策略性人力资源管理_人力资源的战略性管理
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策略性人力资源管理
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■上海 杨 美
摘要:
对现代人力资源管理角色的理解
一、人事管理事务专家
随着公司内部组织机构的合理划分和人员配备，人力资源部门从缺乏专业素质人员到职能分工明晰、职业化程度提高、操作流程有序，无疑是质的飞跃。专而精应该是现代人力资源管理者面向公众的第一形象。比如，对敏感程度很高的薪资福利问题提供可靠的、明确的、及时的解答；向业务部门提供职位分析/人员招聘计划和绩效管理的咨询服务，帮助员工进行职业生涯发展设计等等。来自组织内外的需求也对运作流程提出了新的要求，如培训申请是否可以象考勤系统一样建立网上的申请/批准/确认手续以减少时间、资源和精力的耗费等，这都要求人力资源管理人员首先应该精通本专业，同时，作为专家，也须致力于精简程序，提升行政效率。
二、员工代言人
人力资源部门有时处于两难：制定政策时要兼顾公司与员工双方的利益与需要，在两者之间取得平衡，重要的是创立沟通的环境与氛围，尤其某些时候员工作为“弱势群体”，需要得到人力资源部门的支持与指导，包括在技能和认知上的辅导，以增强员工的投入与能力。
三、变革的推动者
在科技资讯飞速发展、竞争日趋激烈与残酷的社会中，企业在公司业务变动、组织改造、人力资源政策变化等环境之中生存已成为定律，企业员工面临积极参与、推动或抵触，要创造良好的企业文化氛围，才能使变革顺利实施，因为，变革过程中最关键的因素是“人”，重要的是实施人们的心理转化过程。比如一项新政策推出时，由于没有正常渠道的信息来源，员工就变得“无知”，产生某种程度的恐惧感，在政策一旦公布之时可能进而转化为抗拒情绪，影响其对政策的接受和执行行为。人力资源部门作为变革的推动者，应事先做好沟通，通过不同渠道去推广“变革”产品，让人们看到成功正在来临，消除人们对变革的“无知”与“恐惧”，并同时实施合理的过渡管理和支援，重点关注转化，员工就会很好地把握机会，乐于接受变革，对推动变革无疑是一种积极的力量。人力资源部门有责任提升企业能力以回应组织内外的不同需要。
四、策略性伙伴
设计人力资源政策和项目，配合企业战略发展已成为目前人力资源的重要角色。这其中既要立足于职能工作又要着眼于全局，否则就会停留在日常事务的重复上,很难跳出传统思维的模式，将策略性渗透其中。各专业职能要放眼于企业的整个系统运作，从深层次考虑如何将岗位职责与公司目标结合起来，而非仅仅局限于自己的一小块职能。
因此，可以对于招聘、培训、员工关系、薪酬及文档资料管理等日常工作的信息作进一步的统计分析，比如薪资福利可以深化为兼顾企业目标与员工利益的策略性发展计划；招聘可以提升为策略性人员配置；培训应该成为全面的、理性的人才发展和继任计划；员工关系从劳动争议违纪处罚走向政策的推广与沟通，倡导健康向上的企业文化。员工离职面谈不再仅仅是履行程序，而是通过对离职情况的各种信息作出数据统计分析以提供给管理层有价值的解决方案和建议，在 制定公司策略性计划时作为参考。
人力资源管理人员最需具备的能力
一、功能性专门知识
功能性专门知识(expertise)，是人力资源人员必不可缺的工作条件，每一个人要真正懂他所从事的专业，并需通过培训和岗位实践不断加深，这是人力资源工作的职业知识基础。
二、企业的知识
当人力资源人员更多地了解了组织结构、业务流程、产品和市场后，在制定政策时才能心中有数，游刃有余，与员工沟通时才会有更多共同语言，政策也才可能更贴近员工群体，才有信服力，能为他们所接受。另一方面，也可以拓宽人力资源人员职业发展的道路。
三、个人公信力
比较客观的说，较长时期以来人力资源部门的个人公信力(credibility)比较低，其原因大致可以归结为：
一、职业化程度不高，二、与公司业务策略和员工需求脱节，三、亲和力不够。也就是不明白要做什么？为什么要做和怎么做？现在我们的职业化水平正在提高，也正在尝试许多沟通的实践。倘若从企业整体利益出发，不仅仅满足于履行自己的职责，而是了解服务对象的真正需求，切实地解决对方的实际问题，相信我们的公信力会大有提高。
人力资源职能的推进作用
一、招聘及员工配置
□招聘的目的是为企业配备合适才能的员工。同时，为员工配备合适的岗位，二者同等重要。发挥优点往往要比克服缺点容易得多，合适的岗位配合适的人是一种双赢。过去曾有过内部招聘时，由于缺乏相应的人才流动保证机制，合适的人员因某种原因到无法调到新的岗位，最后离职“投奔”竞争对手，造成人才损失。
□策略性员工配置应是定位在核心员工上，是事先通过各种渠道建立的内外人才资源信息库，不是在用人部门发出人员需求时才着手启动招聘程序。目标是及时、实效。
□职位空缺时可以根据组织架构、岗位职责和所需才能，考虑填补、取消或职责转移。
二、绩效管理
□影响绩效的因素：
1.员工只有具备了知识、技能、能力和积极的态度才能完成被要求的工作；
2.明确影响行为、成果的绩效标准，才能明白要做什么和达到什么结果；
3.企业文化和组织架构能保证发挥创造力的环境，允许员工承担挑战性的工作；
4.有效的激励措施可以表明投入与方向，使得员工愿意去做；
5.主张理性思考风险和价值，权衡所得后果是否值得投入。
□绩效管理的宗旨：
从没有考核指标到定量考核是从模糊到精确的进步，但传统的绩效评估偏重于过去的行为及结果，是在打分基础上的奖惩。考核看似科学的量化并试图将主观随意性降到最低，但对已经发生的不期望的或不令人满意的行为和结果从一定
意义上是无济于事的，这不等同于绩效管理。绩效管理着眼于员工现时和将来的需求，要求主管了解员工并在管理过程中注意观察，及时提供反馈、给予辅导和激励，指明努力方向，避免秋后算帐，目标是在提高绩效的同时也符合公司文化所推崇的行为准则。假如真正理解绩效评估能解决什么和不能解决什么，那么也许可以淡化单纯的考评而强化绩效管理，显而易见，这两者的目标有较大的差异。□绩效管理的方式：
绩效管理强调的是一个有系统及持续的过程，认可员工目前所取得的成绩并提高其未来绩效，是不间断的设定目标-观察行为-提供反馈-提高绩效的过程，而不是一年一或两次的事后品评或找错；绩效管理是双向的沟通，是及时、有针对性、坦诚的反馈及指导，并提供职业发展的对话；其整个过程由员工和主管负责，这一过程对经济人员本身也是学习的机会，可以使他们将一半以上的精力在管“人”，辅导他人，而非管“事”上，人力资源的支持指导同样也是功不可 没。
三、人力资源的培养与发展
□培训的原则
企业培训关键在于及时性、针对性和实效性。
及时性要求的是因时施教，尤其是在竞争激烈的IT企业，无论硬件设备更新或是软件版本的升级，无论是技术解决方案或是政策法规，都要在适当的时候予以及时的培训。
针对性要求因材施教，针对不同对象在职业发展中所要求的才能变化以制订相应的培训计划。根据技术人员、一般管理人员、高层领导对专业才能领导能力和策略性能力等三方面能力要求的侧重比例不同予以合理区别，包括对每类人员中不同经验的对象进行能力发展，培训供应商的选择时也应采取更客观与审慎的态度。
实效性要求因需施教，培训的一大误区是追求量的指标而偏离实际需求的轨道和忽视实效，造成大量投入却鲜有成效，滥而不精。公司与个人的投入是为了获得实效，追求卓越。从这个意义上来看，说该更多考虑解决问题的课程专家设计符合需求的专项培训计划，并辅之以大量培训前调查和培训后跟踪随访，通过学员问卷(questionaire)和主管访谈(interview)访问内部客户，获取有价值的信息。可以想象，深入服务对象收集、分析需求和行动跟进所要投入的时间和精力远比按部就班的培训实施花费更多，对培训管理人员的职业水准和敬业精神也要求更高，而效果可能出人意料的令人欣喜。
建立人才梯队是每个企业的战略组成部分，也是策略性人力资源的一个重要目标。人才发展的计划应是积极主动的，要在填补重要岗位空缺之前就开始培训或轮岗以获取更多的知识和体验，避免“跑步上岗”。其中更重要的是能力发展，而非职位发展，因为职务会随企业业务和组织机构变化而变化，能力发展才是人力资源永恒的主题之一。选取和培养出色、灵活、创新和充满干劲的领导人才，“人而非策略，才是致胜之保证”。
四、薪酬福利
□完全配合人力资源管理目标：吸引、保留、激励、发展核心员工，即企业精英。
□注意薪资调整前后的满意度调查，特别是加薪后及时实事求是的调查很有价值。
□明确薪资晋升标准的透明度和适当公开原则，尽可能消除不公平感，使薪
酬福利政策真正起到激励作用。
策略性人力資源管理的自我變革要提昇人力資源管理者的地位唯有走向策略性的角色，但專業知識、行銷能力與關係維繫應是最先轉變的。組織為了生存必須因應外在的環境不斷地進行......
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