序号试题内容参考答案_大学化学试题参考答案

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序号 试题内容 1 “根植运营转型理念，使之成为一种管理文化和行为的方式”是五步法固化阶段的工作内容之一。√ 2 “根植运营转型理念，使之成为一种管理文化和行为的方式”是五步法准备阶段的内容之一。× 3 “过度生产”是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。√“现场观察和能源测量工具”就是针对在现场观察过程中能够看到的所有种类的能源浪费。× 5 “信任但要验证”，说的是不要盲目相信自己的直觉，尽管你的直觉常常是对的。√ 6 “找出所有损失的源头，并加以量化，确定损耗构成”是五步法实施阶段的工作内容。× 7 “找出所有损失的源头，并加以量化，确定损耗构成”是五步法准备阶段的工作内容之一。√ 8 《用演示说话》中，当演示安排不当时，听众享有表达不满、中途退场的权利。√ 9 《用演示说话》中，关于灵活性，听众享有在演示中任何时刻提问的权利。√ 10 《用演示说话》中，关于目的，听众享有申明我出息演示的原因的权利。√《用演示说话》中，关于目的，听众享有事前确知你希望我在听了演示后做什么或持什么观点的权利。√12 《用演示说话》中，关于目的，听众享有因出席演示耗用时间，从而要求应该获得回报的权利。√ 13 《用演示说话》中，关于内容表述，听众享有即使坐在房间后面也能听请你讲话的权利。√ 14 《用演示说话》中，关于内容表述，听众享有在演示中任何时刻提问的权利。× 15 《用演示说话》中，关于视觉，听众享有偶尔离席片刻的权利。×《用演示说话》中，关于视觉，听众享有坐在听众席任何位置，而无需借助望远镜都能看清每个字的权利。√17 《用演示说话》中，关于尊重，听众享有当演示者答不出我的提问，要求演示者诚实坦白的权利。√ 18 《用演示说话》中，关于尊重，听众享有贡献知识，分享演示成果的权利。√《用演示说话》中，关于尊重，听众享有要求提供思考时间，避免被要求不思考就做出决定的权利。√ 20 《用演示说话》中，关于尊重，听众要求对话时做到文明礼貌，平等交流，互相尊重的权利。√/ 14

5S是整理，整顿，清扫，标准化，素养/制度化。√

MECE的意思是“相互独立，完全穷尽”，它是麦肯锡思维过程的一条基本准则。√ MECE原则强调解决问题时保证完整性又要避免混淆和重叠。√

MIFA(价值流图）绘制的七个步骤：界定客户需求；画出各流程步骤、依库存量分开；收集流程资料；收集库存资料；外部物流；内部物流和信息流；计算准备时间。√PDCA模式不需要形成闭环，应该发散出去。×QC七工具包括：检查表、伯雷图、鱼骨图、直方图、散布图、控制图、流程图。√ 27 SMART行动澄清了最终成果并提高了小组跟踪进度的能力。√把半成品从一个工位运输到下个工位不是浪费，因为这是必须的步骤。× 29 柏雷图运用二八原则，根据频率排序。√标准化作业的目的是建立浪费最少，最安全，最轻松，最有效的工作模式。√ 31 标准在制库存（SIPS）有助于流动。√

伯雷图、问题树并不是运营转型解决问题的主要工具与方法。× 33 伯雷图是通过柱状图来描述数据分布。× 34 伯雷图通过问题发生的频率进行优先级排序。√

不要妄想烧干大海，很多数据与你的研究相关，很多分析可以展开，但大多数你得忽略掉，要有选择性。√36 采用负荷曲线有助于迅速发现问题，并对不同损失种类进行量化。√ 37 常见的优先级排序工具有柏雷图和问题树。× 38 成功的汇报是联系你与汇报对象的桥梁。√

诚信是职业操守的一个重要方面，包括在你一筹莫展的时候勇于承认。√ 40 持续改进项目分为核心项目和非核心项目。×/ 14

54 55 56 57 58 59 60 创建数据驱动的图表是个三步骤流程：建立信息——找到比较——选择图表类型。√ 创新的转型方法直接将改进举措与绩效衡量、理念和能力联系在一起。√

从年报开始，可以迅速了解一家公司，因为公司年报可以帮助你寻找异常值和最佳经验。√ 对于某项技术改造，TCO就是进行改造时的总体投资费用。× 对于任何工具，要想精通的唯一方法就是练习。√

对于任何行业，在做总体拥有成本（TCO）时所需要考虑的各项成本都是一样的，都是必不可少的。× 对于损失，在数据不全的情况下坚持严格的计算标准。× 对于损失的计算，在缺少所需数据的情况下要开展大胆假设。√ 对于损失的计算，在缺少所需数据的情况下要开展精确测量。× 对运营系统进行诊断的目标不是确定当前运营系统中的损耗的构成。× 对运营系统进行诊断的目标是确定当前运营系统中的损耗的构成。√ 二八法则是指20%的效果产生于80%的分析样本。×

二八管理定律是指企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。√

凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。√ 反馈最好是在私底下进行，而且应采取建议而不是指责的方式。√ 访谈结束后，最好写一封感谢信，这样做既很礼貌又很职业。√ 非定量图表回答“是谁”，“哪里”，“何时”和“如何”的问题。√ 非定量型图表包括：组织架构图、地图、甘特图、流程图、矩阵图等。√ 分工本身对项目就有增值作用。√

分工的主要目标是既要提高效果又要提高效率。√/ 14 61 62 63 分析是连接麦肯锡意识各要素的主题。×

分析问题和解决问题是推动运营转型的核心主线。√

分析问题和界定问题是推动运营转型、掌握运营和领导技能的核心主线。× 64 丰田模式模型构架屋的核心支柱是：员工的持续改善和相互尊重。√ 65 负荷不足造成的损失是负载损失。×

负载曲线侧重于可变性对能源消耗造成的影响。√ 67 负载曲线就是体现负荷不足的曲线。× 68 负载曲线聚焦于管理原因导致的损失。√ 69 负载曲线可以确定管理损失的改善潜力。√ 70 负载曲线是体现运营损失和负载损失的曲线。√ 71 负载曲线通过拟合分析和低值点研究识别能耗目标。√ 72 负载曲线中的拟合曲线即为装置真实的运行情况。× 73 负载曲线属于消耗/产量分析。√

负载损失较大，说明管理存在较大提升空间。×

高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用。√ 76 各业务部门自行组织实施持续改进项目的的日常项目。√

工作现场改善、标准化作业和消除浪费一起组成整体工作改善的三个支柱。√78 公司统一组织实施持续改进项目的的日常项目。× 79 沟通不足的成本远低于沟通过度。× 80 沟通不足的成本远高于沟通过度。√ 81 沟通过度胜过沟通不足。√/ 14

固化完善阶段应建立标准模块进行推广。√

关于汇报的结构，麦肯锡强调的是：结构清晰，简单明了。√

关于客户给你提出的问题是否是真正的问题的判断方式是深入挖掘、提出疑问、收集证据。√ 关于如何获得认可，麦肯锡的原则是：未雨绸缪，事先沟通。√

关于如何将故事转变成解决方案，麦肯锡坚持必须确保解决方案适合你的客户的原则。√ 关于知识管理，麦肯锡的核心原则是：利用前辈经验，不要做重复劳动。√ 管理方法不是商业秘密。×

管理构架包括管理组织、流程与系统，目的是要支撑并维持运营系统。√ 管理是连接麦肯锡意识各要素的主题。×

好的绩效管理需要公司所有员工的参与，好的绩效评估会议和绩效对话系统，发现和解决根源问题，适当的激汇报是连接麦肯锡意识各要素的主题。× 绩效跟踪应该从领导者开始。×

绩效管理是保障组织正在使用的行动以实现其战略目标，并且传递价值给社会的重要途径。√ 绩效管理中的目标值应根据SMART原则而定。√

技术极限是联系最小理论能耗和实际能耗的能量损失桥。√

价值流分析，是以表格来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现状，并设计未来的业务流程。× 价值流分析，是以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现状，并设计未来的业务流程。√ 价值流分析是对生产业务系统进行全盘的考虑，与工艺流分析类似。× 价值流分析是发现问题的工具。√ 价值流分析是企业规划的工具。√/ 14 励体制。√ 102 价值流分析是系统改善的工具。√

价值流图分析的未来情况描述是为了揭露浪费与造成浪费的来源。× 104 价值流图分析的未来情况描述是为了说明精益业务的运作原则。√ 105 价值流图分析的现状描述是为了揭露浪费与造成浪费的来源。√ 106 价值流图分析的现状描述是为了说明精益业务的运作原则。× 107 价值流图关注系统而非局部优化。√

价值流图将整个流程目视化，而不是单一流程。√

价值流图由各部门、各单位的领导、技术人员和岗位人员共同参加绘制。√ 110 价值流图注重的是产品而不是流程。× 111 价值流图注重的是流程而不是产品。√

假设必须符合证伪性，要明确具体，能够通过数据加以证明或驳斥。√ 113 节拍时间指的是顾客需求的速度。√ 114 结构是麦肯锡解决问题流程的基础。√

解决问题的战略模型包括业务需求、分析、汇报、管理、实施、领导力六个方面的内容。√116 界定是全部分析要素中最为重要的。√

金字塔原理应用于沟通时，需要从顶部搭建，从底部沟通。× 118 谨言慎行强调企业文化中要强调保密的重要性。√

经典的能源关键绩效指标可以完整反映实际能耗及其对应的生产背景。× 120 精益不仅可以降低成本和改善质量，还能稳定运营和平衡供需。√ 121 精益的目标在于使成本、安全与交付能达到最优化，同时提高奖金。× 122 精益管理等同于精细管理。×/ 14

精益管理只适合重复性的装配生产，仅限于车间层面。× 124 精细是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。× 125 精益是做全员改善，不是在做技改。×

精益运营体系通过一系列工具和方法来减少浪费和波动，增加灵活性。√ 127 矩阵图通过对参数进行监控来判断流程是否稳定。× 128 可视化管理需要做到：自我解释；自我控制；自我提高。√ 129 控制图被用于区分普通和特殊原因偏差。√

浪费是会增加成本，却无法增加价值的一切事物。√ 131 理论极限和损失计算仅仅视为诊断的最终结果。× 132 理论极限和损失计算是探究能耗的系统诊断分析方法。√ 133 理论极限和损失计算只为实施局部短期改善措施。× 134 理论极限是运行工艺的最低理论能源要求。√

理念和能力是指组织各层次的思维与行为方式，决定组织变革能否持久，目的是巩固正规的系统与结构。√136 理念和行为是人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式。√

理念能力是组织各层次的思维与行为方式，决定组织变革能否持久，目的是巩固正规的系统与结构。√ 138 量体裁衣就是无论汇报对象有谁，都要根据不同的对象调整自己的汇报。√ 139 领导力的根本是为组织塑造榜样角色，转变理念和行为√。

逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。√ 141 逻辑树是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。×

逻辑树只是由各要素构成的分层结构，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。√ 143 麻省理工学院的研究人员在《改变世界的机器》中创造了“精益制造”一词。√/ 14

151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 麦肯锡利用结构框架来解决商业问题的过程的途径有对MECE原则运用自如、不要做重复劳动、每一位客户都是麦肯锡利用结构框架来解决商业问题的过程的途径有对二八法则运用自如、不要做重复劳动、每一位客户都是麦肯锡明确了在职业生涯中最充分利用访谈的途径：访谈要系统、注意倾听、要敏感。√ 麦肯锡依靠头脑风暴来提出和检验初始假设。√ 麦肯锡意识的三个要素是分析、汇报、管理。√

没有恰当的激励措施和专门的资源，知识管理系统将变成“垃圾”。√

每一个关键绩效指标，我们可以用自上而下、自下而上、比较行业标准三种方法确定业务目标。√ 目视化工厂6要素是保证流程稳定和持续改善的有效方法。√

目视化工厂6要素是指现场标识、标准流程、过程控制、业绩管理、问题解决、能力建设。√ 目视化管理是通过加强沟通、可视化浪费和问题、支持有效的问题解决来支持高效透明的决策。√

目视化管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使任何人都能很容易就判别出正目视化管理以能力建设为基础，分5步推进。√

目视化看板能够体现“多对多”，使生产流程状况能够直观的横向和纵向沟通，有利于问题快速解决。× 目视化看板能够体现“一对多”，是生产流程状况能够直观的横向和纵向沟通，有利于快速解决。√ 评价是影响团队成员成长的关键因素。√

普通原因偏差是流程固有的，而特殊原因偏差则归因于特定事件√。企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分。√ 切勿问得太多，是访谈成功的秘诀之一。√/ 14 独一无二的。√ 独一无二的。×

常或是异常的状态，又称可视化管理。√ 162 全因素分析本身是为了解决问题，实现系统的优化，而优先级排序是解决问题的原则。√ 163 缺乏良好的绩效管理往往是众多运营问题的根本原因。√ 164 让信息流动起来，就不要谨言慎行。× 165 让信息流动起来，团队会议是一种重要方法。

166 让信息流动起来是麦肯锡表达沟通重要性的一条原则。√ 167 如果极限的计算用在多个单元，要保证方法和产量的一致性。√

168 如果一个流程中只存在普通原因偏差，那么可以说这个流程是稳定的、可预测的、可控制的。√169 若库存是未受控制的，则使用抛物线表示。× 170 若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示。√ 171 生成初始假设，需要掌握所有的事实。× 172 生成初始假设的第一步必须从访谈开始。× 173 生成初始假设的第一步必须从研究事实开始。√ 174 收集资料时要时刻牢记什么是关键问题与基本假设。√ 175 收益瀑布图在后期发现计算有误时需要及时调整和沟通。√ 176 受控库存不会阻断工作流，但会对流程的相对稳定性有影响。× 177 受控库存量不是「先进先出」就是库存超市。√ 178 受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定。√

179 数据收集是解决问题过程中的重要环节，因为数据是用于证明或证伪假设的工具。√ 180 提炼是从一系列事实或主意中得出的影响。√ 181 提炼是全部分析要素中最为重要的。×

182 停滞不动的库存品不会阻断工作流，但影响制程稳定性。×/ 14

183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性。√

通过TCO来降低成本是一个长期过程，所以如果企业打算在短期内降低成本，TCO帮助不大。√ 通过负载曲线分析，寻找内部改善区域，同时提炼最佳实践。√ 通过能耗桥中的量化项可以找出热损失的主要动因。√ 通过头脑风暴就能一次性界定出关键问题。× 头脑风暴成功的关键是充分的准备和正确的心态。√

头脑风暴的作用是产生新的观点，因此不必关注前辈的经验。×

头脑风暴会议要取得成功，应遵循以下几个原则：第一，没有坏点子。第二，没有不值得回答的问题。第三，图表中成分是相对关系的最好使用饼图。√

图表作为传递信息的有效方式，应当作为一种艺术品来看待。× 团队管理的四要素是：团队选择、内部沟通、联络感情、个人发展。√ 团队主要通过发送消息和召开会议来进行沟通。√

网络损失分析针对的是对各类输送管道进行分析，以量化各能源介质的压力或热损失。√ 问题树应该根据关键问题和决策方法来进行优先级排序。√ 我们要把所有资源平分给议题树上的所有议题。× 五步法是运营转型解决问题的主要工具与方法之一。√ 项目计划中必须进行成本预算。×

项目考核KPI指标需全部设置权重(总和100%)。×

项目考核KPI指标制定时需要和问题原因分析以及项目计划相吻合。√ 项目考核KPI指标中,经济效益目标单独考核，不设权重。√/ 14 做好“扼杀自己的观点”的准备。第四，知道适可而止。第五，好记性不如烂笔头。√ 203 项目期限的设置能促进工作效率的提高。√

204 项目期限的设置能促进团队成员之间的持续沟通。√

205 项目实施的标准化流程和工具需要涵盖项目生命周期的所有环节。√ 206 项目行动计划一旦制定出来将不能再更新。×

207 项目行动计划中,上一阶段必须在通过相应重要节点后才能转到下一阶段。√ 208 项目行动计划中,上一阶段在完成部分内容后就可转到下一阶段。× 209 信息收集过程中，要注重信息共享和找到关键的联系人。√ 210 行动计划跟踪表等同于项目整体计划。×

211 选择使用什么样的图表完全取决于你想要明确表达的信息。√ 212 演示就是说服别人√。

213 演绎是一种线性的推理方式。√

214 演绎推理和归纳推理是建立思想逻辑关系仅有的两种模式。√ 215 要努力寻找事实去支撑你的提案。×

216 业绩管理可视化可以使业绩波动、异常清晰化，形成共同关心业绩的氛围。√ 217 一般情况下，任何能耗都包含固有能耗和可变能耗。√ 218 一个稳定的流程必定有足够的过程能力。× 219 议题树是由逻辑树演化而来的。√

220 赢得朋友并能影响他人的秘诀在于关注对方并时刻给予他们真诚的赞美。√ 221 用图表说明问题，图表作为传递信息的方式，但不要太复杂，简单为上。√

222 优先级排序本身是为了解决问题，实现系统的优化，而全因素分析是解决问题的原则。×223 有效反馈最重要的特点在于及时性，要求我们必须在项目实施过程中提出和接收反馈。√ 11 / 14

224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 有效反馈最重要的特点在于及时性，要求我们必须在行动后反思。× 运营损失是管理波动造成的损失。√

运营系统设计中讲究宏观和微观的相互结合。√

运营系统指资产与资源的配置方式，直接为客户创造价值，是运营转型的核心，目的是以最少的损失为顾客提运营转型的实质是“精益”转型。√

运营转型的收益基准值按照本企业运营转型启动前3个月的各项指标、价格的加权平均值设定，若指标值（或运营转型工作是“一把手”工程，这里的“一把手”是指企业的行政一把手。√ 运营转型骨干团队是技术服务组，也是课题攻关组。×

运营转型骨干团队是做管理和指导的参谋团队，不代替技术服务组，也不能替代课题攻关组。√ 运营转型没有旁观者，只有落伍者。√

运营转型培训应从两个层面展开，一个是理念层面的培训，一个是技能层面的培训。同时要有相应的长效激励运营转型是公司最高层发起的为实现极具挑战性的运营业绩目标，主动开展的彻底、持久的运营变革，通过对运营转型是领导们的决策，员工只要执行就行了。×

运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标而开展的短期运动。×

运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、短期的运营变革。× 运营转型是一把手工程，各级管理者要亲力亲为。√

运营转型是一场“管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革。√/ 14 供价值。√

价格）不能够真实反映企业的正常水平，则需进行合理修正。√

机制来促进培训的效果。√

支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本性转变。√ 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 运营转型是一次否定自我、挑战经验、突破传统的极具复杂性、挑战性和长期性的管理变革。√

运营转型是一项长期持续的革命，理念是先导，制度是基础，落实是手段，固化是关键，精髓是持续改进。√ 运营转型是一项简单、持久的系统工程。×

运营转型是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工程。√

运营转型通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变。√ 在持续改进项目的的核心项目中,持续改进项目小组起到支持和统筹的作用。× 在持续改进项目的的核心项目中,持续改进项目小组主要负责监督实施。√ 在访谈过程中，忌讳打断被访者。× 在绘制议题树时，必须依据MECE原则。√ 在绘制议题树时，必须依据二八法则。×

在理论极限中，损失被定义为运营损失和设计损失。√ 在日常工作中出现的常见问题可用5个为什么来解决。√ 在运营管理界，精益概念是最近才被提出来的。×

在运营转型启动阶段，各企业在管理架构方面的主要任务是，以奖金为导向，建立支持运营系统持续改进的奖在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施。√ 知识管理就是要利用所掌握的知识，最大限度实现公司价值。√ 知识管理框架包括企业文化、基础设施、技术三个关键要素。√

知识管理是一个系统过程，是公司最大限度实现“未编码”和“已编码”知识的价值过程。√ 知识管理中通过人的大脑对信息、经验和背景的增值整合的知识，称为“已编码”知识。× 直方图是通过饼图来描述数据分布。×/ 14 惩制度。× 261 262 263 264 265 266 267 268 √ 直方图最适宜于通过分析方式解决问题。×

只要保温层的问题不影响主流程，散热损失对于总能源使用来说只是很小一部分，可以不用很重视。× 制定问题树时要求彼此独立、互无遗漏。√

总体拥有成本（TCO）可以被描述为资产购进成本及在其整个生命服务周期中发生的成本之和。√

通过对麦肯锡校友的调查，得出有关数据解释的结论：

1、总是追问:“‘那有怎样’”是什么？

2、进行全面检在麦肯锡解决问题流程里运用的所有技能中，系统性汇报是最不需要根据外界情况进行调整的。√ 在麦肯锡解决问题流程里运用的所有技能中，系统性汇报是最需要根据外界情况进行调整的。×

在日常数据分析中，麦肯锡使用以下原则：二八法则、每天绘制一张图表、不要去寻找事实去支撑你的提案。查

3、切记分析也有局限性。√/ 14