项 目 经 理 部 管 理 办 法_项目经理管理
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项 目 经 理 部 管 理 办 法
中铁四局集团第八工程分公司
二00五年一月一日
前 言
为加强和规范项目经理部的各项管理，根据项目法施工的管理要求和我公司的自身特点，我们组织编写了《中铁四局八分公司项目经理部管理办法》，本办法以项目管理为对象，以提升公司项目成本管理水平为手段，以提高经济效益为目的，较全面的阐述了项目经理部的主要管理内容，为各级管理人员在项目日常管理中提供了操作依据和标准，同时也作为公司近几年在责任成本管理运行中的经验总结，提供给大家作为参考。
在编制本册的过程中由于受时间和水平等诸多因素所限，不足或缺陷仍然难以避免，诚望各级管理人员在实践过程中不断总结经验并提出有益意见和建议，使我公司的项目管理工作不断完善。
二00五年 月 日
中铁四局集团有限公司第八工程分公司文件
中铁四八办［2005］第29号 关于颁发《项目经理部管理办法》的通知
公司各部（室）、各项目经理部：
企业管理是企业永恒的主题，企业管理的完善与否，关系到企业的生存与发展。项目经理部是企业最基层的管理单位，为规范项目经理部的各项管理，不断提高项目的管理水平，在总结经验的基础上，公司组织编写了项目经理部管理办法，现予公布，自二00五年一月一日起试行。
希望各经理部认真组织学习，正确理解并遵照执行。同时在执行过程中将你们的意见、建议及时向公司反映，以便修订完善。
二00五年一月一日
主题词：经理部 管理办法
抄送：公司领导
中铁四局八公司办公室 2005年2月17日印发
目 录
一、项目经理部的组织机构
二、责任成本编制办法
三、责任成本管理办法
四、责任成本管理工作检查细则
五、财务管理办法
六、施工技术管理
七、安全、质量管理办法
八、劳动用工管理办法
九、物资管理办法
十、机械设备管理办法
十一、机车、车辆管理办法
十二、验工计价、调概索赔管理办法
十三、建设工程施工专业分包合同（范本）
十四、建筑工程施工劳务分包合同（范本）
十五、党群工作 第一章 项目经理部的组织机构
第一条 项目经理部的设立
1.1根据项目法施工管理的要求,工程项目中标后,公司设立项目经理部,对工程项目实施统一管理。项目经理部应工程项目的要求而设立，随项目的竣工完成而解体。
1.2项目经理部是负责工程项目现场管理，对外代表本公司全面履行施工承包合同的经济实体，是在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工进行全面生产经营的管理机构。
1.3项目经理部必须接受公司的统一领导和公司管理部门的业务指导，及时向公司通报各种信息。涉及大局、影响面广的重大问题必须坚持请示汇报制度。项目经理部内部重大事项的决策，如：大宗物资采购合同的签订、分包队伍的选择与合同签订等，必须通过经理部集体研究决定，并记录在案。
1.4项目经理部的主要任务是：围绕项目施工合同及内部责任成本合同，精心组织，科学管理，确保项目实施过程中的安全、质量、工期、成本控制及精神文明建设等目标的实现，争取企业效益的最大化；依托施工项目，负责项目所在区域的经营、市场开发工作。
第二条 项目经理部的职权 2.1 主要职责
2.1.1代表公司处理与业主、设计单位、监理单位、地方政府、局指、兄弟施工单位、分包队伍等各方面的关系。
2.1.2代表公司认真履行施工承包合同，合理组织施工生产，对安全、质量、工期、文明施工等全面负责。
2.1.3及时足额收取工程款；合理调度、分配、使用项目生产资金；及时足额上缴公司上缴款。
2.1.4组织编制项目竣工文件和决算资料，负责工程验交、调概索赔、变更设计、费 5 用清算、债权债务清理、资金回收、工程移交等各项工作。
2.1.5配合公司做好本区域内的生产经营工作。
2.1.6做好工程在建期间各种专业、管理人才的培养、使用工作；总结施工经验，积累各种资料，做好技术的储备积累工作。
2.1.7大力推行项目责任成本管理，严格执行公司下达的责任成本合同，并分解下达分项目责任预算指标。与项目队及职能部门签订责任成本承包合同，定期考核各责任中心的业绩，并进行奖罚兑现。
2.1.8实施项目成本控制，编制成本计划，每月（季度）召开经济活动分析会，严把成本控制的各项关口。每季度组织验工计价（计量支付工作按月），经常对生产现场进行盘点，及时发现成本控制中存在的问题，并采取措施予以改进。
2.1.9经理部解体时，向公司办理各项财产的移交。2.2 主要权力 2.2.1生产指挥权。
2.2.2施工组织与技术决策权（重大技术方案报公司审批）。2.2.3物资采购权（甲供、公司控物资除外）。2.2.4生产资源决策权和有偿使用权。
2.2.5调整使用各类专业技术人员的建议权和项目内部员工调配权。
2.2.6责任成本合同内的工资分配权(总体分配方案须报公司劳资部审批后执行)。第三条 组织机构主要职责 3.1项目经理
3.1.1根据公司明文确定的组织机构形式，合理安置公司人事干部、劳资部配置的人力资源（骨干人员可与人事、劳资部门协商选聘），组建好项目经理部。选用外协施工队伍应经领导班子集体讨论决定，不能个人说了算。同时应与外协施工队伍签定廉政合同或在用工合同中写明廉政条款，严禁接受分包单位或个人的贿赂、吃请，经理部领导的 6 亲友不得在本人管辖的范围内承包工程。
3.1.2组织制定项目经理部各类人员的职责权限和各项规章制度，做好与上级各管理部门业务联系，定期报告工作。
3.1.3代表项目经理部与公司签定责任成本承包合同，履行承包合同中规定的各项条款，确保完成公司下达的各项经济指标。
3.1.4教育、督促所属员工遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，根据工程情况，对员工进行业务技能培训，提高员工综合素质。
3.1.5在上级授权范围内，对分项工程组织劳务分包或专业分包，并对分包工程的进度、质量、安全、成本实行全面监督管理，考核验收。
3.1.6根据公司年(季、月)生产计划，组织编制月施工计划、作业计划及人、财、物、设备的调配使用计划，与有关部门签订供需包保合同或租赁合同，并严格履行。
3.1.7科学管理进入项目范围内的人、财、物，协调与分包单位之间的关系，及时解决施工过程中出现的问题，不断提高综合经济效益。
3.1.8严格财经纪律，加强财务管理和预算管理，在上级确定的项目责任成本预算的基础上，推行多种形式的承包责任制。在工程款划拨过程中严禁收受贿赂，严禁虚列工程款，严禁超付、预付、重复支付或克扣工程款。
3.1.9定期组织工程项目经济活动分析，制定降低成本的措施，并严格落实；做好工程价款的清收工作。
3.1.10搞好与建设单位、监理单位、当地政府等方面的关系，及时解决各种纠纷，并组织做好各种原始凭证的搜集、记录、保管工作。根据工程实际施工情况与施工合同的差异，组织工程部收集整理调概索赔资料，及时做好调概索赔工作；组织做好工程竣工验交工作。
3.1.11积极开展对外经营，及时跟踪、提供经营信息。
3.1.12履行公司规定的各项义务，接受上级领导和有关部门的监督和指导。3.2 项目副经理
3.2.1按照项目经理的分工完成各项任务，协助项目经理管理施工项目。3.2.2对项目经理负责，及时提供和反馈项目施工管理过程中的各种信息。3.2.3为项目经理提供生产、管理建议，并在获准情况下负责实施。3.2.4项目经理不在时,经授权代理项目经理行使职权。3.3 项目总工
3.3.1行政上受项目经理领导，负责经理部施工技术工作，完成项目经理交办的各项工作。
3.3.2执行有关技术规范标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，组织编制实施性施工组织设计，制定安全生产和保证质量措施、工程创优规划，并组织实施。
3.3.3主持项目经理部的施工技术组织和技术攻关等工作，为项目施工提供必需的技术指导。
3.3.4负责经理部的技术人员的管理和培养工作。
3.3.5负责组织审核施工图纸和实物工作量，做好变更设计，调概索赔原始资料整理签认，及时做好调概索赔清算工作。
3.4 工程部
3.4.1根据施工承包合同的要求，制定科学合理的施工组织设计，并组织实施，同时加强过程控制。制定质量、安全保证措施。
3.4.2组织开展科研及新工艺、新技术的推广工作，寻找解决施工难点、提高工作效率和工程质量的方法。
3.4.3负责调度工作，传递有关信息，合理调配生产要素，确保施工生产顺利进行。3.4.4与工程建设方、工程监理及相关单位和地方各级政府协调配合，优质、安全、高效、按期完成施工任务。
3.4.5按与公司签订的责任成本合同，对责任成本指标按单项进行指标分解；协助财 8 务、物资部门进行成本控制工作。
3.4.6负责提供定额材料、劳动用工、机械设备的需用量。
3.4.7强化专业分包和劳务分包管理。负责对工程/劳务分包方的资质审查，并将初审意见报公司相关部门，严谨合同条款，合理分析确定分包单价，监控分包工程的工期、质量，及时办理分包结算与清算。保管分包合同，在工程结束后交公司相关部门。
3.4.8负责验工计价，收集整理变更设计、调概索赔原始资料，按要求及时编制并上报相关预算资料。在验工计价、民工结算等工作中，严禁收受贿赂、吃请，严格执行党风廉政建设的有关规定。
3.4.9按照有关规定和程序，负责施工图纸、资料、技术档案的收集、整理、归档工作；负责编制竣工文件并移交。
3.4.10建立健全验工计价台帐、分包工程计价台帐等施工台帐，按月对各责任中心进行计量和工程验收，并对工程数量的控制负责。定期分析验工计价、民工结算、变更设计、工程质量、返工损失对成本的影响。
3.4.11 按照公司有关规定，完成工程测量、工程试(检)验、检测及相关设备的管理工作。
3.5 财务部
3.5.1业务上受公司财务部的指导、监督，为经理部服务，履行会计主管委派制。3.5.2按照规定进行会计科目设置、编制会计凭证和进行账簿登记，正确进行会计核算，按时编制、上报会计报表。
3.5.3按照国家、集团公司和公司财务规定，严肃财经纪律，严格执行财务管理和会计核算制度，确保现款上交。及时清理清收外欠工程款，严格控制责任成本，严禁挥霍浪费，用公款高消费。在工程款划拨中严禁收受贿赂，严禁虚列工程款、超付、预付、重复支付或克扣工程款。
3.5.4组织编制项目经理部责任费用预算，将责任费用分解到各职能部门，并加以考 9 核落实。
3.5.5参与责任成本指标的分解；组织项目队、班组承包核算、考核工作。3.5.6建立责任成本台帐，收集整理相关资料为绩效考核及成本预测、决策积累资料。3.5.7组织经理部进行经济活动分析，找出影响经济效益的因素，做好责任成本日常核算工作。
3.5.8参与经济合同的研究、审查。3.6 物资部
3.6.1负责项目物资供应和管理工作，对工程所需物资的计划、采购、供应工作实行统一管理，对材料成本、质量及其现场管理负责。
3.6.2建立健全物资管理的各项规章制度，建立材料收发台帐，收集整理并保存各种原始资料，做好材料消耗记录，并按工号和班组核算材料盈亏。
3.6.3根据工程部的单位工程材料计划和材料消耗定额等资料，按季(月)编制季度(月)材料计划，建立分区段、分工号物资“总量控制台帐”及分工号“限额领(发)料台帐”，按台帐实行材料控制，使材料消耗控制在定额之内。
3.6.4根据“总量控制台帐”，按工程进度，审核、汇总季(月)度计划，适时组织进料，减少资金占用，降低采购成本。物资采购必须严格执行公司的有关规定，进行市场调查、招标并集体审核，严禁在采购过程中收受贿赂损公肥私。
3.6.5做好物资设备的修旧利废与物资回收处理工作。废旧物资处理按规定报批，所得收入按规定入帐，不得截留、挪用、私分或设立小金库。
3.7机械部
3.7.1建立健全机械设备各项管理制度。严格执行《中铁四局集团第八分公司机械设备管理办法〔试行〕》。
3.7.2按照实施性施工组织设计要求提报满足施工生产需要的机械设备使用计划。3.7.2加强机械设备管理、提高机械利用率和完好率。3.7.4建立健全机械台账，记录机械运转动态数字，根据机械设备完成实物工作量分析考核各种消耗情况。
3.7.5合理选择社会机械设备，努力降低机械设备租赁费用。3.7.6负责制定机械设备消耗定额。
3.7.7负责本项目的动力、燃料、配件、维修费用的成本控制工作。
3.7.8经公司授权的机械设备的采购、维修、报废处理，必须严格执行公司的有关规定，进行市场调查、招标并经集体研究，严禁利用职务之便收受贿赂损公肥私。
3.8 安质部
3.8.1加强工程质量管理和安全生产工作，依据工程质量要求，实施创优计划，并将用于安全质量措施的费用控制在责任预算指标内。
3.8.2对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和项目竣工质量验收工作，指导班组、协作队伍自检，防止发生质量事故和避免返工损失。
3.8.3负责责任中心的已完工程质量签证，并按照贯标要求组织实施。3.8.4负责制定环境、职业健康目标，并定期对目标实现情况进行分析评价。3.8.5负责项目施工过程中环境因素的识别、登记，对环境因素进行评价，确定重要环境因素，建立项目《环境因素清单》和《重要环境因素清单》，并报公司安质部备案。
3.8.6负责项目施工过程中危险源的辨认、登记，对危险源进行评价，确定重大危险源，建立项目危险源清单和重大危险源清单，并报公司安质部备案。
3.8.7负责对辨认出的重要环境因素和重大危险源制定相应的控制措施，并负责控制措施的实施与评价。
3.9 综合办公室
3.9.1负责人力资源及劳动工资、劳动定额、社会保险等管理，合理组织劳动力；协助有关部门做好工费、间接费指标的测算、分解工作。
3.9.2负责办公用品的采购、保管和发放以及生活后勤的管理工作。3.9.3负责员工的教育、岗位培训、考试及证书的管理工作。3.9.4负责外来人员的接待和其他公共关系工作。3.9.5负责卫生医疗、防疫和计划生育工作。3.9.6负责党建和宣传工作及文秘工作。3.9.7负责工地治安保卫及其他工作。3.10 项目队
3.10.1按照施工组织设计及施工计划组织施工。
3.10.2按照项目经理部责任成本管理措施落实责任成本承包，建立健全责任成本管理责任制，实施工程成本全过程的控制；指导班组开展责任成本核算，每月召开责任成本分析会，发现问题及时纠正。
3.10.3依据经理部编制分解的单项分部工程责任预算，对班组或个人实行各种形式的责任成本承包；按劳动定额和材料消耗定额及完成实物工作量进行考核，确定内部收入。
3.10.4制定本项目队的施工措施，确保安全、工期、质量目标的实现。3.10.5负责项目队的技术和有关资料的积累工作。3.10.6负责现场物资、工机具的使用和管理工作。3.10.7做好劳务用工的使用管理工作。
3.10.8负责项目队现场安全文明标准工地的建设。
第二章 责任成本编制办法
根据项目法施工的要求，为了保证责任成本管理工作的顺利实施，只有做好责任成本的事前预测，期中监督，事后考核，才能保证企业效益目标的实现。公司有关部门对中标的工程项目，应组织人员认真进行概预算分析，以项目中标价为基础,根据施工组织设计，实际工程量和现行定额，并充分考虑市场价格和本公司的综合实力，确定项目的责任成本费用，确定项目成本的可控范围，预测工程项目成本支出和目标利润，制定合理的责任成本。
第一条 责任成本的编制原则
1.1“零利润”原则。公司是项目的利润主体，经理部是项目的责任成本主体。所谓“零利润”是指在编制责任成本预算时目标趋向。
1.2“正推法”计算原则。根据项目施工图数量、实施性施组和人工、材料、机械设备的价格，以及其他预计的各种成本支出，推算出经理部应该发生的成本费用。
1.3实事求是与节约的原则。责任成本预算应符合施工现场实际，是能够满足经理部正常施工生产和现场管理所需要的合理最低费用。比如对于定额中消耗量过大的项目，要根据实际情况进行适当调整。
1.4统一标准原则。施工方法、工序的确定以合理的施工组织为基础，数量的确定以施工图数量为基础，材料单价以施工现场调查价为基础，工机单价执行内部的价格体系。
1.5可控性原则。项目经理部只对可控费用负责，不承担市场风险，包括投标风险。如物价非正常水平剧烈上涨，超出经理部承受能力，中标价低于行业平均利润水平带来的风险等。但项目经理部必须承担管理和技术风险。
第二条 责任成本的编制依据
2.1工程项目的招标文件、答疑、投标书等投标资料。2.2工程施工合同、补充合同和有关纪要内容。
2.3施工图纸及其工程数量。工程数量原则上以编制期施工图标明的工程数量或工程承包合同中明确的以及经业主审核批准的数量为准。
2.4经公司批准的施工组织设计。当实际施工方案和工艺与批准的施工组织发生较大差异，并对工程造价产生较大影响时，应及时报公司批准。
2.5公司批准的经理部机构设置、定员标准及管理费标准。2.6由项目所在地工程定额管理部门发行的材料价格信息。2.7调查资料。第三条 责任成本的组成责任成本组成从其受控主体看，包括三个部分：自控部分、司控部分、共控部分。共控部分主要指甲供料或公司采购的材料，其采购单价由公司负责控制，而其消耗量则由经理部负责控制。
第四条 铁路铺架工程责任成本的编制标准和方法 4.1责任成本的主要内容
铁路铺架工程责任成本的主要内容包括：人工费（含机械人工）、材料费（含机械燃油、电费）、机械经常维修费、运杂费、其他直接费、大型临时设施费、小型临时设施费、间接费及管理费、车站配合费、调遣费、车辆租用及货车延时费、奖励基金、工程质量保证金、税金等。根据不同工程项目的具体情况，责任成本费用项目作相应调整。
责任成本中不含以下费用：机械设备固定资产折旧费、大修理费，工资附加费、统筹劳动基金、住房公积金、补充养老保险及医疗保险、失业保险金，工程完工后人员、设备的调出费用。
4.2责任成本编制
4.2.1人工费：以劳动定额统计的用工数量为基础，乘以人工单价。人工单价基期为32元/工天，编制期单价根据工程所在地区、工程本身复杂程度以及公司当期经济效 14 益情况确定。人工费为扣除公司控制的奖励基金和工程质量保证金后的费用。人工费包括经理部所有人员的工资、奖金和民工工费。
人工费=人工工天×人工单价－奖励基金-工程质保金
4.2.2材料费：包括甲供料、公司供料、自购料、机械燃油及工程用电等费用。甲供料、公司供料以定额消耗数量为基础，乘以供料单价。自购料、机械燃油及工程用电费以定额消耗数量为基础，乘以现场调查单价，但调查单价原则上不超过当地信息价。
4.2.3机械经常维修费：因机械设备基本上为公司自有，责任成本中不考虑大修理费和折旧费，燃料动力费已含在材料费中，因此责任成本中只计列机械经常维修费。此费用以定额消耗量为基础，乘以50%的机械经常维修费单价。
对于非公司所有的机械设备，机械费=机械台班数量×机械台班定额的不变费单价。4.2.4运杂费：主要包括营业火车运费、工程列车运费、汽车运费、过轨费和装卸费等。
4.2.4.1营业火车运费：根据材料的料源、铁路运输计费重量，按《铁路货物运价规则》的规定测算出营业火车运费。
4.2.4.2工程列车运费：根据材料的重量和材料的平均运距，按0.028元/t.km，其中桥梁计列1.6的游车系数。
4.2.4.3汽车运费：施工组织设计和投标书中确定的需要汽车运输的材料计算汽车运输费用。汽车运输单价原则上以调查价为准。
4.2.4.4过轨费：材料运输需通过既有线则发生过轨费。过轨费按《铁路货物运价规则》规定进行计算。
4.2.4.5装卸费：综合现行的设计概算编制办法和调查情况计算。
4.2.5其他直接费：主要用于生产用工具、用具、检验试验等费用的支出。本项费用以投标书中冬、雨、夜、“三项”费用等之和为基数乘以25%列入责任成本。
4.2.6大型临时设施费：包括轨排场、存梁场、预制场、换装站、停机岔线、临时 15 通讯等。根据工程项目的规模和施工生产的实际需要以及施工组织设计确定的大临项目和数量，本着节约与实用满足合同要求的原则，按照成本编制办法据实测算。大临费用包干使用，原则上不予调整。
4.2.7小型临设施费：主要是指自建和租用的经理部管理人员、生产人员生活和生产办公用临时房屋。按照经理部的机构设置，定员数量以及施工工期等因素，按实计算。
4.2.8间接费及管理费：包括差旅费、通讯费、办公费、业务招待费、本项目的经营费、施工生活生产指挥车辆使用费等。对于由公司内部员工自己施工的工程项目，本项费用以人工费为基数（包括奖励基金和工程质量保证金）乘以10%～17% 对于以外协队伍施工为主的工程项目，此项费用依据项目施工的实际情况按每个单项进行测算。
4.2.9车站配合费：主要是指与施工所在地的车站、工务、电务等铁路运输部门在施工配合等方面发生的费用，按施工所在地铁路有关部门的文件规定，签订的施工配合协议以及以往类似工程的经验综合测定。
4.2.10调遣费：是指经理部人员和机械设备调遣费。人员调遣费按公司核定的定员数量、路费标准及公司规定的一次性发放备品费用标准计列；机械设备调遣费按公司核定的机械设备数量、起运地点、运输方式和设计概算编制办法的规定计算。
4.2.11车辆租用及货车延时使用费：包括路用车辆租用费、货车延时使用费。路用车辆租用费依据施工组织设计的施工方案、工期、进度要求确定使用数量及使用时间，按照《铁路货物运价规则》规定计算租用费。货车延时费：根据直发料的实际装车情况，测算出货车的使用数量；根据卸车能力，确定货车延时使用时间。单价按规定计算。
4.2.12工程奖励基金和工程质量保证金:这两项费用从工费中单独列出由公司控制使用，根据该工程项目的工期、进度、质量及安全等情况，由公司定期考核后返还经理部，对于发生安全、质量事故或不能按合同要求完成施工任务的，此项费用公司将酌情扣减直至扣完。4.2.13税金：指工程的营业税金及附加，由公司控制使用。第五条 其他工程责任成本的编制标准和方法 5.1责任成本的主要内容
其他工程责任成本的主要内容包括：直接费、管服人员工资、其他直接费、大型临时设施、小型临时设施、间接费及管理费、调遣费、奖励基金、工程质量保证金、税金等。并包含非自有设备固定资产折旧费、大修费。但不包含下列费用：自有设备固定资产折旧费、大修费，管服人员工资附加费、统筹劳保基金、住房公积金、补充养老保险及医疗保险、失业保险金，工程完工后管服人员、自有设备的调出费用。
5.2责任成本的编制
5.2.1直接费：根据单项工程施工图数量和相应的综合单价计算，综合单价包括工、料、机三部分。
5.2.1.1综合单价的形成●原则上采用国家或行业现行的预算定额，并考虑市场价格和本公司的实际施工水平等因素进行确定。当定额缺项时，可根据现场施工情况及有关实验数据，综合分析测定补充定额。
●根据市场形成价格，价格围绕价值上下波动及价格受供求关系影响等原理，综合单价应是工程所在地的市场价，或公司历年同类项目发包的平均价，或是兄弟单位同类项目的发包价。
●分析单价。根据工程项目的实际工作内容，逐项分析组成单价的各种工料机真正的消耗量，施工难易程度大小，据此测算出组成其成本费用的综合单价。
●分析测算单项工程综合单价时,工费标准按20元/工日计，不分地区类别。材料价格按调查价，个别材料无法调查时，可采用当地材料信息价格；机械费按相应的机械台班定额调整其可变费后的单价或当地机械的租赁价，由公司提供的机械设备仅计可变费用和50%的经常维修费。5.2.1.2综合单价的作用。
综合单价应理解为工程发包限价，而不应该理解为直接对外发包单价，低于综合单价发包所取得收入归经理部所有。
5.2.2管服人员工资：管服人员工资标准可参考公司以前年度在岗人员平均收入、施工地区的消费水平、交通状况、工程复杂程度、工期长短等因素综合测定。按1200～1800元/月.人计算，时间以合同工期为基础，人员以人事部、劳资部的人事令为准。如果工期延长，经理部应积极向业主索赔，取得索赔后，公司按上述标准调整成本；索赔不成，公司按600～1200元/月.人酌情考虑。
5.2.3其他直接费：主要用于生产工具、用具、试验检验等费用的支出。本项费用采用经验指标法计算。
5.2.4大型临时设施费。主要内容有：临时便道、便桥、便涵、供电干线、供水干线、砼搅拌站、制梁场地建设、租地、复耕费等。根据经公司主管部门审定的施工组织设计中的施工方案及必要的工程项目数量，按相应的计费标准计量，同时参考投标时大型临时设施报价情况综合测定。计费标准参考正式工程的相关单价，或采用单价分析法，以及根据当地政府的有关文件规定确定。大临费用包干使用，一经确定不予调整。
5.2.5间接费及管理费：包括差旅费、通讯费、办公费、业务招待费、本项目的经营费、施工生活生产指挥车使用费等。本项目费用以管理服务人员工资的30～40%和分项分析后计列。
5.2.6小型临时设施费用同4.2.7条；调遣费同4.2.10条；奖励基金和工程质量保证金同4.2.12条；税金同4.2.13条。
第六条 根据工程项目的实际情况，不宜采用预算方法确定项目的责任成本时，可依据合同价或经批准的设计概算价，采用倒推法确定责任成本。倒推法是：责任成本=合同价（批准的设计概算）-上缴集团公司牌子费-经营开发部经费-上缴集团公司管理费-工资附加费-基本养老金、住房公积金等-公司管理费-公司项目平均利润。第七条 责任成本的确定流程
7.1责任成本编制主体为公司预算成本部，相关部门为工程部、财务部、劳资部、人事部、机械物资部、运输部等部门。
7.2预算成本部、机械物资部根据本办法，适时对施工现场实地踏勘，并对材料详细调查了解，根据施工组织设计并充分考虑经理部责任成本预算编制的合理要求，认真测算，反复推敲，在项目部进场二个月内，拿出责任成本预算的初稿，报公司领导审阅。
7.3根据公司领导的指示，对初稿进行修改，形成正式方案，报公司责任成本领导小组审查，确定责任成本预算。根据具体情况，如果领导小组认为有必要，也可听取经理部领导对责任成本预算编制的意见，在确定责任成本预算时进行参考。
第八条 责任成本的实施
8.1经公司责任成本领导小组研究决定的项目责任成本，以《责任成本承包合同》的形式与经理部签订承包合同，该合同抄送公司有关领导及预算成本部、财务部、审计部、劳资部、企管部、工程部等有关部门。
8.2《责任成本承包合同》作为经理部经济目标考核的主要依据，具体考核办法参见公司有关文件。
第九条 责任成本的调整
9.1非特殊情况，责任成本一经确定，原则上不予调整。
9.2责任成本工程数量与实际施工存在较大变化，根据甲方批准的验工计价或补充合同数量变化进行调整，调整的比例原则上按责任成本占合同总额的比例，必要时按规定单独核算。
9.3国家的重大政策调整或自然灾害等人力不可抗拒的因素，使工程遭受重大损失，公司认为有必要进行调整时，可以考虑调整。
第十条 经理部各部门责任成本管理的职责 10.1财务部10.1.1组织编制经理部责任费用预算和责任资金预算； 10.1.2参与责任成本承包合同签订。
10.1.3实施成本控制和成本监督、检查、考核成本计划和责任预算的执行情况，负责计算汇总各责任成本并进行分析。
10.1.4收集整理成本资料，为编制责任预算和领导决策提供信息。10.2工程部
10.2.1负责编制和落实施工组织设计，并根据施工现场的实际情况及时调整和优化施工组织设计，合理配置生产资源。提供现场准确的工程数量。
10.2.2测定责任成本预算中的工、料、机数量,编制现场责任成本预算。10.2.3负责编制和落实施工计划，对各责任中心所完成工程（产品工作）数量进行计量验工工作。
10.2.4负责对甲方的验工计价，并根据施工实际情况与合同的差异做好调概索赔工作，并测算由此引起责任成本的变化情况。
10.2.5考核各责任中心的施工进度、工程质量。10.3机械部
10.3.1组织调查施工地区的电力、燃料、及机械设备的租赁及配件价格。10.3.2负责提供编制成本计划所需的机械使用费资料。10.4物资部
10.4.1组织调查施工地区各种材料实际价格，并测定责任单价和业务提成费率。10.4.2负责提供编制责任成本预算的材料费资料。10.5综合办公室
10.5.1调查施工地区人工费单价，测定分项工程或工序的工天责任单价。10.5.2负责提供编制成本计划所需的人工费资料。
10.5.3考核分析工时利用和成本预算中工天定额的完成情况。10.6各责任中心
10.6.1对责任预算进行分解，与公司编制责任预算资料进行对照，制定适合本单位的责任指标。
10.6.2在确立的责任成本预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的成本预算，划清各级责任中心的责任范围，及时检查分析执行情况，随时做好记录，并对存在的问题，及时采取有效措施予以解决。
10.6.3向上一级责任中心提出调整费用的申请。第十一条 其他
公司各级、各部门按各自的职责范围应积极配合、协助抓好责任成本测定、控制工作。
第三章 责任成本管理办法
为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。
第一条 责任成本管理的原则
1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。
1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。
1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。
1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。
1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。
1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。
第二条 责任成本管理体制
2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工 22 作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。
2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。
2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。
2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。
第三条 责任成本管理岗位职责
项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。第四条 责任成本费用控制 4.1责任成本控制
责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。
4.1.1 人工费控制
4.1.1.1人工单价的确定和控制
人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作业队（班组）签订工费承包合同。
4.1.1.2工天数量的控制
工天数量按照劳动定额或内部施工预算计算确定，并考虑一定比例的安全生产、工 23 地文明施工工天，以承包合同的形式包给作业队（班组），具体控制过程：
●项目部劳资员根据班组承包范围，计算各单工号用工天数和用工总天数，用于结算时控制。
●月初，项目部劳资员根据当月生产计划，计算分析当月总用工天数及各工种用工天数，并下给作业队（班组）。
●月末，项目部劳资员根据当月完成的工作量实用工天及合同规定的价格办理承包结算。
●根据项目承包合同中非生产用工指标，对超出非生产用工指标的工天予以核减。4.1.1.3按实施性施工组织合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。
4.1.1.4作业队（班组）工资分配要制定较为稳定的分配方案，并经项目部批准后实行，不允许有拖欠或超发现象发生。
4.1.2 材料费控制
4.1.2.1材料价格控制。材料价格主要是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，其控制主要体现在以下几个方面。
●严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册；采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。大宗材料实行招标形式采购。供应商经集体研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。
●严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样，送中心试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。水泥按规定分批次抽样试验，进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，如无出厂合格证及试验单的，不得采购。现场验收人员在材料验收中，及时严格办理验收手续，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，防止将超耗或短缺计入材料成本。●运费控制。合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。材料采购地点应结合采购单价综合考虑。
4.1.2.2材料用量控制
材料消耗量控制主要由项目经理部在施工过程中通过限（定）额领（发）料来落实，具体表现在以下几个方面: ●定额控制，按单工号定额消耗总量限额发料，建立主材单工号材料消耗控制台帐，并实行节奖超罚制度，对于超定额领料，必须查明原因，根据不同情况给予一定的经济处罚。
●指标控制，对于没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控制的方法。根据具体情况和节约的要求，制定领用材料指标，以此指标控制发料，超过指标的材料要经过严格审批才能领用。
●严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实性。
●各种材料进场时，材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。在发料的过程中要严格计量，防止多发或错发。
●自有周转材料按公司规定摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算并列入当期成本。
●施工过程中对部分小型零星材料(如铁钉、铁丝等)折算成货币代替实物，包干使用。具体做法是：根据某一项目的工程量计算小材料的数量，折算成货币，包给班组超支自负，节约部分班组自得。
4.1.2.3对于劳务分包或专业分包，区分不同形式采取不同方法控制。
●劳务分包。由项目经理部（项目队）供料，原则上实行限额发料办法加以控制，对于超额使用的材料，在其劳务结算时从其劳务费中扣除。
●专业分包。若自行采购供应，项目经理部应以责任成本为基础，以计价方式结算； 25 若由经理部供应，按上款执行。
4.1.3 机械费的控制
4.1.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置，合理降低租赁价格，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。
4.1.3.2加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配合，提高台班产量。
4.1.3.3建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。4.1.4 分包工程的控制
4.1.4.1对外分包工程严格实行项目法分包管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订分包合同，明确双方的责任。
4.1.4.2分包工程采用竞标方式，经“项管会”研究讨论择优录用，分包单价控制在责任预算价或公司指导价以内。因特殊情况，分包价高于责任预价或公司指导价时，必须报公司批准同意后执行。
4.1.4.3建立分包单位物资供应台帐，实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，防止出现倒卖现象。
4.1.4.4安质部要对分包工程的施工过程进行质量控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额5-10%的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。质保期内发生的维修费用由分包单位负担。
4.1.4.5分包单位的分包价原则上一次包死。确需变更增加的，必须在施工前由工程部根据分包合同相关单价或计算单价并经协商好后经过项目经理签认方可成立，当业主或经理部提出变更减少工作量时，经理部应及时核减分包单位的分包总价。
4.1.4.6分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本。并建立外包工程计 26 价台帐（工程部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。验工计价单应由分包方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方签订“末次结算封帐协议”，避免事后经济纠纷。
4.2 责任费用的控制
4.2.1根据公司下达的责任费用预算进行合理分解，将控制指标分解落实到部门或个人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。
4.2.2 严格控制非生产人员和非生产性支出。
4.2.3实行“一支笔”审批制度，项目经理在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，报销必须符合财经制度和公司的规定，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。
4.2.4制定费用开支标准及各项费用管理办法。
4.2.5对费用开支标准的执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。
4.2.6严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。
第五条 责任成本核算与考核兑现 5.1 责任成本核算的原则
责任成本核算是指责任单位收集成本资料、数据，凡是能用成本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、项目队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责。
5.1.1项目独立核算原则
5.1.1.1贯彻项目直接发生制。项目成本费用应为施工项目直接发生，是会计核算项目的制造成本。
5.1.1.2划分前后方费用。分清公司费用与项目现场管理费，原则上公司费用不应列入项目核算的内容，项目核算的内容应与责任成本预算的内容一致。
5.1.1.3划分前后项目之间的成本费用。以项目经理部组建进点的时间作为项目核 27 算的开始时间，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用核算的截止时间。在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目核算，其发生的成本费用由原项目核算但不计入考核范围。
5.1.2遵循会计核算的一般原则，按企业财务规则和企业会计准则、施工企业会计制度进行核算。
5.1.3为责任成本承包和管理服务的原则，会计核算资料应满足项目责任成本承包和管理的要求，而不是企业外部对会计核算的要求，因此，责任成本核算的内容和形式应与责任成本承包和管理的要求相一致。
5.2 责任成本核算的内容
5.2.1责任成本核算的主要内容包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、其他直接费、间接费和管理费、大临、小临、调遣、货车延时费、路用车租用费等。
5.2.2分包工程费用按月结算，严禁预支，由计财部、工程部、安质部到现场计量，并由项目经理部相关部门按规定计价计入各成本项目。
5.2.3项目经理部对施工的全部工程，既要核算全部工程成本又要分别核算每个项目的工程成本，分清成本核算对象。一个单位工程由两个或两个以上独立核算施工单位共同施工时，要分劈责任成本预算，各自核算其自行施工部分。
5.3 责任成本台帐
5.3.1分工号责任成本控制台账，由财务部负责填制，可以明细账代替。5.3.2分包工程计价台账，工程部负责填制。5.3.3开累材料消耗统计表，由物资部填制。5.3.4分工号材料限额供应台账，由物资部填制。5.3.5验工计价台账，工程部负责填制。5.3.6责任费用控制台账，财务部填制。
5.3.7分工号工天利用台账，综合办公室填制。综合办公室应印制格式表，责成工 28 班按天记录。
5.3.8分工号机械台班消耗台账，由机械管理人员填制。应印制格式表，交机械操作员按天填写机械运转记录。
5.3.9责任成本预算执行分析台账，财务部填制。5.3.10分包工程计价付款台账，财务部填制。5.3.11业主计价拨款台账，财务部填制。5.3.12资金使用台账，财务部填制。
5.4 考核兑现按《项目经理部考核兑现办法》执行，项目部对项目队、班组考核兑现按双方承包兑现合同办理。第四章 责任成本管理工作检查细则
为了规范和促进项目经理部的责任成本管理工作，提高项目管理水平和经济效益，使责任成本管理工作成为项目经理部自觉遵守、执行的日常管理和基础工作，同时也可以为指导项目经理部各职能部门的工作，明确公司将在今后的责任成本业务检查的内容，特制定本细则。
第一条 公司以预算成本部、财务部、工程部、机物部、运输部、人事部、劳资部、企管部、审计部、安质部、宣传部等有关部门为主责部门，相关部门配合，组织责任成本工作小组或公司综合检查组，按照公司规定的各管理办法对经理部的责任成本管理情况进行检查。
第二条 检查方式及时间
2.1检查方式分现场检查和汇报检查。汇报检查由被检单位按公司有关规定和要求将相关资料上报公司检查小组。上述两种方式可单独使用或结合使用。
2.2检查时间分定期检查和不定期检查。定期检查根据不同项目的特点、工期等因素，确定检查时间。不定期检查按工程项目施工生产情况，将对项目经理部的责任成本管理工作进行不定期检查。
第三条 检查程序。依次是组织检查小组；通知被检查单位，由其做好检前工作；对口业务部门进行检查；检查小组汇总检查意见；与被检查单位交换意见，下达整改通知；采取措施进行整改，收集整改结果。
第四条 检查内容 4.1 检查重点
4.1.1是否成立责任成本领导小组，是否制定责任成本管理办法及其他管理办法。内部控制制度是否合理有效。
4.1.2专业分包、劳务分包合同、协议的签订情况，其内容、条款、格式等是否符 30 合国家、集团公司的有关规定；外协队伍的资质证照情况。
4.1.3责任预算是否分解及分解情况。4.1.4各类计划、台帐是否建立、规范。
4.1.5责任成本核算、经济活动分析是否按时，数据是否合理。4.2 职能部门检查内容 4.2.1 综合办公室
4.2.1.1人员动态台帐，工资收入。4.2.1.2责任成本管理文件。
4.2.1.3聘用人员资格、合同协议及其他廉政、社会治安综合治理等非经济协议。4.2.1.4经济活动分析会议记录。
4.2.1.5特殊工种的上岗证、岗位培训记录等。
4.2.1.6外协队伍“三证一照”，人员资格以及工费支出情况。4.2.2 工程部
4.2.2.1工程技术资料、施工组织设计、工程量清单等，单位工程材料供应计划、总计划、材料调整计划。
4.2.2.2分包队伍台帐、队伍评定记录；分包队伍的证照是否齐全符合规定；对分包队伍合同单价的分析、测算资料。
4.2.2.3与各分包队伍签订的合同、协议是否规范，保存是否完整。4.2.2.4分包队伍计量、验收、结算记录。
4.2.2.5工程结算台帐。检查原始资料、结算手续、结算程序、结算数量等是否与合同相符。
4.2.2.6工程验工计价，变更、调概、索赔台帐、资料。4.2.2.7为经济活动分析提供的工程盘点资料。4.2.3 物资部
4.2.3.1物质管理办法。
4.2.3.2材料计划；物资供应调查报告，材料采购合同、协议。4.2.3.3各种物资台帐、领发料单据、记录。
4.2.3.4为经济活动分析提供的工程物资盘点单和其他资料。4.2.4 机械部
4.2.4.1机械设备管理办法。
4.2.4.2设备管理台帐、机械设备运转及各级修理记录。4.2.4.3机械设备租赁、采购合同协议，费用结算记录。4.2.4.4为经济活动分析提供的机械费用资料。4.2.5 财务部
4.2.5.1责任成本管理办法、财务管理办法。
4.2.5.2按责任预算和本项目单位工程分解的单位工程责任预算执行情况；责任费用分解及责任费用计划情况；与班组签订的责任承包书。
4.2.5.3与各分包队伍签订的合同、协议的执行情况。
4.2.5.4与分包队伍的计价结算是否及时,是否按月形成内部盘点计价,有无违规拨付预付款。
4.2.5.5责任成本台帐；责任承包兑现资料；经济活动分析资料。4.2.5.6按规定上报公司的各项报表、资料是否及时。
4.2.5.7会计基础工作及会计核算、财务管理方面是否符合国家、集团和公司等有关方面的规定；内控制度是否健全有效。
第五条 检查结果
5.1本检查作为项目经理部责任成本管理的重要手段，纳入项目经理部年度考核评比范围，直接影响评比结果和项目结束后审计评价与奖励兑现。
5.2检查过程中形成的记录、资料应进行分析整理，注意责任成本管理过程中存在 32 的问题，总结经验和积累资料，不断提高公司的责任成本管理水平。
第五章 财务管理办法
根据项目法施工和责任成本管理的要求，围绕项目管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理和成本管理为中心，重点加强项目资金和成本管理。为规范企业的财务管理工作，提高成本管理水平和资金使用效果，提高项目经济效益和社会效益，结合公司财务管理规定，特制定本办法。
第一条 管理体制与职责
1.1根据公司项目管理原则，项目经理部为公司派出机构对该项目实施管理，实行项目领导集体风险抵押金制度，并按责任承担一定的风险。
1.2项目经理部财务部部长实行委派制，业务上受公司财务部指导。
1.3项目经理部财务管理的任务是：认真编写各项财务收支计划和资金使用计划，管理、筹集、调配和使用资金，做好成本控制、核算、分析和考核工作，积极开展增产节约、增收节支活动，挖掘内部潜力，以最佳的投入，获得最佳经济效益。
1.4项目经理部财务部的主要职责：代公司处理与业主（甲方）、当地金融机构、税务、财政机关的业务关系；办理内部单位和供货单位、专业分包及劳务提供方付款结算业务；参与预算部门的月（季、年）度验工计价；对责任成本进行分解、控制、监督、指导和考核；负责日常财务核算工作；代扣代缴应上交社保中心及公司的各种款项，并及时足额缴纳；抓好项目资金管理，参与公司资金融通调剂；做好项目财务档案移交工作；遵守财经纪律。
第二条 资金管理
2.1根据公司有关资金的规定，项目经理部财务部门及时编制资金使用计划并上报公司财务部，经公司总会计师平衡，总经理批准实施。
2.2项目经理部财务部应建立资金到位情况台帐和资金使用情况台帐，及时登记资金到位情况和资金上缴及使用情况，依据合同约定和形象进度完成情况分析业主资金到位情 34 况，依据公司内部规定分析资金上缴情况，为项目经理提供资金收支管理信息。
2.3项目经理部财务部根据施工计划、备料计划、劳务结算情况、机械租赁和资金到位情况，按月(季）编制资金使用计划，报项目经理签批，力求资金使用计划的科学性和适用性，但计划不能替代逐项业务审批，逐笔业务必须坚持一支笔审批制度。
2.4加强专业分包、劳务分包、物资采购的管理。费用支付必须有合同，且相关手续齐备，未履行手续的，财务可拒付，要求经办人补办手续，待手续完整后付款。对专业分包、劳务分包队伍不允许预支工程款（但劳务分包在工程施工前可预支少量的生活费，以每人不超过150元为原则，预支款用相关证件作抵押，如对方的营业执照等），结算必须有工程部出具内部验工计价单，工程、物资、财务等部门会签项目经理审批后，财务部门方可办理结算款支付。财务部应拒绝超工程结算付款。
2.5项目经理部的物资采购人员、办公室、小车司机实行备用金制度，并按规定核定备用金额度，取消多头挂支现象，其他人员原则上不允许借支公款，确因对外经营或其他特殊情况需要借支，须经项目经理批准后可办理临时借款，并须在一个月内报销，不按时报销，财务可扣发工资。
第三条 收入费用管理 3.1 收入管理
3.1.1项目经理部工程部根据工程形象进度完成情况，按月（季、年）及时足额向业主办理验工计价手续，并将经业主审批的验工计价单及时转交项目经理部财务部，财务部进行会计核算并及时办理工程款回收工作。
3.1.2项目经理部工程部根据上报业主、设计、监理的变更设计、调概资料，应随时跟踪落实，做深入细致的工作，为企业增加收入，及时向财务部门提供相关资料，财务按配比性原则进行核算或分析成本工作。
3.1.3项目经理部工程部应做好征地拆迁包干费的收入工作，尽最大努力增加收入，及时向财务部门提供相关资料，核算代收代付款项。
3.2成本管理
项目经理部根据公司下达的责任成本预算，实行责任成本管理，项目经理部为责任成本中心，作业队为责任主体，责任中心把成本指标分解到各部门或人，根据责任目标归口分级管理，并按月、季进行考核。项目经理部财务部门根据职责，指导作业队（班组）开展责任成本承包、工料承包等形式的内部承包，完善定额、预算管理，降低工程项目成本，确保效益目标的实现。
3.2.1 人工费管理
3.2.1.1项目经理部采取自荐竞争或指派的方式择优确定承包牵头人，落实责任成本承包或工料承包，签定承包协议，明确双方的责任，财务部门依据其职责及时搞好核算工作。
3.2.1.2项目经理部工程部根据定额工天和责任价格（指单价）编制单工号责任工费预算，以责任工费预算为依据，对作业队（班组）或劳务分包单位进行承包或分包，财务部协调有关部门及时办理班组考核和分包结算。
3.2.2 材料费管理
3.2.2.1材料采购管理：项目经理部材料计划总用量由工程部提供，物资部编制材料采购计划。自行采购的材料由物资部负责采购供应,项目大宗物资采购实行招标制，单项采购超过5000元时实行“三员”制，采购价格经市场调查，并控制在公司指导价以内，并经项目经理批准财务审核后报销。由业主或集团公司工指供应材料时，物资部必须审核数量、单价及收取相关费用（提成运费等）是否合理，经物资部长、经理签字，财务部门审核无误后方可入帐。材料实行到料验收制度，对料已到而发票未到（未提帐单），物资部门按规定预收预点，并在次月初将原预点单红字冲回，财务部门按会计工作规范及时进行帐务处理。
3.2.2.2材料消耗管理：施工中主要材料消耗按单工号消耗定额总量控制，并实行限额发料制度，及时登记台帐。单位工程完工后，按单工号进行主要材料核算、分析节超因 36 素。按月编制材料动态表，将手续完备的发（售）料单交财务部门进行核算。
3.2.2.3项目竣工时，财务部门依据材料评估值与帐面值差及时进行财务处理，增减项目成本。
3.2.3 专业分包、劳务协作控制
3.2.3.1根据公司有关规定，项目经理部应设专职或兼职管理人员，在分管经理或经理领导下进行工作，在权限范围内起草专业分包、劳务协作合同，每月按形象进度完成的工程量和合同规定的价格填制验工计价单，依据有关管理办法履行各种手续，移交财务部进行核算和监督。
3.2.3.2物资部门要建立专业分包和外协队伍供应台帐，深入施工现场，了解施工进度，编制分包工程物资供应计划，限额发料，特别要控制开工之初的材料发放，防止出现倒卖材料现象，及时提供物资核算资料交财务部门核算。
3.2.3.3专业分包工程实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留合同规定比例5%～10%的质量保证金，待业主验收合格、质保期满后退还，质保期内发生维修费在质保金内扣除。财务部门应根据合同规定履行职责，建立相应台帐，搞好核算工作，维护企业利益。
3.2.3.4分包单价应严格控制在公司指导价之内，严禁超指导价发包，当指导价明显高于当地市场价时，经理部应自行调整发包价格，在特殊情况下，发包价高于指导价时，财务部门应核查批准手续是否完备。
3.2.3.5发包价应按合同条款履行一次包死，财务部门依据合同条款进行审核，并做好相关帐务处理。
3.2.4 机械使用费管理
3.2.4.1项目经理部自有机械设备，财务部门按公司的有关规定计提折旧费、大修费，列入当期成本。
3.2.4.2机械设备日常维修费，财务部门依据项目经理签批单捡据报销。
3.2.4.3项目竣工时，机械设备评估值与帐面值差，财务部门根据公司评估书面资料 37 进行帐务处理，增减项目的成本。
3.2.4.4租赁的机械设备，财务部门依据租赁合同，审核有关部门提供的结算单，按月进行结算。
3.2.5 税金管理
3.2.5.1工程项目应交税金及附加，应及时与地方税务机关协商并办理纳税手续，及时进行帐务处理。
3.2.5.2税金计提以验工计价中税金额度为依据，地方税务机关预征多征的税款和税种，财务应及时报告项目经理和公司财务部，并协同预算等有关部门办理索赔工作。
第四条 责任费用的管理
4.1项目经理部根据公司下达的责任费用预算，由财务部会同业务部门按工期和规定的价格标准，测算编制责任费用预算，将控制指标分解落实到部门或人，并建立控制台帐。季末项目经理部财务部门对责任费用控制情况进行分析，分析节超因素，提交经理会同相关部门制定控制措施，确保费用控制在责任预算之内。
4.2工资附加费、统筹养老金等，按公司有关文件规定，按月、季计算提取，计入当期费用，登记费用台帐，并上报公司财务部及社保中心。
4.3按公司项目责任承包书规定上交上级管理费，并计入当期损益，登记辅助台帐。4.4项目经理部发生的其他间接费和管理费用、财务费用，按规定登记辅助台帐，各种责任费用报销必须按公司有关文件规定执行。
第五条 会计核算及财务基础工作
5.1根据财政部财会字[1996]19号文《会计基础工作规范》及集团公司会计核算的要求，做好会计基础工作，及时、准确、规范的上报各种资料，按公司要求及时准确报送会计报表及相关资料。
5.2严格执行财经纪律，把执行财经法规、政策贯穿于财务管理工作全过程。认真执行各项规章制度和公司内部管理规定，发现问题及时纠正，杜绝一切违反财经纪律的行为。
5.3执行《企业会计制度》，正确使用会计科目、填制凭证、设置帐簿，实行统一格式，会计资料装订美观，存放有序，符合会计档案管理标准。
5.4项目经理部与公司所属刚性单位（修配厂、机物中心、运工段、电务段）发生的内部经济往来，双方签认后，在“117内部往来---结算往来----公司内部单位往来”科目核算。
5.5项目经理部与公司所属各单位间发生经济争议时，提交公司相关部门仲裁报公司分管领导批准后执行。
第六条 项目经理部经济活动分析业务部门应提供的资料 6.1 工程部：
6.1.1超前计价或延缓计价对当期效益的影响，并列明项目、数量、价值及原因。6.1.2外包工程超前滞后对当期效益的影响。6.1.3调概索赔进展情况对当期效益的影响。6.1.4质量返工损失对当期效益的影响。
6.1.5施工干扰、工程衔接造成的停工、窝工对当期效益的影响。6.1.6施工组织变动对当期的影响。6.2 物资部
6.2.1主要材料消耗对当期效益的影响。6.2.2主要材料采购价对当期效益的影响。6.2.3周转材料摊销对当期效益的影响。
6.2.4周转材料、机械设备租赁费估算对当期效益的影响。6.2.5主要材料运距对当期效益的影响。6.2.6机械设备利用对当期效益的影响。6.3 安质部
6.3.1安全质量事故对当期效益的影响。
6.3.2返工损失原因及对当期效益的影响。6.4 综合办公室
6.4.1主要工程项目劳务定额完成情况对当期效益的影响。6.4.2作业队（班组）承包费估算对当期效益的影响。6.4.3生产奖支出对当期效益的影响。6.4.4机构定员编制对当期效益的影响。6.5 财务部
6.5.1利息支付对当期效益的影响。6.5.2上管费上交对当期效益的影响。
6.5.3工资附加费、职教（工会）经费、社保费用、税金计提对当期效益的影响。6.5.4备用金清理对当期效益的影响。6.5.5债权债务清理对当期效益的影响。第七条 项目经理部经济活动分析的组织及时间
7.1经济活动分析由项目经理组织、主持召开，按部门职责汇报经济活动分析数据、成本控制情况、存在的差距、取得的经验及改进措施，分析资料交财务部门汇总、编写经济活动分析。随同决算报表一同上报公司财务部、总会计师。
7.2项目经理部季末次月15日前准备分析资料，季末次月20日前召开分析会议。第八条 其他
本办法解释权归公司财务部。
第六章 施工技术管理
第一条 施工准备
1.1施工技术调查（中标后）
1.1.1参加集团公司、公司组织的施工调查，在掌握设计文件（资料）和其它相关资料的基础上，及时取得施工现场实际资料，以便优化编制施工组织设计。
1.1.2公司5000万元以下铺架项目、1000万元以下其它项目的施工调查由公司委派的项目经理负责组织实施，其它人员由项目经理指定参加。大于5000万元的铺架项目、1000万元以上的其它项目或特别重要、复杂的工程，由公司主要生产的领导或公司总工程师根据需要组织工程部、机物部、安质部、运输部、成本部、社会事业部等有关业务部门参加，其人员组成由组织负责人决定。
1.1.3调查前必须做好以下准备工作：
1.1.3.1查阅、熟悉已掌握的设计文件和有关资料，对于重点部分应进行摘录。1.1.3.2拟定详细的调查提纲，并根据实际情况安排具体调查计划，按照计划合理安排行程、交通、生活等。
1.1.3.3组织者要按调查提纲内容进行人员分工，调查取证材料要逐项进行汇总。1.1.4施工调查内容
施工调查内容的深度及广度应根据工程类型及复杂程度，参照以下内容予以增减取舍，并要突出重点。
1.1.4.1地形、地貌、地质； 1.1.4.2气象、水文； 1.1.4.3交通；
1.1.4.4电、水、通信、燃料； 1.1.4.5物资供应；
1.1.4.6施工机具设备； 1.1.4.7劳务； 1.1.4.8用地和拆迁； 1.1.4.9大、小临工程； 1.1.4.10工程造价资料； 1.1.4.11风俗民情； 1.1.4.12生活、卫生。
1.1.5无论哪一级主持施工调查，均要写出施工调查报告。调查报告由施工调查负责人主持编写，按专业组织编写后汇总，作为编制实施性施工组织设计及组织施工的重要依据。
1.1.6施工调查报告内容
1.1.6.1工程概况：工程位置、工程规模、工程量、工程标准、技术条件、工期要求、工程自然条件、地质地貌、气象水文及社会经济、交通情况等。
1.1.6.2施工组织设计意见：工程任务划分、施工队伍的部署及驻地安排、控制工期的工程项目及重点工程的施工方案、技术及质量措施、资源配置及投入、大临工程（公路便道、铁路运输便线、给水管路、供电干线及变、发电站位置、临时通讯干线、预制厂、轨排场、焊轨厂、存梁场等）设置方案、小临建设标准、地方料的产地来源、运输方式、价格等提出意见。并对过渡方案、过渡计划进行初步确定。
1.1.6.3其它有关事项及需改善的初步意见。1.2设计文件资料审核
全面负责管段内各项施工设计、征地拆迁协议及其有关文件的审查，详细地核实设计文件。通过审核使工程技术人员加深对国家基本建设方针的认识，深入理解设计意图，熟悉设计文件。通过核对发现文件存在的“差、错、碰、漏”，使存在问题消除在施工之前。结合施工技术调查和本阶段技术工作，提出改善设计。变更设计的建议，使设计趋 42 于合理；同时比选施工方案，为优化施工组织设计创造条件。审核要求如下：
1.2.1开工前应全面、系统地审核设计文件，未经审核不得开工。施工过程中，应随着掌握情况的深入需再部分重点重新审核。
1.2.2设计文件的审核应本着先整体后局部，先原则后细则，先分专业后沟通衔接的方法进行。
1.2.3公司承建的工程项目设计文件的审核，主要由公司委派组建的项目经理部负责。审核的重点是：重点工程与平纵断面的相对关系；隧道；大中桥；特殊路基；车站；特殊的其它工程的设计图纸与施工方案的正确性；工程数量；推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料的可行性；大临工程设计等。根据需要，必要时由公司总工程师组织有关部门人员参与会审。集团公司重点工程的平纵断面应对关系、铁路枢纽、中长隧道、特大桥、高层建筑和技术复杂、有新技术及有特殊、安全要求的其它工程设计图纸与施工方案审核，需由公司工程部指派专人负责。所有项目审核结果需报公司工程部。
1.2.4新开工项目设计文件的审核意见由项目经理部及时汇总，分门别类处理： 1.2.4.1一般性“差、错、漏”问题函报设计单位，建设单位、监理单位予以确认，凡影响建筑物质量和安全的问题未确认前暂停施工。
1.2.4.2需改变设计的建议按《设计变更管理办法》执行。
1.2.5工作完成后，必须对设计文件（图）进行标识，加盖“已审核”章，确认有效性。
1.2.5.1无问题只须审核人和复核人签字，标注日期。
1.2.5.2经第二人复核确认存在问题时，应在图上简要注明情况，并填写“设计文件审核记录表”，审核人、复核人签认，并注明日期。
1.2.5.3经建设、设计单位确认的修正意见，在原设计图纸上用红笔修改，加盖“订正”章作相应标识；如有新图代替，原图加盖“作废”章。
1.2.6无论哪级机构审核，必须有审核记录，并建立设计文件审核记录台帐。确认 43 的修正意见，必须以文件形式转发各施工作业层据以施工。
1.2.7公司定期（一般3～6个月一次）对项目经理部设计文件审核内容和审核台帐进行检查、指导，并将检查结果纳入业务评比范畴之中。
1.3施工复测和交接桩
施工复测和交接桩，由项目总工程师组织工程部及各项目队技术人员系统地进行管段内中线和高程复测工作，其交界处应由双方共同复测，在确保中线、高程正确及交接处衔接一致的情况下，对各项目队或作业班组进行交接桩。对于重点工程和控制测量，项目部应请求公司工程部指派测量工程师参加。
1.3.1交接桩
1.3.1.1工程中标后，由项目经理部总工程师组织，并通过建设单位约请勘测设计单位进行交接，测量工程师必须参加。
1.3.1.2铺架经理部在铺架施工前要约请监理单位和线下施工单位对已施工的路基及桥墩台进行交接。交接的一般内容为：线路（桥梁）中心线、路肩标高、路基宽度、桥墩台支承垫石标高、锚栓孔大小、深度及位置。
1.3.1.3交接时，应按交接书面资料所列桩橛现场逐点交接并查看状态，并在现场作明显标识，以利检查。
1.3.1.4交接签认时，交桩书面资料必须真实、齐全；交接桩记录应填写明存在问题和处理意见，并报上级单位和建设单位。
1.3.2施工复测
1.3.2.1工程中标后，由项目经理部负责组织实施。施工复测时，作业层的工程技术人员和测工参加。
1.3.2.2复测工作应在开工前完成，控制测量应尽早进行，以便在正式施工时引用其成果。
1.3.2.3各类桩橛要妥善保护，根据情况加固，并在现场作明显标识，以防误用； 44 在施工影响范围内的桩要钉设护桩或外移桩，绘制护桩示意图；定期检查桩橛是否移动、下沉，发现后应采用可靠的方法重新补设定位。
1.3.2.4中桩、基线桩、导线桩、水准基点桩应满足施工放样的需要，涵洞、墩台定位（中心桩橛）宜在复测中完成。
1.3.2.5复测数据应系统地整理成文，由同级技术负责人签发，同时发至作业层，由技术部门据以引用，同时报上级主管部门核备。
1.4实施性施工组织设计
项目经理部总工程师具体负责编制管段内综合实施性施工组织设计（含单项特殊施工方案），由公司工程部组织相关部门和有关领导审查通过后，再经公司总工程师审批后报建设单位批准，并公司工程部备案。参加公司组织的重点工程或特殊工程的施工组织设计的编制工作，施工组织设计的施工方案、施工方法、技术措施、作业程序、劳力、机具、材料等要进行优化，做到在保证质量工期的前提下，最大限度地降低工程成本。施工组织编制应遵循以下主要原则：
1.4.1凡是新开工的工程项目，无论工程规模大小，均要编制实施性施工组织设计；没有编制实施性施工组织设计的工程项目不得开工。
1.4.2工程项目的实施性施工组织设计由项目经理部总工程师负责组织，经理部工程部负责编制，公司总工程师签批。
1.4.3施工组织设计在报建设单位或监理工程师审批之前，必须报公司工程部审查，公司总工程师审批。在特殊情况下，对于技术复杂，技术含量高，关键重点工程项目由于时间限制或避免程序上的繁琐，可由公司总工程师派专人会同项目经理部共同编制、审核。集团公司界定的重点工程、难点工程的施工组织设计由公司工程部指派专人协助项目部编制，经公司总工程师审查，报集团公司审批后行文下发。其它工程均由公司总工程师审批后，报公司工程部备案。
1.4.4其他工程实施性施工组织设计由项目经理部总工程师组织并签报，经理部工 45 程部具体编制，报公司总工程师审批，公司工程部核备。
1.5工程试验
切实加强对工程试验室的建设和组织工作，配备试验专业人员，根据工程施工情况，确定试验项目，组织合理的试验检测设备，经安装、调试、检定且符合试验的环境要求后方可使用，建立相应设备台帐。试验室应参加工程主要材料料源的调查和质量鉴定工作，协助选定料源，检验不合格的原材料不得放行。无法完成的试验项目可就近委托符合资质条件的试验室进行试验。试验人员收集试验资料，试验资料要齐全。
1.6组织办理地亩征、租及拆迁补偿工作，做好场地平整，水、电、通信、道路的畅通，临时设施的其他施工技术准备工作。
第二条 施工管理 2.1测量管理
做好施工中的交接桩、补桩、护桩工作，实行定期的复测，施工测量、放线放样实行双检制；对工程施工测量进行全过程控制，保障建筑物空间位置及几何尺寸的准确性，将误差控制在规定范围之内，以满足建筑物明确和隐含的功能需要。
2.1.1建立健全公司、项目经理部、作业层（项目队）三级测量复核制度。公司工程部设专职测量工程师、项目经理部根据需要配备专（兼）职测量工程师，作业层项目队设由若干名技术人员和测量工组成的测量小组，根据各自职责实施各项测量工作。
2.1.2现场实施测量作业，必须使用专业记录簿逐项记录测量数据，原则上用铅笔记录，禁止使用易洇水的圆珠笔或钢笔。
2.1.3测量记录不得涂改、撕毁，如有错误可作明显的错误记号标识。记录中参加人员、设备、日期、地点、天气、工程地点（部位）等事项应填写完备、清楚，并有施作人签字。记录数据必须真实反映操作过程的实际情况，在通常情况下应有计算结果，并附有相应结论。
2.1.4测量工作的内业资料必须有两人独立计算，校核无误后方可使用；在申报上 46 一级部门复测时，必须同时报送测量资料。重要部位放样（如墩、台施工定位等）应采用不同方法分别进行计算，并报请同级技术负责人审核，签认后执行。重要工程、控制工程、贯通测量等测量必须有测量成果书，报请同级总工程师签认。测量成果书要资料齐全，计算准确，文整清楚，签字齐全；测量成果资料（书）为受控资料，应按受控资料的有关规定办理。
2.1.5上级技术部门在进行测量复核时，必须独立计算资料，优先选用具有闭合条件的方法，严禁直接使用上报的测量计算资料，避免误差造成超限产生的错误。
2.1.6测量工作应根据人员和仪器设备状态选择方法。在使用全站仪数字化测量时，必须有误差监测手段，对各种操作必须有查错功能和纠错能力。
2.1.7测量轴线、基点应与相邻合同段至少三个基点进行重叠衔接（导线点、中线点、水准基点）。一个工程项目（隧道、地铁、桥梁）分别由两个以上单位施工时，应建立统一的控制网，统一平差，采用统一坐标体系。
2.1.8施工放样测量：
2.1.8.1施工放样采用复测和控制网成果，万一遭破坏后应报请上级技术部门（原测设单位）采用原测量精度补设。
2.1.8.2隧道、地铁峒口衬砌及首次衬砌立模，特大桥、大桥墩台桩或基础灌注，墩身立模顶帽砼灌注施工前，应由作业层测量人员放线，质量检查工程师复测，上级技术部门（项目经理部主管工程师）复核无误后方可据以施工。
2.1.8.3桥墩台灌注顶帽，技术人员应跟班作业，中线及高程控制精度按查关规定要求办理。
2.1.9施工技术人暂离岗位或调转时，必须进行测量工作移交。内容包括：施工桩橛现场点交（并附桩位示意图、中线、水准基点表）；测量记录、测量成果书等。在有条件时，进行复测后方可移交。移交工作由同级总工程师（技术主管）负责组织，办理交接清单，双方签字。
2.2检查开工及重点工程的技术方案、技术措施、现场材料、机具、劳力等项施工工作的落实，及时上报开工报告，组织施工。
2.3技术交底
建立技术交底制度，组织做好技术交底工作，通过技术交底使作业层操作者（基层干部、领工员、班组长、工人）掌握工艺流程、施工方法，了解技术标准，按交底的几何尺寸将工程付诸实施，完成工程从图纸向实体的逐步转化。
2.3.1技术交底要求
2.3.1.1公司委派项目经理部代表公司参加建设单位组织的技术交底会。对于重大项目和高、难、尖、新等重点工程，必要时，公司总工程师指派专人与经理部人员共同参加。
2.3.1.2公司承建的项目，由相应经理部总工程师或主管生产的领导组织对作业层（项目队、工区等）进行综合性技术交底。
2.3.1.3作业层由技术主管组织工点技术人员进行技术交底。
2.3.2现场技术交底必须有书面资料，交底书内必须有工程质量标准和安全操作注意事项，且有编制、审核、接受人签字，并标注日期。
2.3.3严格进行技术交底复核制。综合性技术交底由主管工程技术人员编制，项目经理部工程部长复核，项目总工程师签发；作业层技术交底由工点技术员编制，技术主管复核签收。各级技术人员应仔细核对交底内容，确保技术交底正确无误，防止疏漏和错误给项目造成损失。
2.3.4各级技术人员不得将设计文件、标准图、施组文件等不加标注和修订简单复印分发，必须将原图和资料进行分解，重新组合并附加解释，对可能疏忽的细节要特别说明，提出工艺标准，质量标准和克服通病的措施；对于重要、复杂的工艺等，要制定专项技术交底或作业指导书予以明确。对基层的技术交底必须要有明确的工艺标准及操作要求。
2.3.5在施工过程中，施工技术人员有权监督作业班组按技术交底书、作业指导书和专项技术措施的要求进行施工，发现偏差及时进行纠正；特殊情况下，有权暂停施工，但事后必须有相关的书面报告。
2.3.6技术交底书面资料应根据需要填写清楚复制若干份。交底人和接受人应当面交接、解释明白，确认无误后双方签认，其中一份由交底人留存备查；在特殊情况下，经项目部总工程师或主管生产的领导同意，可先口头交底，但书面资料必须尽快按上述规定补交。
2.3.7工程技术人员应建立管段工程范围内技术交底台帐。技术交底应按《文件和资料控制程序》中有关规定编号发放。
2.3.8项目经理部（或工指）部门应定期或不定期对项目队交底书面资料和台帐进行检查。
2.3.9各类技术交底内容参见局发《施工技术管理办法汇编》第5.2条予以增减。2.4根据施工组织及上级施工安排，编制年、季度施工安排，月施工生产计划、主要材料、机具设备申请计划、技术组织措施（含安全、质量）三类工程修建计划和重点三类工程设计。
2.5深入现场，掌握、检查、督促各项工程的施工进度及生产任务完成情况，了解现场劳力、机具、材料等运用情况，研究分析施工中存在的主要问题和薄弱环节，向领导提出改进意见和需要采取的措施建议，并积极联系有关部门予以解决，加强施工控制和落实施工管理。
2.6针对工程的进展特点，制定新的施工技术方案，不断改进技术措施，做好施工结构设计和临时工程设计，及时解决施工中的关键技术问题。
2.7结合生产实际，组织开展“双革”活动，积极推广新技术、新工艺；指导作业队的技术培训及岗位练兵，提高工人的技术素质，提高施工能力。
2.8积极推进责任成本管理工作及各种形式的施工经济责任制，认真作好设计变更 49 的资料积累，及时签认、建档，从施工技术上做好成本核算的各项基础工作。
第三条 竣工验收 3.1竣工文件的编制
竣工文件的编制，按照“谁施工，谁负责”和与施工同步的原则进行，施工中应及时填报各种施工原始记录和隐蔽工程检查记录。要求在工程交验前将竣工资料完整地编写完成；各类质量记录在有条件时，应采取微机管理，以便文件的复制与传送。
3.2竣工测量
工程完工后，组织管段内的全面贯通测量工作，将测量结果进行整理，列入竣工文件，并报上级指挥部和公司工程部备案。
3.2.1竣工测量由项目经理部负责组织实施，公司工程部视具体情况派员参与。3.2.2铁路工程在下部工程完成后，应在进行铺架前完成下部工程竣工测量，按规定测设稳固的中线、水平基桩、设点位置、分布密度等要符合测规规定。
3.2.3架梁前桥梁墩台顶帽要进行中线水平、跨度、偏角、放设十字线和支座螺栓孔位置，并将测量结果作详细记录。
3.2.4隧道地铁开挖贯通后，在符合精度的前提下调整中线，据此施作衬砌，并按调整后的中线、水平丈量净空尺寸并作详细记录。
3.2.5铁路路基铺轨（或预铺底碴）前、公路路面施工前以调整的中线水平为基准，要按施工及检验评定标准等规定测量基面水平及平面尺寸、水沟尺寸、挡护建筑物尺寸，并据以交底，整修达标。
3.2.6作业层技术人员在路基、桥梁、隧道中线水平及几何尺寸测量后，填写丈量记录和检查证，现场质检工程师复核签认。
3.2.7铁路工程竣工交验前，竣工复测成果及桩橛复核按照相关规定办理，并按竣工验收要求填制竣工资料。
3.2.8其它工程按行业规定的建设单位要求办理竣工测量。
