店长管理的三个境界_管理的三个境界
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店长管理的三个境界
子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”
意思是说：“用政令来治理百姓，用刑法来整顿他们，老百姓只求能免于受惩罚而减少犯罪，却没有廉耻之心；用道德引导百姓，用礼制去同化他们，百姓不仅会有羞耻之心，而且有归服之心。”这其实道出了，不同的管理方式可以达到不同的境界。
作为一名店长，在管理当中也有三种境界。
第一种，是命令式的管理——凭借店长本身的职权，依据公司的各项规章制度来对员工进行管理。
当员工不服从管理时，店长就会给予员工一定的处罚。这种管理方式，对于提高执行力，做到令行禁止是非常有帮助的。对于原本比较散漫的团队，或者对于一些直接或简单的工作，这种方式简单有效。但对于一些需要一定的智能或者一定的态度去完成的工作，这一招往往施展不开。你可以命令员工去做一件事情，但是你却不能命令他用什么态度去完成。如果你命令员工必须在下班前完成商品盘点，并且不得有错，如果出错就不能准时下班，直至盘点完成并且准确无误为止。员工接受到指令即会听命行事。但如果你命令一个员工热情地去接待一位前来维修的顾客，他可以去接待，但却无法保证是热情的！
第二种，是激励式的管理——找到工作可以带给员工的“利益”，并以此来激发员工工作的热情，随后有员工主动地完成工作。
这种管理方式，对于提高员工的积极性，激发员工的创造力很有效。还是刚才的盘点工作，店长对员工说：如果你们可以在下班之前完成盘点并且确认无误的话，我请大家去吃宵夜。哇，你看，员工的行动离开从慢镜头变成了快进镜头了。而对于那个接待修理的案子，你可以告知员工，接待这位顾客，并且设法说服顾客重新配一副新眼镜，可以带来一笔可观的业绩（对员工意味着奖金），这位员工也会往这个方向去努力。
其实，第二种管理方式和第一种方式并没有本质的区别，如同弗洛伊德所说：一个人去做一件事情，要么是为了逃避负面的价值，要么是为了获得正面的价值。简单说，第一种方式的逻辑是，你不做，我就罚你，员工为了避免处罚而被动的去做；第二种方式的逻辑是，你做到了，我就奖励你，员工为了得到奖励而较主动的去做。问题在于，有些工作其可得的利益是稍后才能显现的，比如参加培训，虽然大家都知道，参加培训可以增加知识提高技能，最终改善员工的业绩表现，但这种方式对于员工而言，要较久远才能看到价值；再比如给顾客打售后服务电话也是一样；这时，员工的积极性就很难调动起来。
此时，我们会想到第三种管理方式，那就是感召。所谓感召，就是感染和召唤，当一位出色的管理者，运用正确的经营理念和方法，创造了令人瞩目的成绩，员工会为这种结果而吸引。
比如，员工在接待一个顾客，却始终无法达成交易，店长介入进行辅助，几句话，几个手势就已经把顾客搞得服服帖帖，任由你摆布。最后，交易完成了，单价还很高。员工在羡慕之余，就会向店长讨教，“你是如何做到的”。结果店长告诉他，成功的诀窍在于帮助顾客调整眼镜并借此指出顾客眼镜存在的问题，一语中的，把顾客震慑住了。于是，员工再问：“我能学会你整形的手法吗？”店长告诉他，完全可以，连店长自己的手势都是学来的，只要参加公司内部的培训课程，一样可以学到这些技能。于是，我们发现，第二周的培训课堂上，这位员工是最积极的一位学员，学得认真，掌握得也最好。相反，如果你“命令”这名员工必须参加下周的培训，不参加算旷工，他也一定会去学习，但却未必认真，未必有收获；如果你“激励”这名员工去参加培训，这名员工也会去，但却会说：“整形是加工师的事情，我们配镜顾问学来做甚”。而唯有感召才能发挥最大的作用。
员工都有着自己的目标，哪怕这个目标不是很清晰或者很强烈，但都是有的。无论是激励和感召，都是把实现目标作为动力来引导员工进步，但激励属于在身后的推动（驱赶），而感召则是在前方的指引（牵引），被感召的员工更能够看到前方的目标，并产生更强大的前进动力！
管理本身就是一种感召。作为管理者，首先要身体力行，身先士卒，但同时，又要不断总结和提炼，分享成功的经验，激发员工对目标的追求，并以此为动力，引导员工去追求更快，更好，更美！
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