，任人唯贤，任人唯能”，建立了“赛马”与“相马”相结合的干部选拔任用机制，健全了公开竞聘、“三推三考”制度，即根据任职条件，由员工自我推荐、职工联名推荐、单位推荐，经过书面考试、答辩面试、组织考核来甄选人才，同时根据安全状况实行“一票

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公司在发挥自身教育培训资源的基础上，每年选派近百名中层管理人员、专业技术人员到清华大学、北京大学等院校进行学习锻炼和系统培训。神东公司充分发挥产学研结合的优势，与清华大学、中国矿业大学等院校建立了长期的合作关系，重点培养高端人才。

人才的聚集和培育，不仅满足了本企业用人的需要，而且还向社会输送了大批人才。近10年来从神东公司走向其他煤炭企业的人才有1693人，其中中层以上干部455人，技术骨干1238人。这些人带去了神东公司的先进技术、管理理念和优秀的企业文化，起到了积极的带动辐射效应，为整个煤炭行业的进步作出了贡献。

五、培育一种具有神华特色的安全文化，为实现安全发展营造了良好的氛围

多年来，神华集团在注重理念引领的基础上，把文化作为一种软实力，坚持“安全文化、重在建设”的原则，紧扣“科学发展、安全发展”这一主题，遵循煤矿安全生产规律，始终把文化建设作为铸魂、育人、塑形的战略措施，树标杆、争一流、创品牌，形成了底蕴深厚、朴素贴切的具有神华特色的安全文化，为安全发展提供了有力的文化支撑。

（一）以“树生命至上的安全观，做安全幸福的神华人”为核心，不断丰富完善安全文化建设内容。尊重人、理解人，生命至上、安全第一，是神华集团安全文化建设的重要指导思想。神华集团把这一思想贯穿于生产经营的每个环节，坚决做到“不安

全、不生产“，体现了生命至上的庄重宣言。这一安全誓言感染着每一位员工，他们基本上都能做到认真落实岗位责任，自觉践行着自保互保的岗位职责。2008年以来，神华集团全面推进“幸福员工”工程，从提高职工收入、开展沉陷区治理和棚户区改造、改善职工住房和就医、方便子女入学等方面，全方位地提高煤矿职工的幸福指数，神华集团煤矿员工的收入大幅增长，职工居住环境大幅改善，职工幸福感油然而生。特别是通过加强矿井现代化建设，井下文明生产环境得到了极大改善，员工劳动强度大幅度减轻；通过定期为矿工进行健康检查，配备先进防护设施，采取多种措施对矽肺病等职业性伤害进行预防等，使矿工珍惜工作岗位的情感和意识不断增强，极大地鼓舞了广大员工做好安全生产工作的积极性和主动性。

（二）加强安全文化传承与创新的融合，着力凝聚安全发展的精神支撑力量。神华集团虽然成立时间不长，但其兼并重组的煤矿不少是过去的老国有煤矿，有着深厚的煤矿文化传统，表现出煤矿工人特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别顾大局的可贵精神。许多老矿工都深深热爱着煤炭事业，对煤矿有着深厚的感情，有的矿工家庭几代人工作在煤矿，成了矿工世家，父子同队、兄弟同班的情况也多处可见。20世纪90年代以后，随着新技术、新装备、新工艺、新材料在神华集团煤矿的大量推广应用，以神东煤矿建设为代表的新井建设理念和技术不断成熟，又逐步形成了一种独具神华特色的“敢于超越、勇争一流”的现

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全，激发出了搞好安全生产的强大精神力量。

神华集团为全国煤矿安全生产创造了很好的经验，但神华人却清醒地认识到，安全生产工作永无止境，煤矿安全只有起点、没有终点，只能从零开始、向零奋进。神华经验不仅适用于神华集团的煤矿，同样适用于其他各类煤矿。神华经验在全国煤矿系统的全面推广，必将对全国煤矿安全生产形势持续稳定好转产生重要影响，推动全国煤矿安全生产水平不断迈上新的台阶。