在一个价值多元化的社会中_价值多元化
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在一个价值多元化的社会中，企业与员工的关系也呈现出多种价值取向。余琛（2003）通过访谈调查了员工目心中的员工与企业的关系，表明被访谈者对自己与企业的关系比较典型的看法有四种:①互惠互利型。这种观点的赞同率最高占总人数的54%，它强调交换原则。②利益共同体。有28%被访谈者认为员工与企业之间的相互依存和利益统一。③家庭融洽型。这种类型占12%，但是它强调企业与成员之间的和谐。④剥削与被剥削。这种类型的关系被6%接受访谈者提到，认为企业实际上就是董事长自己的，自己是被董事长所利用，没有发言权，没有主人翁地位。企业员工有个人的价值目标和对外界事物判断的价值标准，以及对企业经营价值观的判断标准，包括对企业管理理念、管理行为的认同与否定的个人判断标准。同时，员工的这种认知又会在与企业的生产、管理活动中，通过信息交流的社会化过程而得到改变。Wiener认为：员工对企业价值观的认同,以及自愿为企业做出贡献和牺牲，是由于个体社会化过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范的结果。如果企业的经营理念强调员工与企业的利益共同体关系，人力资源管理重在将企业营造成为平等地为员工提供满足个人需要的场所，当员工强烈地感受到的来自组织方面的关心与支持，企业的目标就容易成为员工的个人目标，员工对组织表现出忠诚并努力工作。Buchanan（1974）进一步把 “个人对所属组织目标和价值观的认同，个人与组织的关系，以及由于这种认同和关系而带来的个人对组织感情上的依附而参与该组织的相对程度”，定义为组织承诺。后来的研究者把这类组织承诺定义为感情承诺。感情承诺(affective commitment)指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。笔者认为员工个体对组织的感情承诺来自员工个人对企业经营价值观的认同与接受，并且在与企业的关系中它唤起了员工对企业的认同情感。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。这种个体对实体的价值目标认同实际上就是员工在职业生活中得到社交满足和尊重的需要满足，它容易唤起员工的自豪感,以及为了组织的利益自愿对组织做出牺牲和贡献，从而在其职业生活中实现自我价值。
基于员工对企业价值观的认同，而带来的员工对企业的情感体验这种思想，House教授作了以价值为本的领导行为与企业绩效的实证研究，发现：价值导向动机比实际导向动机更强、更广泛、更持久，以价值为本的领导行为可以产生高的组织凝聚力，激发出团队完成组织愿景的动机，以及跟随者在自我责任的激励下愿意做出自我牺牲等。
在企业工作的员工参与企业工作、生活是员工社会生活的重要部分，是企业员工职业生活的主要内容，在员工职业生活中，员工一样有参与企业交往的需要、受到企业尊重、得到企业肯定及实现自身价值的职业需要。员工对个体与企业关系的不同认识，来源于员工在职业生活中感知到的企业对待员工的基本态度，当员工强烈感知到企业对他的职业工作的充分认同和尊重，这时企业的经营价值观就容易唤起员工的认同和接受，从而呈现出员工对企业的认同情感。
三、树立员工认同的企业共同价值观的途径
企业以正面、积极的方式向员工传达对员工的尊重，通过向员工描绘企业的追求、远景规划及对员工的期待和相关的行为规范要求，强调企业发展与员工成长的密切关系，以及企业为员工提供的职业发展空间，从而引导员工的个人价值追求与企业经营价值目标相吻合，这种对员工精神意识的管理行为就是树立共同价值观的员工激励管理，它的目的在于以企业的经营价值观来引导员工的认同与接受，唤醒员工职业交往的需要和职业工作得到企业尊重的需要满足，从而激发员工职业生活的自我价值实现需要。它重在强调企业与员工的利益共同体关系，企业致力于传达关心员工的职业发展，并谋求企业与员工一起成长，从而极大地提升员工的归属感和主人翁意识，达到员工精神需求的满足。这样，员工接受企业的价值观，并将企业作为实现自己个人价值观的场所时，员工在行动中会自觉地去追求企业目标的实现，并在企业的成长发展中体会成就感。员工具有与企业共同的价值观念，员工对个体与企业的关系认知上会自觉形成利益共同体的认识，从而奠定员工对企业的深厚情感，自愿为企业的目标努力奉献，它可以替代金钱的激励效
果。在集体主义浓厚的日本高层经理人员的年收入一般只有普通员工的5倍，而在高度市场经济的个人主义美国，不少CEO的年收入超过百万美元，为普通员工的41倍;中国建国初期“一五”期间，全国劳动人民的工作热情，这些都来自于一种共同的价值信念，这种信念从根本上、深层次地激励着员工的工作热情，支配着员工的工作投入行为，他可以使得员工在工作中达到忘我的境界、不计报酬和个人经济利益的得失，但却从工作中获得了主人翁的精神满足和成就感。树立共同价值观的企业员工激励管理的途径主要有以下几方面：
1.员工招聘上，注重对应聘人员价值观的考察，尽可能招聘和企业价值观一致的员工，或者企业在招聘时吸收那些至少具有企业的某些重要价值标准的人员，录用那些其个人需要很可能通过在组织的工作中得以满足的人，其行为才能符合企业利益，指向企业目标。招聘与本企业的价植观相符合，或者通过后期的教育、培训能与本企业的价植观相符合的员工，剔除与企业价值观完全相背的人员，才能确保企业共同价值观的树立。
2.员工的培训：对员工进行企业价值观的专业教育，领导者对员工宣传、描绘企业的价值观和精神文化及企业行为、规范准则；清楚地为员工描绘企业的远景规划、向员工展示自己对企业价值目标的不懈追求和牺牲精神、传达对员工的高层期望和对员工的高度信任，以唤起员工对企业价值观的认同和接受，从而使其内化为员工自愿的追求。
.在实际的管理活动中充分地授权，强调员工的主人翁地位，依靠和相信员工，鼓励员工最大限度地贡献出自己的智慧、经验和创造力，让员工在一定程度上参与企业的决策与计划的制定和对某些事情的处理，以及对某些问题的讨论与管理，让员工关注企业，引导员工把自己的命运和企业的命运连结在一起，促使员工对本职工作尽心竭力，从而提高决策的质量、保障企业决策的科学性和民主性，充分放权、授权，也促使各级员工在职业生活中更快的成长，确保企业是员工价值目标实现的场所。
4.人员的提拔，企业价值观能整合员工个人的价值观，同样，个人价值观也会对企业价值观产生反作用，人的决策、行为模式会不自觉受到其价值观的支配，管理者在企业组织中的地位高，其决策、管理行为影响面宽，如果单凭工作绩效标准来提拔员工，可能会使那些个人价值观与企业价值观冲突的人得到晋升，从而使企业共同价值观受到损害。所以，职务晋升人员不仅应当从认同企业价值观且工作绩效好的员工中产生，而且晋升人员必须是能模范倡导企业价值观的业绩优秀者，才能保证晋升达到既提升企业业绩的目的，又坚实地倡导了企业价值观。
5.激励、分配制度，是员工利益最终实现的方式，是员工能切身感受到的共享企业价值观的实惠处，也是进一步增强员工共同价值信念的基础。在实现企业价值目标的经营管理活动中，员工观察到的系列管理活动、管理行为和员工与企业共有价值取向的协调、一致性程度，如果二者高度协调，则无形地加强员工对企业价值目标的认同。在一些企业管理实践中，实行绩效分层制度、员工持股制度、员工股票期权分配制度，这些制度会使员工感受到企业的认同和支持，强化员工对个体与企业利益共同体关系的认知，是有助于树立员工与企业共同价值信念的制度。树立共同价值观的员工管理是以提升员工的主动性、创造性为目标的，因而激励分配机制要处理好竞争性与公平性的关系，只有竞争才能激发人的进取心、主动性和创造性，把竞争看作是提高激励效应的推动力。同时要制定公正的分配制度，公平合理的分配制度是对竞争结果的正面肯定，也是持续维持企业创造力的保障。对员工绩效的考评尽力做到科学、准确反映实际情况，否则会使员工感到不公平，从而造成对员工的积极性、主动性和创造性的挫伤，进而使机制减弱或失去激励作用，更严重的是它会使员工质疑企业倡导的共同价值观。公平有效的分配能准确反映员工成绩的实际情况，并实现企业共同价值观的准则，推动、激发职工的工作热情和竞争意识。
招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。所以，在招聘工作中，要选出自己需要的优秀员工。不但要有科学的方法，还要借助优秀的考官和先进的人才观念。
标准要创新
招聘之前，先要明白所要招聘的工作对人有哪些要求，包括弄清楚身处该岗位的人都要做些什么，要担负什么样的责任，具备什么样能力、性格的人才能胜任这种工作等等。要搞清楚这些仅凭主观想象或经验是远远不够的，招聘专家往往借助工作分析来了解工作对人的要求。在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的各自需求，确立适合的人才招聘标准。
人才个性与岗位特点相匹配。企业在招聘前，除了明确岗位的特性和要求外，还要了解从事该岗位的人员特性和整体结构，只有员工个性与岗位特点相匹配，个别员工与全体员工具有良好的合作性和互补性，才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应该提倡，但某类岗位对员工的性格是有特定要求的，如企业的中试、质检等岗位，特立独行、坚持原则的人才更有用武之地。再如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则应性格外向、热情、健谈。所以，招聘人员不应只是对照岗位描述按图索骥，还需要了解这个岗位对应聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，这样才能心中有数。使招聘来的员工能够“对号入坐”。
按照传统的招聘模式，一个理性的经理不会故意招聘那些学习与适应公司文化很慢、使得公司的其他同事感觉非常不舒服的人，也不会招聘看起来公司并不需要的人，或者招聘对公司要解决的问题没有任何经验和专业知识的人，但这样的招聘方式却对创新型员工至关重要。因为对于那些需要创新的公司，它们至少需要一些对此学习与适应非常慢的人，那些不那么快就学会公司一贯的做事方式的人。这是因为，如果新人都很快成为公司做事方式完美的模仿者，那么这个环境里将很难出现一些不同的想法。
这些人通常表现为对环境非常不敏感，他们甚至根本体察不到周围同事们关于如何做事的暗示，他们通常不受社会规范的约束。他们是公司里的“怪人”，让上司和同事都感到不舒服，但他们能极大地扩展一个公司所想、所关注、所说与所做的范围。
招聘让你感觉不舒服、甚至不喜欢的人，是找到那些能够扩展一家公司思考、说话与做事方式的一个有效方法。一家玩具公司的主管讲述了这样的经历，她说公司总是招聘到一些在面试时假装思维方式和公司完全一致，但在加入公司之后表现却截然不同的人，他们总是批评公司的某些产品非常差。用她的话来说，“这使得我们非常憎恨他们”，但她也承认，这些批评者中常常有人设计出对公司非常关键的玩具。所以，公司不但要善待这些批评者，而且在招聘中要有意招聘一些她以及公司里其他人不喜欢的人。
招聘那些对所要解决的问题一无所知的人同样能激发创新。在创新的过程中，特别是在创新的早期阶段，无知常常是一种福祉。那些对于“应该如何做”毫不了解的人，往往不会被先人之见所蒙蔽。找到这种一无所知的人最简单的办法是招聘新手，譬如刚刚从大学毕业的学生；另一种方法则是招聘其他领域的专家，他们往往能够从新的角度观察和解决问题。所聘人才的价值观要与组织价值观相匹配。许多企业在人才招聘引进时，重视技能表现，而忽略了对人的职业道德、个人修养和价值观的考察。品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。此外，还有一个需要在招聘时引起重视的是应聘者的价值观。认同企业价值观的员工能够与企业文化很好地融合，价值观相同的员工彼此也更容易交流，从而减轻工作的压力，提高组织整体绩效。研究证明：员工对企业忠诚度的高低也与其对企业价值观的认同度有着密切的关系。所以，在进行面试筛选工作的时候，不仅要考察求职者的工作技能，还要了解其价值观与企业价值观的差异程度以及改造的难易程度等。
测试要科学在人才招聘的测试过程中应贯穿科学原则。所谓科学原则，指严格的逻辑推理和概率计算的原则。在面试中，很多主动考官往往根据个人的喜好、个人直觉来评测挑选人员，但实际上这些主动考官的评判标准是很主观的，并无科学性可言。这样，录用的人员很可能达不到岗位所需的素质和技能。其实，在很多需要测评的方面都有科学的工具可以利用。例如，心理素质，可以用相应的专业软件来测试；技能、知识面，可以通过设计笔试试卷来测试。这些方法是比较客观的，摒除了个人的主观随意性，能准确测出应聘者的水平。
对人才的评价要全面。优秀人才的主要考察内容是个人稳定的素质特点，主要有一下几个方面：能力方面、动力方面、个人风格方面等。1．能力因素：能力按其来源不同，划分为科学智能和社会智能，前者来自人与自然交往过程中的经验或者人通过书本学习间接经验得到的，后者则来自于社会实践，通过人与人之间的交往、联系、竞争与合作来获得。2．动力因素：在动力因素中．价值观是层次最高、影响面最广的因素，所谓价值观就是人们关于目标或信仰的观念，它使人们的行为带有个人的一致的方向性。除了价值观以外，动机也是动力因素的重要成分。动机是指推动一个人行为的内在原因。动机的强烈与否往往决定行为过程的效率和结果。在动力因素中，兴趣是层次最低的因素。兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。当人的兴趣与行为一致时，可以使行为更加有效。3．人格因素：每个人在行为的时候总会表现出自己所独有的行为方式。这便是个人行为风格因素。早在古希腊时期，人们就根据一定的原则把人分为四种类型(气质方面)：多血质、胆汁质、抑郁质、糟液质。当前国外很有影响的人格测验也是从四个方面考察人的行为风格：一是一般心理倾向(外倾、内倾)，二是接受信息的方式(感觉、直觉)，三是处理信息方式(思考、情感)，四是行为方式(判断、知觉)。4．知识和技能。知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。这里主要指岗位工作相对应的知识。岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一，因此被看成是岗位的最基本的素质要求。为此，许多组织都对各类岗位制定了一定的知识标准，并进行相应的测验，考察知识掌握情况。技能是指以活动的方式固定下来的经验系统，这里是指岗位工作所要求的具体操作活动，如汽车驾驶、打字、电脑操作等。生产线上的工作一般要求良好的动作操作技能，眼、手、脚、躯体之间的相互协调等。
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