员工忠诚度的缺失及其培养_员工忠诚度的培养

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员工忠诚度的缺失及其培养

摘要:员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系,因此员工忠诚度对企业发展具有重要的影响。事实上,员工忠诚度的影响因子很多,企业必须充分研究各种因素及其因素间的关系,采取切实措施提高员工对企业的忠诚度。

关键词:员工忠诚度;影响因素;对策

员工忠诚度指员工认同组织，愿意积极参与其中，全力为企业奉献的程度。员工忠诚对于企业的发展犹如基石和大厦的关系，只有地基打得好才能使大厦稳固。员工忠诚度也是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是制约企业生存发展的一个重要因素。员工忠诚度的缺失主要有3个层次的原因：

首先是企业自身的原因：（1）薪酬福利根据马斯洛的层次需求理论，物质需求是最基础的，只有满足了这一最基本的需求才能有更高层次的满意度，进而上升为忠诚。这里，值得一提的是过去一直强调的公平政策，在群体中实现公平固然重要，但这只是相对的，薪酬福利的发放还应该根据员工的绩效来考核，做到收入与岗位贡献相挂钩。（2）企业文化 作为社会人，员工总是希望自己是企业中的一份子，特别是有用的一份子。在现实中，大多数企业不重视也不进行文化建设，使企业缺少共同的目标和价值观，很难形成凝聚力，员工对企业也就没有归属感。（3）沟通渠道不畅通企业和员工之间没有建立有效的信息平台，员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己

为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感。

其次是企业的外部因素。在社会经济持续发展的大环境下，新企业的崛起给员工的流动提供了机会，企业员工不再是一个企业的附属品，可以自己决定自己的发展路径，去更有前途的企业发展。同时大量的外企进入中国市场，不仅提供较高的工资，也带来了新的管理模式，对员工似乎更加有吸引力。

最后员工自身的因素也很重要。正如研究发现，内控性较强、富于创新性、愿意冒险的员工流动率较高；相反，胆量小、爱面子和“循规蹈矩”的他控型人员的流动率较低。另外，不同的忍耐力、需要、动机水平和价值观，特别是不同人性假设观等因素对行为发生的时间、方式、强度等都有影响。婚姻、年龄、性别和文化程度等也是引起员工流动的重要因素。通常文化水平较高的年轻男性员工的流动率要高于同样条件的女性员工和年龄较大的男性员工。

清楚的认识到上述的影响因素，尽管不是全部的因素，企业便有必要采取切实有效的措施来培养提高员工的忠诚度。

（1）建立全程式、动态型员工忠诚度管理模式。对员工忠诚度的管理,应该始于员工雇佣前, 并持续至员工退休或辞职之后。这一过程依时间先后可以分为五个阶段招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理应该各有侧重, 相互配合以此提高员工忠诚度。且每阶段各有侧重:人才的招聘阶段应遵循德才兼备的标准，既要考察求职者的能力，又要注重考察测试其忠诚度;人员稳定阶段重在对员工进行培养、激励，提升员工的人力资源价值，提高员工对企业的满意度和归属感，同时加强劳动组织管理和必要的纪律约束，堵塞管理漏洞;离职潜伏阶段重在观察员工的行为，及早发觉具有离职倾向的员工，调查其离职的根本原因，做有针对性的，有效的挽留工作;正式离职阶段主要是及时填补空缺职位，建立员工的回访制度，明白离职员工的真实想法，做一些必要的保护企业商业秘密的工作。同时员工忠诚度也是动态可变的, 需要根据情况及时调整，不然就可能引起员工忠诚度的降低或丧失。在管理过程中要建立员工诚信档案来提高员工忠诚度。

（2）企业对员工忠诚。忠诚作为企业与员工之间的相互性行为，在实践中却需要以企业对员工的忠诚为先。日本的公司一直以员工高的忠诚度出名，以日本丰田公司为例，该公司非常注意照顾员工的生活，争取做到在物质利益上与员工“共同成长”。工资标准与同行相比比较高，额外的福利政策也很多：新员工可以住便宜的员工宿舍，工龄在五年以上的员工有权申请低利息购房贷款。此外，公司还为员工提供了完善的教育、体育、卫生及娱乐设施。公司对员工的关心深深打动着员工。只有企业主动把员工摆在第一的位置，对自己的员工忠诚负责，才会换来员工忠诚和热情。

（3）规划员工的职业发展道路，与企业的目标相协调。企业应当使员工看到企业的发展前景，同时也看到自己的发展前景，这会使得员工感觉自己是群体中不可或缺的一分子，使员工基础的看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己所处的地位和未来的发展感到迷茫。例如惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自我测评的工

具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是惠普比别的公司有高的员工忠诚度的重要原因。

（4）明确高期望值途径激励理论告诉我们激励力=效价*期望。这里的期望包括两种一是努力—绩效期望二是绩效—回报期望，因此员工忠诚度还必须通过对薪资、工作环境、培训制度、企业文化等一系列的精神和物质的满意度来提高。企业除确立高效价的目标外, 还要通过提供培训制度、学习深造机会, 制定晋升制度、合理的酬薪制度, 来满足员工的这一需要。此外，道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。X理论假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。因此提升员工的满意度要区别对待，对于偏向X理论的员工要采取严格管理的措施，然后再考虑提高他们的满意度，对于偏向于Y理论的员工则要提出高的期望，使员工在自我指导，自我控制下完成任务，实现目标。

（5）建立有归属感的企业文化。一个好的的企业文化能在企业中建立一种奋发、进取、和谐、平等的氛围和精神。首先，推行参与式管理。核心员工通常倾向于活泼，轻松的 组织环境。员工在这样的环境中能够得到较高的满意度。公司的各层应让更多的员工参与管理，适度授权使员工承担更多的责任，从而使他们有使命感和不可缺少的感觉。二，要重视情感管理。在如今越来越民主化的环境下，员工希望得到更多的关注，希望自己的成果得到肯定。仅仅依靠电话或是邮件很难获得员工真实的内心想法。因此，平时要注重对员工的观察，通过对员工细微的动作、表情、眼神和姿态等潜意识行为的观察、尽可能准确的了解员工的需求，然后采取有针对性的情感管理措施。要使员工感受到企业对他的重视。三 要尊重个体的差异性。企业是一个复杂的组织，由不同性格，不同价值观，不同的世界观的个体组成。企业要以包容的心态接受差异，也只有这样才能激发员工的创造力。对于企业而言，要始终牢记最号的员工不一定是最优秀的，但一定是最适合的。企业在激烈的 生存竞争中, 如何培育一群优质的人力资源团队,，实现企业目标, 适才比英才更重要。

（6）识别员工的伪忠诚。就忠诚的程度来划分, 它分为浅层次的和高层次的。低层次的主要是由员工的工作行为组成的, 深层的则包括员工的情感因素, 即指员工发自内心的队企业的热爱和归属感。员工的伪忠诚仅仅由浅层的构成, 而真正企业要追求的员工忠诚应该是深层次的。在现实的工作中总是有这样一些员工: 每天按时上下班, 也不违反公司的规章管理, 这可能给管理者造成一种假象，认为这样的员工挺忠诚的。但事实上, 这些员工工作是被动的, 他们对工作没有激情，更谈不上创新。他们的基本心态是: 不求有功, 但求无过, 能混一天算一天。这样的员工是不会真正对企业忠诚的, 一旦有更好的工作选择, 便会毫不犹豫的跳槽，选择其他公司。如果这样的员工管理者未能识别出其伪忠诚,反而认为他们很忠诚，让他们占据一些重要的职位, 那将会是企业的一种隐患。因此, 提高对员工忠诚的辨别，更多的看深层反应,：员工不仅做好自己的工作, 而且对企业有强烈的认同感与归属感, 在工作中能够不断的创新, 积极参加公司的各种类型活动, 关注企业的发展前途, 有与企业同生存, 共发展的信念, 只有以这种员工为基石, 才能真正促进企业的发展，给企业以活力。综上所诉，员工忠诚度的培养是一个动态的过程，要根据现实环境的变化，不断进行修改调整。象“木桶原理”一样，员工忠诚度要从最薄弱的环节入手，做到各个阶段协调进行。

［参考文献］

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