浅谈管理心理学研究员工的特色的组合激励模式_老员工的激励模式分析

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浅谈管理心理学研究员工的特色的组合激励模式

李 杰

人力资源管理专业人力1006班学号10044017

1摘要

企业的纷纷成立，追求个性解放的时代，每个人都有属于自己的一片天，需要更加多变的管理心理沟通方式。完成新的管理模式。

关键词：时代个性管理激励新模式

中国的不断进步，大大小小的公司企业纷纷建立。中国文化的进步，外来文化的影响，以及互联网的不断发展，这个时代开始崇尚个性解放，崇尚寻找自己的特点。再加上现在工作的主力军正在年轻化，我国的独生子女政策的实施，使得大部分的家庭过分的溺爱自己的孩子。导致这个时代的年轻人，抗压能力很差。很难胜任一些难度比较大的工作和繁琐的重复的工作。传统的管理激励方式已经有些落后，很难再适应现在的社会适应现在的被管理人群，所以需要一种新的新颖的管理激励模式去按照每个人各自的个性去管理激励，这就迫使每一位管理人员，按照一定的方法去分析，去了解员工的需求和恐惧，双管齐下才能起到效果。本案结合我自己的感受和调查部分同学的感受，总结分析，浅浅的探讨一下这个现在社会急需改变纠正的管理激励模式。

企业发展史上有两次管理革命：一次是在泰罗提出“科学管理”之后美国福特汽车公司确立的单一产品大规模生产模式，是人类社会生产经营的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡“看板管理”、“零库存”、“15个为什么”、“三及时运动”等为多样化、人性化产品生产服务的丰田生产革命，在这次革命中，丰田模式被广泛应用，并且成效显著，大大促进了企业生产发展的进程，如中国的一汽，美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范，在它们的推动下，丰田模式成了最经典的、最成功的生产组织方式。其成功的管理模式在于人性化的服务，但是人性化的服务不仅仅要对待自己的顾客，同样要对待自己的员工。

一、注重需求。

当危机发生时，管理者应及时地深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况。危机的影响往往是多方面的，忽略他们任何一方面的代价都将是高昂的。鼓舞士气。例如，在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销和降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动员工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。有研究表明，当一个群体共同面对外来威胁时，其内部的凝聚力反而会加强，管理者正确把握和引导，可以变坏事为好事。给每一个员工打好“预防针”。经理人应当不时提醒属下的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。让员工时刻保有危机意识，减少危机的发生，危机一旦发生，也做好了心理准备。

二、有效组织中心

当然，不同的职业，不同的行业，不同的企业对人才的衡量标准是不一样的，但总体归纳来看，企业录用人才的基本条件不外乎思想品质、智力结构和个人素质三个方面。思想品质包括个人的事业心、纪律性和法制观念等众多方面。专业知识扎实、适应能力强、创新能力突出者能够帮助企业创造更多的财富，而人际交往能力和信息交流能力强者则能够尽快地融入企业之中，这些都是一个合格的人才应具备的基本素质。不要把员工看作神，每个人都有自己的欲望和渴求。企业满足了这些，那么企业就能获得“忠诚”。

三、忠诚度的管理

对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。为保证员工对企业的“忠诚度”，人力资源部门需要全程的努力。首先，招聘期，要以忠诚度为导向。其次，在员工稳定期，要加强忠诚度的培养，让员工感觉到自己是企业不可或缺的一员。然后，在离职潜伏期，要

进行忠诚度的挽救，找到员工离职的真正原因。最后是员工辞职后，要进行适当的维护。

四、建立不同的意见体制

首先，没有调查没有发言权，争论应该是在掌握了大量充分的数据和事实的基础上，这样集中精力讨论关键问题，避免出现由于不了解情况而进行无谓的争论。其次，鼓励冲突，在企业中营造鼓励冲突的氛围，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。再次，良好的沟通是激发良性冲突的最好办法，盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。

另外，要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”，如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。最后，要注意调整组织的结构，一般来说，直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突，扁平化的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。

五、管理者的作用

在以结果为导向的执行型企业中，人力资源部门的职能发生了改变，人力资源部门不仅是战略的执行者，更是战略制定的参与者和战略执行的协调者；不仅是后勤人员，而且是参谋长，它的职责不是帮助其他部门提高业绩，而是为公司战略的彻底执行制定合理的人员流程。为保证结果的实现，企业应该做到：（1）注重数据和事实。数据和事实，是解决企业中的具体问题的根本和凭证。（2）结构化的管理体系策划。这个体系起到了地图的指导作用，为业务展开做了导航。

（3）推进计划的形成。它包括了企业在推行过程所采用的方法，所需要的资源和支持，以及几个关键的里程碑，这些都必须定位到具体的岗位，没有具体到岗位的工作计划是不具有实际操作性的。（4）推行计划的执行。企业必须利用各种资源来保证执行力，在执行的过程，必须公开、公平和透明，一种流程化的保证体系是必需的。（5）推行计划的检查。检查阶段要核实工作目标和工作计划之间的符合性，这些都是保证执行力的重要手段。（6）对执行结果的业绩跟踪与评估。

六、培训的重要

在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7%的经理人普遍反映，与医疗、住房等其他方面的福利相比，他们更看重培训进修，是最大的福利。

培训是最大的福利。这是一种全新的观念，这充分说明，历经市场经济的洗礼，广大企业经营管理人员切身体会到自身素质的提升对创业的极端重要性。知识改变个人及企业命运的观念已深入人心。在这个“知识 资本”的年代，在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业，还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。所有的人和组织都必须培养应变能力和创新能力；而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的战略。作为企业来说，培训固然需要花费相当部分的人力、财力资源，然而它回报给企业的，又岂止是这小小的培训费用的几十倍；就企业员工而言，要摒弃“安分守己”、一岗定终身、一张文凭打天下的观念，把握学习机会，主动学习，不断地提高自己，只有这样，才能在竞争日益激烈的劳动力市场上站稳脚跟。因此，培训成了众多著名外资企业赖以生存的资本。

七、竞争机制的建立

要让竞争机制成为建立各种人才机制的催化剂、黏合剂，全面推进人才工作，创新、健全、完善人才机制是重要内容。这就需要企业分析评估竞争机制的重要性，在人才的产生、管理、使用各个环节全面引入竞争机制。要通过竞争机制的建立带动其他人才机制的建立和完善。末位淘汰制就是指企业内部根据本部门的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。可以说，末位淘汰制是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。

八、人才的培养管理

1.要充分信任人才，适度放权，敢于放手给人才委以重任，正所谓“疑人不用，用人不疑”，放手让人才进行实践，才能焕发人才开拓进取的激情，促进其更快成长。

2.要引进竞争机制，对业绩和才能突出的人敢于破格提拔使用，真正做到能者上，庸者下，激发人才的活力，发挥人才的潜力。

3.要加强跟踪指导，既要给其多压担子，多经受考验，又要盯住问题，主动靠上去释疑解惑，搞好传帮带，消除人才前进道路上的障碍，造就让人才脱颖而出的环境。

4.要用人之所长。把人才个体的素质水平与其任职的工作岗位相匹配、相适应，把人才放在最恰当的位置上，才能发挥个人最大的作用并组成整体最佳的合力。

5.要善于把握用人时势。人才的成长并不是一个均衡发展的过程，作为用人者，要善于把握人才使用的“火候”，在人才的创造力处于最活跃的高峰期及时使用，为其提供搏击长空的机会和舞台。

人才，才是现在市场上最需要争夺和留住的人。只有用最好的管理和对待，才能留下一个企业的希望。