安徽皖投新辉光电科技有限公司现状及内部管理的建议 副本_安徽皖达科技公司

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关于公司现状和内部管理的建议

企业的发展，离不开营销的“龙头”、生产的“龙身”、管理的“龙尾”。企业管理，也是以“龙头”为牵引、“龙身”为支撑、“龙尾”为支持。

一．公司现状

（一）牵引作用的“龙头”。成绩尚可，是公司目前仅有的强势。

公司营销思路基本切合市场需求。在近2年全国LED应用产品普遍遭遇冷霜的寒冬中，公司的订单却能保持，特别是去年获得了合肥新桥国际机场、乐购等几个大的订单，销售量在全省同类企业中居首，难能可贵。

（二）支撑作用的“龙身”。强身健体不够，支撑“龙头”乏力。

公司创办于2009年，却仍在初创阶段徘徊，生产布局处于粗放时期，生产线仅有组装车间，生产设备的自动化程度低，需要大量的人工操作；实验设备、检测仪器几乎为零，研发人员等同于技工，更谈不上精益型、科技型生产；一线生产人员留不住、熟练工难培养，影响了产品交期和质量，内外部客户满意度低，“龙头”的持续性优势可能因此而中断。

（三）支持作用的“龙尾”。人力资本薄弱，支持“龙头龙身”受限。

基于主营业务所搭建的公司组织架构，部门职能及岗位职责不太明晰，建立的考评机制徒有其名，内部客户意识不强（老板及高管倾听员工意见不够、了解员工感受不够、关心员工生活不够等造成的内部客户对公司的满意度低下等）、企业文化缺失（对雇员工作的支持度低，公司人文氛围淡薄，员工视厂为家的归属感弱）、员工晋升渠道有限，以及没能建立对外吸引人才、对内稳定员工的薪酬福利体系，对人才舍不得投入的“抠门”做法，导致雇员难招聘，招聘来了也留不住。

二．个人简评

（一）市场开拓依赖人脉关系，“龙头”牵引无法长远

不从产品质量、服务质量上下功夫，单凭老板个人官场上的政脉关系和对客户单位的“回扣”关系来开拓市场、获得订单，企业经营不会长远。

（二）硬件支撑乏力，“龙身”疲惫不堪

生产线、生产设备和检测仪器的数量和档次有限，生产手段人工

1化却留不住一线员工等，都制约了生产效率、产品交期和质量。

（三）软件配套不够，“龙尾”摇摆不稳

公司创办三年来秉持的低成本化战略，导致支持企业经营与发展的人力资本投入不足、企业文化滞后等软件配套不对应的局面。

1、人力资本方面。一味地追求招人用人留人的省钱少投入，是基层员工及经验型专业化人才招聘不易、留人不易的原因之一。

2、企业文化方面。

缺乏工作支持。职能部门因业务急需，请求车辆及财物支持，遭遇曲折、受到冷言拒绝甚至斥责等。

缺乏人文关怀。午餐饭菜难吃，有些员工只好自带食品；身体不适或家有困难，得不到慰问和援助等。午餐差别（老板及极少数高管的特别餐，其他管理、技术人员及一线工人的的普通餐），这种内外有别、高低不同的等级化安排，挫伤了员工的积极性。

缺乏愿景指引。员工不知道公司定位、发展目标、部门目标，没有了向心力、凝聚力，大部分抱着“不求有功，但求无过，多一事不如少一事”、“做一天和尚撞一天钟”、“随时准备离开这里”的心理。

缺乏价值宣传。企业价值观决定了员工的思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则。企业没有价值观，员工会经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，对该做什么、不该做什么的是非标准模糊不清，企业氛围就会不正。

三．改善建议

（一）让抬起来的“龙头”更加昂扬翘首。

加大生产线设备及实验检测仪器设备的投入，在全面改善“龙身、龙尾”的基础上进一步拓展市场空间，聚焦稳定、价优、付款好的质优型客户，并在运作和管理上与客户接轨。努力扩大财务利好，为公司产业转型做好充分准备。

（二）让乏力的“龙身”尽快健壮起来。

1、在逐步更新换代生产设备和检测仪器的基础上，建立健全公司“生产-品质”的原始记录报表和统计报表制度，使得改善的进程数据化、可视化、透明化，务必使每一位员工清楚我们的差距有多大？改善的路径在哪里？公司的目标是什么？

2、以推广实施6S和精益生产为抓手，全面改善生产现场的物流、摆放和工艺流程，全面提升公司的人员管理、设备管理、环境管理、方法管理和物料管理。由理念培训入手，以具体实施为依托，以提升生产效率和产品品质为导向，花大力气改善。

3、完成由加工型企业向科技类企业的转型。努力打造企业自身的差异化核心竞争力。培育自己的技术队伍，形成自成一体的技术管理体系。寻找新的市场定位，培植市场渠道及市场管理人才，建立在市场上的企业自身形象和品牌效应。

（三）让摇摆的“龙尾”稳定起来

1、公司要进一步建立起科学合理的人事架构和各项业务流程、工作流程。科室人员要做到了分工明确、职责分明、交接流畅、有问题可以追溯。应将这些文档化、表单化的流程，走出文件柜，亮相在各科室的宣传栏中，便于老员工温习，也便于新员工学习。

2、公司已初步建立起了人力资源的培训体系。应强调在培训过程中不搞照本宣科，不搞形式，寓培训于工作中，寓培训于互动中。既要有集中培训宣讲公司发展远景、工作理念、核心价值观等，又要有一对一的培训，解决员工的具体问题。

3、着手进行市场薪酬调查，建立并执行对内具有凝聚力、对外具有吸引力的薪酬福利体系，以利于员工招聘，并稳定现有较优秀的员工。

4、建立并拓展生产一线及科室基层员工的晋升渠道，比如给学历不高的一线工人设置普工、见习技工、初级技工、中级技工、技师职称，给高学历的一线员工设置见习技工、初级技工、中级技工、技师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工程师的职称职位，配套相应的薪资待遇，让老员工得到应有的晋升，让新员工感到有奔头。这对吸引新人、留住老人都有较大的激励作用。

5、建立并推行企业文化。

⑴ 让公司的定位清晰起来。组织公司的营销及中高层管理人员，集中几天时间，运用SWOT分析模型，研定公司定位。通过公司的机会与威胁分析（OT）、优势与劣势分析（SW），研讨公司的发展方向、经营范围、经营模式，明确公司的使命、愿景、战略目标，在张总提出的公司核心价值观基础上，发动全体员工讨论、提议和投票，以绝大多数员工认同的价值观为公司的核心价值观。

⑵ 在厂区建起企业宣传栏，宣传公司的使命、愿景、核心价值观和战略目标，公布规章制度，表彰先进和优秀，每月更换一次宣传栏

上的内容。

实际工作和生活中要努力体现公司的人文关怀。工作上要做到上级关心和支持下级，领导关心员工，遇事不扯皮、不推诿。老板在去年底年会上、今年初首次例会上重复的“员工小孩上学，公司给予帮忙；员工买房子钱不够，公司给予借钱”的话要变成切实的行动，营造公司一人有难，众人援助的企业氛围，将老板多次声称的“大爱、包容、正直”企业价值观变成员工认可并能人人感受到的行动。企业核心价值观需要反复强调、付诸行动，让员工能感受到公司的用人理念在变化，让员工能感受到公司已开始尊重员工、把员工当人看。只有贴近人心、体现人本的管理行为，才能营造深入人心、员工认可、人人遵守的企业价值观，才能凝聚人心、积聚人气、以人气创造财气。

⑶ 逐步建立现代企业的管理制度，导入ERP等现代的企业管理平台，将“龙尾”与“龙头”“龙身”全面衔接。

⑷ 改革现有的考评体系，建立车间工人的岗次考评办法、技术人员的KPI考评办法和管理人员的BSC考评办法，以切合各岗位实际的实效考评体系，将价值链上下游部门链接起来，增强公司各部门之间的内部客户意识和服务意识，实现真正意义上的相互鞭策和激励。

⑸ 确保公司运作的资金链。资金是企业的血液，没有血液，企业无法生存。老板要改变急功近利地获取政府项目资金的浮躁想法。政府项目资金只能是偶尔的点缀和补充，市场销售的资金才是长远。企业只有稳定的产品经营收入，才有持续的造血功能。

⑹ 建立并逐步推行公司的全面预算管理体系。总经理在新年首次例会上提议的财务预算，不仅必要，而且势在必行。据此，应适当补充财务统计人员（既可从内部推荐选拔、也可从外部招聘引进），在积累历史数据的基础上，建立公司及各部门的预算机制，预算方案一旦出台，应反馈给有关部门，经双方认同签字后严格执行，以减少不必要的浪费，开源节流，降低成本。

以上仅供参考，因草拟仓促，言辞如有不当，敬请谅解。

安徽皖投新辉光电科技有限公司

2013-2-19