管理学基础复习大纲_管理学基础复习建议

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管理学基础复习大纲

1.管理：是指一定组织中的管理者,通过计划、组织、领导、控制和创新等职能活动，对组织的各种资源进行有效的配置和协调，以实现组织目标的活动过程。

2.头脑风暴法：也叫智力激增法，是美国创造工程专家奥斯本在1940年发明的一种激发创造性

思维的方法。他以会议的形式，通过有关专家之间的信息交流，启发大家畅所欲言，引起思维共振，导致创造性思维的决策方法。

3.全面质量管理：企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究

开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活

动全过程的质量管理体系。

4、组织结构设计的程序

完整的组织结构设计程序包括：（1）因素分析；（2）职能分解与设计；（3）组织结构的框架设

计；（4）组织运行保障设计；（5）反馈与修正。

5、组织结构设计的内容

组织结构设计的内容包括：（1）分析制约组织结构设计的因素，这些因素主要有：企业目标、企业外部环境、企业内部因素；（2）职能分解与设计，这部分的内容有：基本职能设计、关键职能

设计、职能分解、横向协调设计；（3）组织结构的框架设计，主要内容有：企业高层权责关系的形

式、企业各部门、岗位的责权划分；（4）组织运行保障设计，主要有：管理规范设计、人员配备与

训练设计；（5）反馈与修正，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。

6、组织结构的形式

企业组织结构的形式主要有：直线制、职能织、直线职能织、事业部制、矩阵制、多维立体制

和控股型等。

7.控制：是指为了保证组织的目标以及为此而制定的计划能够得以顺利实现，管理人员对组织

实际运作是否符合预定目标进行衡量与评价并采取有效措施的过程。

8.激励：指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发动机，使其朝着所期望的目

标前进的心理过程。

9．管理的性质是什么？

（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，管理是生产

社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系

相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。

（2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。

（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和

方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

10、简述韦伯和法约尔的管理思想，并进行评价。

法约尔的管理思想为：

（1）企业职能不同于管理职能

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（2）管理教育的必要性和可能性

（3）管理十四条原则

（4）管理的具体职能为计划、组织、指挥、控制、协调。对其评价：法约尔的管理思想，是对组织管理进行了系统地、独特地研究，特别是管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远的意义，他被人们称为管理过程理论之父。

韦伯的管理思想为：任何组织体系都必须由某种形式的权力作为基础才能实现目标，只有权力才能变混乱为秩序。对其评价：韦伯的管理思想为分析实际生活中各种组织形态提供了一种规范典型，对后来的管理者们，特别是组织理论学家们有很大的影响，被人们称为组织理论之父。

11、组织文化有哪些功能？

自我内聚功能

自我改造功能

自我调控功能

自我完善功能

自我延续功能

12、决策的作用

决策是决定组织管理工作成败的关键；决策是实施各项管理工作的保证。

13、决策的原则

要想使决策具有一定的科学性，必须要遵循决策的原则：

（1）满意原则。这条原则是相对于“最优化”原则而来的。由于决策者身处复杂的环境之中，要对未来做出绝对理性的判断是不可能的，由此而来的决策只能是相对比较满意的、符合环境要求的决策，而决非是最优化的决策；

（2）分级原则。这条原则要求决策在企业内要分级进行，这是由企业业务活动的客观要求决定的，不同的决策层面做好相应的决策，保障总体决策的可行性；

（3）集体和个人相结合的原则。这条原则体现了一个决策民主化的问题，当然，除了民主化，适当的集中也是必须的，具体要看是什么类型的决策；

（4）整体效用原则。这条原则要求决策者在作决策时要正确处理组织内部各个部分、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位。

（5）定性分析与定量分析相结合的原则。这是科学决策的基本原则和基本思路。它要求以把经验判断为主的定性分析与以现代科学方法为主的定量论证结合起来。

14、决策的基本程序

一般来说，决策的程序包括以下几个方面：

（1）确定决策目标。根据决策目标在决策中的地位与重要程度，一般将它分为三类：①必须达到的目标，这是绝对重要的决策目标；②希望完成的目标，这是相对重要的决策目标；③不予重视的目标，这是重要性程度最低的决策目标。

在确定决策目标时必须要注意以下几个问题：①要把目标建立在需要与可能的基础上；②要使目标明确、具体，并尽可能数量化，以便于衡量决策的实施效果；③要明确目标的约束条件；④要明确主要目标。

（2）拟定备选方法。在对企业的环境进行分析判断之后，拟定出两个以上的可行方案，以供进一步的评价与选择。

（3）评价备选方案。评价备选方案的标准是：看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方

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法有：经验判断法、数学分析法、试验法。

（4）选择方案。在对几个备选方案进行总体评价之后，由决策者选择一个最好的可行方案。

（5）实施方案。决策的目的在于付诸实施。决策的正确与否和效果如何，都要根据具体的执行结果来验证。决策的执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。因此，制定相应的实施办法是至关重要的。同时，实施过程也是一个信息反馈过程，通过反馈，主动寻找问题，补充、修改决策，以争取满意的决策效果。

4、管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的？

15.管理系统理论将领导方式分为以下类型：

（1）专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。

（2）温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。

（3）协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。

（4）参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。

16、协调组织冲突的对策有哪些？

通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：

（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。

17、领导的作用

领导的作用如下：（1）制定并落实组织目标；（2）指导组织设计并从事人员配备；（3）保证组织维系和正常运行；（4）领导职能是其他管理职能的集中体现。

18、领导理论

领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中在领导行为模式的研究上。较有影响的领导理论有以下几种：（1）领导行为连续统一体理论；（2）管理系统理论；

（3）管理方格理论；（4）权变理论。

19、目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同时也向企业提出了相应的要求。

目标管理制度的优点：

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（1）目标管理能有效地提高管理的效率。

（2）能有助于企业组织机构的改革。

（3）能有效地激励职工完成企业目标。

（4）能实行有效的监督与控制。

目标管理的局限性：

（1）目标制定较为困难。

（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。

（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。

（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

20、人力资源招聘与录用的基本原则

宁缺勿滥原则

公平竞争原则

少而精原则

用人所长原则

21、领导者合理用人的艺术表现在哪些方面？

（1）科学用人的艺术。

知人善任；量才适用；用人不疑。

（2）有效激励人的艺术。

（3）适度治人的艺术。

22.某公司生产某产品的固定成本为160万元，单位产品售价为1200元，若年度产品订单为4万件，试问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损？

根据Q=F/（P-V）

得出V=（QP-F）/Q=（40000×1200-1600000）/40000=1160（元）

所以，只有可变成本低于1160元时该公司才不会亏损。

23.斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉。另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。

比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息，他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊!”这些话又被办公室的通讯员听到了。他又高兴地立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。

第二天，比利正在打印两份备忘录。备忘录又被路过办公室的探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事情。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢”。

这消息传来传去，3天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至是敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。

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1、在公司中流动的“公司裁减员工”的消息在管理学中是下面哪一种沟通方式（）

A．正式沟通B．非正式沟通

C．既是正式沟通又是非正式沟通D．以上都不是

2、以上案例说明下列那种情况是正确的（）

A．正式沟通比非正式沟通有效

B．对于管理者而言，要极力避免非正式沟通的出现

C．非正式沟通反映了员工对公司敏感问题的关心

D．正式沟通往往是按照组织的层次进行的3、你认为，总经理波利应该采取的措施是（）

A．不要卖掉自己的股票

B．严厉的处罚比利、肯尼特、巴巴拉、马丁、摩罗等人

C．就公司的战略和政策进行澄清

D．关闭职工咖啡厅等可能产生谣言的场所

24.格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的，他为此而气得说不出一句话来。记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10％～15％；把用于支付工人超时的费用从原来的ll万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3％。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的16％；职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。

他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3-4％。”

在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10％，人事部门一定要把职工超时费用降到7万元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果！”

4、格雷格制定目标的方法是（）

A．传统的目标设定方法B．目标管理的方法C．参与管理的方法D．以上都不是

5、在格雷格制定目标的过程中，目标是设定是（）

A．自上而下的B．自下而上的C．即自上而下、又自下而上的双向式的D．以上都不是

25.东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资

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产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费苦心经营格局。

随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。

此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。

但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。

请回答下列问题：

（1）产生目前问题的最重要原因是什么？ 东原公司当前管理的中心应该是什么？

（2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多的原因；

（3）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？

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