人力资源讲义(整理整合版)_人力资源内部培训讲义
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小企业做事（制度）大企业做人（文化）
管理人员常犯的错误：
1.人事任免不当 2.难以调动下属的积极性3.留不住人才4.沉溺于人际协调5.难以进行有
效的沟通6.使下属感到所得报酬不公平7.培训不力而使本部门的效率受损8.难以防范内部的违法违纪行为
人力资源的含义
(1)宏观层面：能够推动整个社会发展、具有劳动能力的人口的总和。人力资源的最基本方面包括体力和智力。(2)企业层面：一个企业在一定时期所拥有的、具有一定生产能力的员工的数量与质量的总和。(3)生产力意义：一定时期内企业所拥有的员工的知识、技能、能力和其他特征（KSAOs）的总和。
人力资源的特点
1.主体性或能动性2.资本性——收益递增3.高增值性4.再生性5.社会性 人力资源管理的含义（HRM）
人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组
织、领导、控制和协调的活动。
通过实施员工行为、态度以及绩效的各种政策、制度以及管理实践，有效地处理织
中的员工问题，使人尽其才、事得其人、人职相宜，以实现组织目标的管理过程。人力资源管理的内容
基础领域(工会与劳资关系/员工援助/利益与赔偿)
相关领域(组织设计与工作分析/人力资源计划/操作管理系统/人员招聘与雇佣) 发展领域(职业发展计划/组织发展计划/培训与发展)
理论领域（人力资源研究/人力资源信息系统）
人力资源管理的基本功能
获取：人力资源规划、招聘与录用。
整合：使员工认同组织的目标与价值观，接受群体规范，使员工和睦相处，调节与
化解矛盾与冲突。
奖酬：公平合理地考核员工的绩效，提供有针对性的激励措施。
调控：根据员工绩效，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
开发：员工的培训与有效使用
管理者是“通过他人完成任务”的人
1.管人是所有管理者共同的工作2.企业中的人力资源管理，决不仅仅是人力资源的工作，而是所有管理者共同的工作3.人力资源量的管理：即对人力资源外在要素的管理—人力资源部的主要职能4.人力资源质的管理：即对人力资源内在要素的管理—各级管理者的主要职能HR
直线职能：在人力资源管理部门内，部门负责人行使直线主管的职权，直接指挥自己的下属工作；在整个企业范围内，行使“隐含职权”，对其他部门管理者的影响，人事主管的“建议”经常被看成“上面的意思”。
协调职能：高层管理者的左膀右臂，负责对重大人事政策和人事调整提出方案和建议。 服务职能：为直线管理者提供相关的业务服务，协助直线经理处理员工选拔、培训、考评、晋升、辞退等事项，帮助处理劳动纠纷等。
直线经理 指导新员工熟悉工作 训练员工掌握工作技能 分派适当的人担任适当的工作 调动员工工作积极性 帮助下属改进工作绩效 维护下属的健康，改善工作环境
如何才能使人力资源部门发挥作用？
1.公司高层的意识和行为重点 ：（1）企业的发展阶段（2）人力资源的特殊性（社会性，能动性，不可模仿性）（3）人力资源活动可以增加价值
2.人力资源管理人员的专业化：（1）管理能力（2）信息搜集和分析能力（3）分析问题和解决问题能力沟通能力
3.人力资源的部门定位：（1）调研者（2）营销者（3）理论与分析家
人力资源管理的目标
1．做事（制度 外部约束与激励机制）2。做人（文化 内部约束与激励机制）
解决问题的两种基本手段
1、规范Do right things & Do things right2、激励Do things hard & Do hard things 人力资源管理的特征
1.职能——向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务2.重心——知识型员工3.新模式——劳动契约&心理契约战略合作4.定位——战略性上升，事务性下降5.趋势——全球化和信息化6.核心任务——构建智力资本优势7.角色——多重化&职业化
人力资源管理发展趋势
1.人才主权时代的到来；2.员工成为企业的重要客户；3.知识型员工的管理成为人力资源管理的核心；4.人力资源价值链的管理成为人力资源管理的核心；5.企业和员工之间的关系的变化；6.人力资源管理的重要性上升，重心下移；7.人力资源管理的全球化、信息化；8.人才流动速率加快；9.人力资源管理出现新规则；10.职业化成为人力资源管理的核心 学习“人力资源管理”的意义
解决管理中普遍存在的两个问题：
1、“人口太多，人才太少”
2、“听话的不能干，能干的不听话
人力资源战略的概念
人力资源战略（Human Resource Strategy）是企业根据内部和外部环境分析及其发展需要，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
人力资源战略的内涵
* 对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员；5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划。
*适应新技术引入：*实现并保持低成本：*提高质量：
工作分析的作用
1、工作分析是人力资源规划的基础
2、工作分析有助于选拔和任用合格人员
3、工作分析有助于设计员工开发计划
4、工作分析是绩效评估的标准和依据
5、工作分析有助于实现公平报酬
6、工作分析有助于人力资源开发与管理的整合功能的实现
7、工作分析是实现人力资源调控的基本保障
员工招聘的时机1）新公司的成立；2）现有职位因种种原因发生空缺：（1）组织中人员离职、退休；（2）组织中的人员移动；（3）战略任务的空缺3）公司业务不断扩大；4）调整不合理的职工队伍。
下列人员常用的招聘方法
（1）管理人员：顾问或同行推荐、广告、自荐、猎头 专业人员：广告、高校、其他公司中的同类人员、招聘会、自荐或他人推荐…办公职
员和秘书：广告、大中专学校、就业机构培训、招聘会… 4）生产
工人：广告、就业中介机构、技术学校…
内部招聘：内部提拔，工作调换，工作轮换，重新聘用，公开招聘
外部招聘：学校招聘，竞争对手与其他单位，下岗失业者，退伍军人，退休人员
内部招聘和外部招聘优缺点比较
内部招聘优点：1.准确性高2.适应性快3.激励性强4.费用较低
内部招聘缺点：1.导致内部矛盾，加大员工与部门间的竞争2.容易造成近亲繁殖，缺乏创新。
外部招聘优点：1.带来新思想，新方法，产生“鲶鱼效应”2.有利于招到一流人才3.帮助树立企业形象
外部招聘缺点：1.筛选难度大,时间长2.进入角色慢3.招聘成本大4.决策风险大5.影响内部员工积极性
录用新人的优点:.适应性强，潜力大2.容易培养认同感3.录用成本较低 录用新人的缺点: 1.需要较高培养成本2.工作技能不足3.缺乏社会经验启用熟人的优点: 1.有较高能力与技巧2.能立即投入工作3.犯低级错误可能性小
启用熟人的缺点: 1.忠诚度不可靠2.可塑性较低3.录用成本较高
绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理：一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
绩效考评：管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特
定的时期 事后的评价
绩效考评的结果运用：用于职位的调整 作为员工选拔与培训的标准 用于薪酬的分配和调整 用于制定绩效改进计划 用于正确处理员工内部关系 用于人力资源战略规划
绩效管理的意义
1.影响组织的生产率和竞争力:明确企业战略和使命；保证实现企业目标阐述公司对员工的绩效期望；发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保障；建立和传递企业文化
2.实现高效管理，为人事决策提供有力支撑 :了解下属对公司管理方式的反馈；明确对员工计划及绩效目标的期望；加强相互理解，建立绩效伙伴关系
3.有助于更好地进行员工管理 :理解自身工作，清楚其表现如何被衡量;参与目标设定，增加认同感和激励性；通过反馈，实现员工与上级更好的沟通与理解；提高员工的工作绩效，发掘员工的潜能
绩效管理的一般流程：编制岗位说明书及绩效评价模版，管理者和员工
绩效考评方法培训，过程指导激励、反馈和辅导，员工自我评价，绩效评价，绩效面谈与反馈，考评、评价结果用于薪酬调整和培训发展。
绩效反馈的目的：1.对绩效评估的结果达成共识； 2.使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，使主管清楚员工在完成绩效目标中遇到的困难以及如何指导；3.制订绩效改进计划；4.协商下一期绩效目标和绩效标准
薪酬管理的目的：有助于吸引和保留优秀的员工:有助于实现对员工的激励有助于改善企业的绩效 有助于塑造良好的企业文化
