工商管理案例研究_工商管理案例分析

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1.案例简介

华日证卷有限公司从1999年起在公司全面推行目标管理，并由华胜管理咨询公司协助实施与推广。根据公司目标管理的具体要求，总公司1999年的利润总目标定为1.3亿元。经纪业务总部拿到这6000万元目标之后，又进一步向全国16个营业部进行分解，其中，上海营业部1999年的利润目标为600万元。根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，建议公司经纪业务总部在给下属营业分解1999年目标时可以与1998年的实现利润持平或略有提高。

1999年5月19日至6月30日，中国证卷市场著名的“5.19”行情爆发。其结果是，在6月30日大盘收市之后，上海营业部的利润已达到800万元。而公司新的利润指标下来了，要求上海营业部1999年全年完成1100万的利润指标。

小张是营业部大户室的客户专管员。他认为，总部调整目标，说明公司对目标管理的推行出尔反尔，工作作风太不严肃了。小王是营业部的财务部经理，他认为，“如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟愈和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。”因此，他对总公司的具体做法也抱有疑义。

经纪业务总部的解释是，制定1100万元利润指标的依据是，600万元的年指标就相当50万元的月指标，尽管上半年已完成了800万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月50万元的指标，因此全年指标需要调整为1100万元。若不进行相应调整的话，营业部下半年将可能无所事事。经纪业务总部的王经理辩护，“目标管理的缺陷之一就是缺乏灵活性”。“在公司目标已修改，计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标努力奋斗，那也是愚蠢的。”

公司总裁在得知营业部与经纪业务总部意见明显相左的情况之后，请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出新的更为有效的目标制定和分解的方法。

2.理论

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励

每个单位和个人贡献的标准。

其鲜明的特点具体可概括为：

l、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

2、建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

其次是目标管理过程，可分为三个阶段：

第一阶段：目标制定。目标制定阶段可分为两个工作步骤：总目标制定和总目标展开。

第二阶段：目标实施。关键在于两个方面：1）权限下放和自我控制2）实施过程的检查和控制。

第三阶段：目标成果的评价。一般包括自我评价和上级评价。

而任何一种管理方式都存在其优缺点，目标管理也不例外。

目标管理的优点：根据以结果为导向的计划改进管理；分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；鼓励员工致力于鸽子目标和组织目标的完成；建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。

目标管理的缺点：对目标管理的原则阐明不够；没有给目标制定者提供指导；制定目标的困难；强调短期目标；缺乏灵活性等。

3.案例分析

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必

然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。在华日证券这个案例中，经纪业务部面对营业部员工的疑问，给出的理由很难让人信服。主要可能存在的问题在于，在向下级部门传达这样一个600万的指标时，是以年目标传到的，而不是像其后来所解释的那样，以月目标的形式。因为其年指标一出，底层员工就会将其作为一个整体的总目标去执行，所以，在完成了年利润目标时，会对经纪业务部做出的解释不能完全接受。归根结底，没有明确细化其目标，难免让人觉得出尔反尔。

另一个方面，案例中提到，总公司研究发展中心的专家分析结果得出，1999年出现大行情和特大行情的可能性极小，因此推断制定其1999年的目标。显然，在这个目标的制定上，公司存在着很大的问题。公司的利润状况很大一部分取决于外部的环境，有大行情或特大行情，在这样的情况下，公司可能只需半年就能超额完成全年的目标，而接下来，必须要制定一个新的目标，不然，下级部门就没有了工作的动力。而再次制定目标时，一定要全方面考虑各种因素。提前达成目标是因为行情好，而制定接下来半年的目标，不能将其建立在同样的基础之上，行情随时都在变，公司无法控制或保证下半年依旧是个大行情。

这时，制定目标就应该采用另一种方式，可以将视野投放到整个证券行业，甚至是金融行业。研究对象不单单是华日证券自己，可以是同行中的其他公司，他们去年或前几年的利润状况如何，制定了怎么样的下一年利润目标。根据同行业的平均水平，再结合自身的资金人力等方面的状况，来制定并分解目标更为合理，相对来说，风险也更小。其中，最为关键的要数剔除一些特殊状况，如大行情或行情不佳，再来分析整个行业的水平。

另外，公司在分析整个行业内水平的同时，也不能忽略了，作为下级部门员工，他们工作在第一线，对于整个行业状况和趋势，他们有其第一手资料及敏锐的触觉，目标决策者应与他们进行必要的探讨，这不但体现了公司决策层对下属的尊重，也在一定意义上，让员工感觉其参与了整个目标的制定，对整个目标也有其话语权，其完全被动执行的状态因而会有所改变。这样，在执行接下来的新目标时，主动性积极性也会有所提高。

针对目标管理的一个弊端：灵活性不够，公司在制定分解目标时，可以同时制定短期目标和长期目标，在完成一个短期目标时，就应该根据实际行情和预期行情制定下一个短期目标。同时，针对员工的特殊心理，在完成一个短期目标时，就应该做一个检查和考评，并建立相应的奖励机制，这样，完成了既定目标，员工有动力去完成新的目标，而同样的怨声载道发生的可能性就会减少很多。换句话说，再次进行目标制定时，可以将员工的个人利益与

公司的整体利益紧紧挂钩，如果之前最开始规定，完成了目标，奖金为5%，那现在半年就超额完成，那下半年的奖金可以上升为10%。换而言之，公司可以设定合理的目标，对于超额完成目标也要结合完善的评估奖励机制。

除此之外，在制定和分解目标是一定要重视其可接受性和挑战性。一个目标要想对接受者有一个刺激作用，那所制定的目标必须是可接受的。同时，目标也必须具有一定的挑战性，不然，接受者也无动力去完成。总之，这两者是相对统一的，必须把握一个协调度，不能顾此失彼。同时，在目标制定变动过程中，要不断地与下级部门员工沟通交流，及时得到反馈信息，了解员工的情绪。上级也要定时对目标实行过程进行考评，使目标管理更具有灵活性，同时又不打乱军心。

4.案例总结

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率的实现它们。而目标管理的过程，包括目标制定，目标实施和目标成果的评价都是环环相扣的。公司在制定其目标时，要仔细分析行业内的整体情况，剔除不必要的干扰因素，同时也要顾及员工的感受，毕竟，他们才是整个目标关键的执行者。在这个目标传达的过程中，应尽量避免歧义，短期目标的时间到底是多长，既然在传达时以年为单位，那么在做考评时，也应该以此为依据，否则，容易失信于下级执行部门员工，必须对这一目标建立公信力。

在分析同行业水平时，也不能忘记从下级员工那里得到第一手的信息，作为重要的执行者，他们对于整个行业有着不可忽视的话语权。与他们沟通，反馈得到信息这样的一个过程，也是在平复他们的心情，向他们发出一个讯息，那就是公司重视他们每一个人，也尊重他们的专业知识和劳动，同时，认真听取他们的意见，这自然而然地将个体与整个公司的发展紧密地联系在了一起。

接下来便是要制定目标，在保证其可接受性时，也要具有一定的挑战性，让员工有动力去完成目标甚至是超额完成。保证公司的利益，也要保证个体利益。建立完善的定期考评奖励机制是非常有必要的。未完成目标，基本完成目标和超额完成目标也应有所区分，都要有不同的奖励机制，调动员工的积极性。