民营医院未来经营与发展_最新民营医院发展趋势
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唐人集团2009民营医院（南昌）唐人集团2009民营医院（南昌）发展论坛 2009民营医院 暨新老客户答谢会
民营医院未来经营与发展 www.daodoc.com.tw/tc-brief/index.htm 市场占有率趋势变化 Company name % 120 100 80 60 40 20 0 50 公立醫院市場佔有率vs.被保險人口比例 56 71 77 92 53 59 62 68 65 74 80 83 89 86 95 98 19 年份 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 被保險人口比例
公立醫院市場佔有率 19 19 19 私立医院兴起原因及影响 Company name 原因
1.化暗为明、1.化暗为明、符合市场的 化暗为明 医师行情 2.快速有效购入新型医疗 2.快速有效购入新型医疗 仪器 3.成立医疗管理专责部门 3.成立医疗管理专责部门 4.引入顾客为中心服务理 4.引入顾客为中心服务理 念
影响
1.中央采取强干弱枝策略 1.中央采取强干弱枝策略 发展 2.公立体系医师大量流失 2.公立体系医师大量流失 3.医院打破本位主义 医院打破本位主义、3.医院打破本位主义、24 小时、365天无休服务 小时、365天无休服务
医院管理之快速蓬勃发展 Company name
一、提升医疗质量管理
改善作业流程、提高工作效率、改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。如门诊预约、全院电脑化、病人。如门诊预约、全院电脑化、加设夜 间门诊、管控平均住院日数等。间门诊、管控平均住院日数等。
二、改善医师收入
建立医师绩效(Incentive)制度，建立医师绩效(Incentive)制度，采用不(Incentive)制度 同工不同酬的医师费收入制以提升医师的 工作士气，改善医病关系，工作士气，改善医病关系，消除红包文化 及兼差。及兼差。
医院管理之快速蓬勃发展 Company name
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立 医务管理、进入专业管理、提升服务质量、进入专业管理、提升服务质量、通过医院 评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。
公办民营
Company name 1.公立医院受到各种法规的限制，1.公立医院受到各种法规的限制，在经营上 公立医院受到各种法规的限制 缺乏弹性，如权责不相等、缺乏弹性，如权责不相等、人事及财政无法 自主。自主。2.公立医院很难和私立医院竞争，2.公立医院很难和私立医院竞争，每年的亏 公立医院很难和私立医院竞争 损都必须靠政府公务预算补贴。损都必须靠政府公务预算补贴。3.公立医院阶段性任务完成后，3.公立医院阶段性任务完成后，从今起不再 公立医院阶段性任务完成后 规划新医院，且开始推动公办民营的策略。规划新医院，且开始推动公办民营的策略。
公辦民營之醫院
Company name 医院名称 台南市立医院 委托机关 台南市政府 受委托民间团体 财团法人秀传纪念医院 弘光医护学校附设光田医院 财团法人中山医学大学 医院等级 区域医院 地区医院 教学医院 地区医院 区域医院 区域医院 区域医院 地区医院 地区医院 地区医院 区域医院 签约时间 1987.7.6.1987.10.2 2.1989.3.10.1994.2.5.1996.7.17.1998.2.1999.8.2000.2.23.2000.2.23.2000.7.17.2003.12.1 1.台中市立老人医疗保健医院 台中市政府 台中市立复健医院 台北邮政医院 台北市立万芳医院 高雄市立小港医院 署立屏东医院急诊业务 高雄县立冈山医院 高雄县立鳯山医院 高雄市立旗津医院 署立双和医院 台中市政府
交通部邮政总局 财团法人桃新医院 台北市政府 高雄市政府 高雄市政府 高雄县政府 高雄县政府 高雄市政府 卫生署 财团法人台北医学大学 财团法人高雄医学大学 原屏东人爱医院部份医师 财团法人秀传纪念医院 财团法人长庚纪念医院 阮综合医院 财团法人台北医学大学（BOT）
台湾医院集团 Company name 环台医疗联盟 Company name 全台湾共13家地区教学以上之医院 卫生医疗费用分析
700.0 Company name 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 人均医疗保健支出 增长率 2000年 318.1 0.0% 2001年 2002年 374.1 17.6% 430.1 15.0% 2003年 2004年 476.0 10.7% 528.2 11.0% 2005年 2006年 600.9 13.8% 620.5 3.3% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 12000.0 10000.0 8000.0 6000.0 4000.0 2000.0 0.0 1980 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007 住院 人均 用 费 5000.0 4000.0 卫 生总 费用(亿元)门诊人均费用（元）150.0 100.0 50.0 0.0 2000 平均费用 85.8 50.3 药费 2002 99.6 55.2 2003 108.2 59.2 2004 118.0 62.0 2005 126.9 66.0 2006 128.7 65.0 平均费用 药费
3000.0 2000.0 1000.0 0.0 2000 人均 费用 3083.7 1421.9 药费 2002 3597.7 1598.4 2003 3910.7 1748.3 2004 4284.8 1872.9 2005 4661.5 2045.6 2006 4668.9 1992.0 人 均费 用 药 费
过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，其他年度增 11.9% 年增长率较低外 长均超过10% 2006年度数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 10%，长均超过10%，2006年度数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 由于新农合和镇保政策出台2007 2008、2009年度预计增长率超过将超过 2007、关。由于新农合和镇保政策出台2007、2008、2009年度预计增长率超过将超过 15%，或可达到、超过历史最高水平。15%，或可达到、超过历史最高水平。
国家在医疗卫生财政投入 Company name 2500 1973.76 2000 1421.22 1132.6 1000 663.27 500 830.83 935.9 1500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 国家在医疗卫生财政投入分析
近年来是中国财政卫生投入最多、近年来是中国财政卫生投入最多、增长最快的一段 时期。亿元，时期。2007年，全国财政医疗卫生支出 年 全国财政医疗卫生支出1974亿元，亿元 年增长了1.98倍，五年年均增长 比2002年增长了 年增长了 倍 五年年均增长24.4%。中。央财政用于医疗卫生支出664.31亿元，比2002年增 亿元，央财政用于医疗卫生支出 亿元 年增 长了17.71倍，五年年均增长 长了 倍 五年年均增长79.6% 医疗机构数持续增长
Company name 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1950 1960 1970 1978 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 中 院 医 专 医 科 院 其 他 综 医 合 院
其他, 1308, 7% 私营, 2639, 14% 联营, 158, 1% 集体, 1478, 8% 国有, 13663, 70% 根据国家卫生部 2006年统计资料分 年统计资料分 析，全国医院部分 有19,246家，呈现 家 持续增加的趋势，持续增加的趋势，其中综合医院同 2005年比增加 年比增加138 年比增加 家，专科医院增加 340家，其它医院 家 则大约持平。则大约持平。专科医院家数成长 幅度比综合性医院 大，主要是专科医 院投资小，院投资小，进入障 碍较低，碍较低，民营资本 大都朝向专科性医 院发展。院发展。医院机构数分析
Company name 20000 15000 10000 5000 0 非营利性 营利性 非营利性 营利性 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7905 张 3611 3803 1554 824 454 764 331 50 张 以 下
医院 15616 3575 综合医院 11083 2012 中医医院 2376 285 专科医院 1836 1161 营利性, 3575, 19% 其他, 55, 0% 非盈利性医院大都为公立医院，非盈利性医院大都为公立医院，医疗服务仍旧由公立医院主导，医疗服务仍旧由公立医院主导，由于政策的因素，由于政策的因素，民营大都设置 盈利性医院，盈利性医院，根据按床位分组的 医院分析300床以下医院占最多，床以下医院占最多，医院分析 床以下医院占最多 民营医院大都在100床以下，无 床以下，民营医院大都在 床以下 法在规模上与国有医院竞争。法在规模上与国有医院竞争。
非营利性, 15616, 81% 10 019 9 20 029 9 30 039 9 40 049 9 50 079 9 80 0张 以 上
床
50-9 9 医院床位数分析 Company name 营利性 其他 6% 0% 集体 3% 联营 0% 私营 4% 其他 3% 非营利性 94% 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 系列2 非营利性 2404083 营利性 151188 其他 5131 国有 90% 盈利性医院机构数占了医疗机构数 的19%，但床数却只占总床数的，6%，证明了民营医院平均床数较，公立医院来的低，公立医院来的低，民营医院选择不 在规模上与公立医院竞争，在规模上与公立医院竞争，而是以 差异化的医疗服务产品作为生存利 机。
老年人口比例持续增加 Company name 年龄构成1982年 33.6 61.5 4.9 1990年 27.7 66.7 5.6 1995年 26.6 67.2 6.2 2000年 22.9 70.1 7 2005年 20.3 72.0 7.7 2006年 19.8 72.3 7.9 0-14岁人口(%)15-64岁人口(%)65岁人口(%)中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9% 老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，预计2020年要比现在纯增1个亿，2020年要比现在纯增 预计2020年要比现在纯增1个亿，人口老龄化对医疗保险费 用的收支产生直接的影响。用的收支产生直接的影响。老年人对于医疗服务的需求要 比中青年人高得多，比中青年人高得多，老年人平均的医疗费支出是中青年的 三倍以上。三倍以上。
医疗改革的历程
Company name 医改第一阶段 1985年医疗卫生市场化改革的起步 1985年医疗卫生市场化改革的起步
医改第二阶段 1997年 2006年 1997年-2006年，医疗卫生市场化改革深化
新医改还在继续
医改新阶段 2006年新一轮医疗卫生 2006年新一轮医疗卫生 体制改革的酝酿
二阶段医改促进中国医疗卫生体制深刻变化 Company name 医疗卫生服务体制： 医疗卫生服务体制：所有制结构从单一公有制变为多种所有制并存 公立医疗卫生机构的组织与运行机制：扩大经营管理自主权 公立医疗卫生机构的组织与运行机制： 不同医疗卫生服务机构之间的关系： 不同医疗卫生服务机构之间的关系：从分工协作走向全面竞争 医疗卫生机构的服务目标： 医疗卫生机构的服务目标：从追求公益目标为主转变为追求经济目标 医疗保障体制： 医疗保障体制： 传统公费医疗、劳保医疗、传统公费医疗、劳保医疗、农村合作医疗制度不复存在 2002年 2002年，建立社会统筹与个人账户相结合城镇职工医疗保险制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度
九成公众不满意10年医疗变化 九成公众不满意10年医疗变化 10 Company name 1 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感觉现在的医院： 感觉现在的医院： 2 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感觉现在看病： 感觉现在看病： 3 和10年前相比，看 10年前相比，年前相比 病支出占您家庭总 收入的比例 : 更多了 78.9％ 78.更少了 5.5％ 没 什 么 变 化 1 5.6 ％
更困难了 60.7％ 60.更容易了 25.4％ 25.没 什 么 变 化 1 3.9 ％
增加了 89.8％ 89.减少了 2.7％ 没什么变化 7.5％ 民营医院发展三部曲 Company name 第一阶段
第二阶段
第三阶段
从游医转向至 国有医院承包 科室 经验化管理
民营医院大量 兴起 职业化管理
朝向专科化 发展 专业化管理
民营医院的投资现状 Company name 投资者 规模 投资形式
福建莆田 100床以下 100床以下
当地企业 300床以上 300床以上
医师专家 100床以上 100床以上
外资 不等
租赁场地方 新建医院或 新建医院或 新建医院方 式 采收购国有 采科室合作 式 医院 方式 专科、以专科为主 以综合为主 以专科为主 专科、综合 皆有 小 大 不等 大
医院类型 投资资金 竞争战略
服务差异化 低成本
集中差异化 差异化
医疗服务的三大领域
Company name 就医可 近性 医疗 质量
就医距离、就医价格、就医距离、就医价格、医疗 设备及治疗能力 服务质量、环境设施、标准 服务质量、环境设施、作业、作业、治疗过程及结果等 降低成本、降低成本、追求成本与质量 的最适化
成本
医院的普遍特征 Company name 1.卖方主导消费.卖方具有明显的信息优势，卖方具有明显的信息优势，在很大程度上可以代替买方作出消费 决策，因而有可能诱导患者过度消费。决策，因而有可能诱导患者过度消费。消费过程由医院的医技人 员主导。员主导。
市场容量与经济发展水平呈正相关.医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，各种形式的医疗保 险支付政策和水平对医疗消费有显著的影响 存在第三方支付 社会医疗保险和商业医疗保险机构是主要的支付方 4.品牌建立较难 5.医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）和治 疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，其他非 医疗因素对品牌形成的影响在加剧。医疗因素对品牌形成的影响在加剧。进入壁垒较高 6.医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、政策壁垒和一定的资本壁 垒 医院本身无行业生命周期 单一医疗服务产品可能有生命周期，单一医疗服务产品可能有生命周期，但医疗行业无生命周期 医院成功的关键——技术和品牌 医院成功的关键——技术和品牌 ——
Company name 品 牌 技 术
技术支撑和承载品牌 是在不充分竞争的市场 中的市场号召信号 技术可以通过引进人才 或设备单点突破 具有内在性（业内人士 具有内在性（容易感知）容易感知）品牌是多年技术领先沉淀的 结果 品牌可以掩盖技术的局部不 足或放大技术水平 在充分的市场竞争中品牌是 最重要的竞争要素之一 品牌需要技术团队的创新和 提供优质的服务保持品牌 品牌具有外在性（业外人土 品牌具有外在性（可以感知并传播）可以感知并传播）品牌的形成过程多是由市场 份额到顾客忠诚的过程
经营计划行程架构 Company name 成功关键因素KSF 成功关键因素KSF 趋势分析 环境分析
经营远景
企业理念 企业理念 事业领域 事业领域 目 目 标 第3次中期计划
现状
第1次中期计划
第2次中期计划
单年度计划
民营医院发展之SWOT分析 民营医院发展之SWOT分析 SWOT Strength）优 势（Strength）
1.比外资更早进入医疗市场，1.比外资更早进入医疗市场，充分了 比外资更早进入医疗市场 解市场。解市场。2.一流的服务质量 2.一流的服务质量 3.优美舒适的就医环境 3.优美舒适的就医环境 4.经营机制灵活 4.经营机制灵活 5.专科特点突出 5.专科特点突出 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 Company name Weakne）劣 势（Weakne）
1.缺乏医疗专业及管理人才 1.缺乏医疗专业及管理人才 2.普遍规模较小 2.普遍规模较小 3.缺乏融资能力及渠道 3.缺乏融资能力及渠道 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 管理意识。管理意识。5.人员流动率大 5.人员流动率大
Opportunities）机 会（Opportunities）
1.医疗总费用及国家卫生支出将不断上涨 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 社会资金参与医疗服务行业的投入 3.国有医院的经营体制无法改变 3.国有医院的经营体制无法改变 4.民众对于医疗服务的要求提高 4.民众对于医疗服务的要求提高
Threats）威 胁（Threats）
1.竞争者 1.竞争者 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 诚信危机 3.与公立医院之间仍存在不平等 3.与公立医院之间仍存在不平等 竞争 4.医保的限制 4.医保的限制 5.潜在进入者 外资）潜在进入者（5.潜在进入者（外资）
发展的四个核心 Company name 质量(Quality)质量(Quality)成本(Cost)成本(Cost)整合（整合（Integration)社区(Community)社区(Community)美国医院发展经验 Company name 美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，◆美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，医疗产业 的经济学特征及全球化影响，的经济学特征及全球化影响，大陆医疗管理也会从单医院走向集中化规 模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，如依照美国模式发展则未来发 展空间巨大
进入21世纪后 21 90年代 80年代 70年代 60年代 医院集团形成 发展高潮，形 成超大型医院 集团，大型医 院集团
几家医院开始 医院各自独立 小规模联合医院出台单病种 付费制，医院减 少病人住院天数 以减少开销，同 时专科医院开始 联合，医院集团 开始兴起
医院集团变革为 虚拟一体化，即 医院产权不变，各自 划分专业 所长，盈利统一 分超大型医院管 理集团逐步分解 形成管理70家左 右的大型医院集
面。
团均衡的画面
英国医院发展趋势 Company name ◆英国为全体公民提供免费医疗服务，公益性的医院 国为全体公民提供免费医疗服务，仍然可以通过集团化规模经营使医院联合体利润率增 长
120 100 80 60 40 20 销售收入 净利润率 净利润
18% 700 16% 600 14% 500 12% 400 10% 300 8% 200 6% 4% 100 2% 0 0% 40% 30% 20% 10% 0% 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Community Hospitals Group PLC Price(左)Pe Ratio(右）35 30 25 20 15 10 5 0 140 120 100 80 60 40 20 0 销售收入 收入增长
净利润 净利润增长
50% 40% 30% 20% 10% 0%-10%-20% 净利润率-10%-20% 医院集团化与策略联盟的效益 Company name 集团化或策略联盟可以形成一个内部市场进行资 源交易，以降低医院的交易成本。源交易，以降低医院的交易成本。可借着发挥规模经济的效益，可借着发挥规模经济的效益，提高医院承担风险 的能力，并降低医院经营的平均成本。的能力，并降低医院经营的平均成本。集团化与策略联盟可以使医院借着其所享有的成 本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，进而形 成在位者优势，确保市场力量。成在位者优势，确保市场力量。在支付制度不断 改革的趋势下，改革的趋势下，确保医院市场力量有助于其增加 与保险人协商支付标准时的谈判力量。与保险人协商支付标准时的谈判力量。集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声誉。集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声誉。
创新管理
Company name 创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！不 断在营运上、策略上进行创新，断在营运上、策略上进行创新，才是医院生存的长 久之道。久之道。竞争力取决于积极创新。竞争力取决于积极创新。创新对企业文化很重要，创新对企业文化很重要，并非研发有形产品才是创 无形的服务，新。无形的服务，管理层面上任何新概念的发掘皆 是创新的表现 要创新，除了多看、多想，还要多做。要创新，除了多看、多想，还要多做。www.daodoc.com 1
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民营医院经营口诀经营战略要牢记，目标方针和策略； 战略层层要分级，严格分工到部门； 经营工作要计划，年度季度月度周； 计划目标要明确，经济口碑两手抓； 两种效益要量化，绩效考核是指标......
我们知道，很多民营医院的老板，在经营医院时，其实是有一种经营技巧的，就是，为了打造一种类似公立医院的氛围，不愿意强调经营了，利润什么的，在大会上，一般不谈营销，只是在小会上，才强调经......
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