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关于阳煤集团煤层气开发利用分公司人力资源现状的调查报告

调查时间：2012年5月——2012年6月

地点：阳煤集团煤层气开发利用分公司

调查内容：企业人力资源现状

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

阳煤集团煤层气利用分公司，原称阳煤集团瓦斯指挥部，成立于1986年，年供气 能力 8381 万立方米,服务工业企业及公福利用户 100 余户,居民用户突破 13 万,受益人口达 50 万人.累计安全供气 86254 万立方米。但是，阳煤集团瓦斯抽放量和瓦斯利用量虽然均位居全国煤炭行业第一，但是利用率尚未达到50%，约有54.7%近2.0549亿立方米的瓦斯因多种因素未被利用。因此也是对大气排放瓦斯最大矿区。这么多的瓦斯如果不加以利用将其直接排人大气，不但会造成强烈的温室效应导致环境破坏(甲烷是一种强烈的温室气体，温室效应是二氧化碳的21～23倍)，也不产生任何的经济效益，反而造成极大的资源浪费。在迎合国际上“京都议定书”有关“碳交易”的利好政策以及国家“节能减排”的政策要求，近几年分公司扩张脚步不断加快，新项目不断上马，在建的有:新建神堂嘴,五矿南翼,二矿,一矿羊坡堰,寿阳新元矿, 昔阳寺家庄矿,左权石港矿煤气储配站,并配套敷设相应燃气输配管网等工程。在公司不断扩充版图的同时，对于公司的管理，运作提出了新的要求。其中，人力资源的匮乏成为制约公司发展的一大瓶颈。

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，截止2011年底，公司现有员工814人，包括新招员工162人。其中，中高层管理人员21人，占2.5%；一般管理人员（包括职能部门员工、各部干事及调度员、司机等）93人，占11.4%；技术人员11人，占1.3%；一线生产人员655人，占80.4%；生产辅助人员34人，占4.1%。人员表面结构基本符合公司设计、技术含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。

1.2.1中高层管理人员

中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及各部门部长助理在内的21人。煤层气利用分公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。

1.2.2技术人员

技术人员是指在公司供气部、机电部、工程部从事煤气管道设计、施工监督、质量督查工作的11人。

煤层气利用分公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。

1.2.3一线生产人员

公司从事一线生产工作的人员，包括供气部、机电部各个管理所、罐站所长、副所长工人，共计655人，其中在2011年8月在集团公司内部招聘新员工162人，（其中12人留在机关各部室）.煤层气利用分公司的生产人员在公司所占的比例最大（80.4%），总体上看，公司的工人队伍年龄偏大，45岁以上的中年工人占了绝大部分（78%），平均年龄46.8岁。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%，新招员工中大专及以上人员38人，占新招员工人数23.6%；高中（职高）人员74人，占新招员工人数46.2%；中专人员31人，占比18.7%；初中人数19人，占比11.5%。

第二部分人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.1人力资源管理部门存在问题

公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司内部招聘，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、员工激励、等人力资源管理的职能工作。因此，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

2.2.2人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依

据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首先，公司人力资源管理部门尚未能预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

其次，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，难以调动员工积极性。

3、缺少对工作环境和条件的分析

依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进提供相应的科学依据。

4、缺少对工作联系的描述

现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。但在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可的职责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。

2.2.3招聘与选拔

通过对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：

1、招聘渠道单一

公司目前招聘渠道主要靠集团公司内部选拔，并且是与其他单位一起举行统一招聘考试，考核方法及标准无法体现分公司行业特点要求，外部招聘做得较少，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，不利于形成竞争意识，不利于创新性组织氛围的产生。

2、公司未形成有效的内部选拔机制

总体上公司尚未从长期性、公正性，利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。其次，公司的内部招聘上，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导安排、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。

2.2.4员工培训开发与职业发展

人员开发和职业生涯发展从公司角度，有效对员工进行开发和职

业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

1、员工培训和发展现状

公司制定了《员工培训制度》，规定了培训的范围、内容、方式等，但未建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，投入较大，但效果不佳。七成以上（75%）的员工明确表示愿意掌握更高一级的知识和技能，并且各层次的员工愿望都非常强烈。但是又有接近半数（47%）员工对自身的发展前景比较渺茫。

2、存在的问题

通过分析公司员工培训和发展方面的现状，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：

（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立完整的人力资源培训体系。只是根据公司的计划，安排培训项目；培训目标不明确，且没有和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能；培训形式和方式单

一、传统；培训投入较大但效果不明显。培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、实践性，培训效果较差。

（2）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够。公司未对员工绩效进行分析，无法根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。

（3）培训内容老套，培训方式单一

公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员工思想观念、心理适应的培训。其后果是：员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能（特别是收费工）；不善于应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，缺乏互动性。枯燥的培训方式使员工使培训的效果大打折扣；且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。

（4）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，在决定晋升时，主观因素较大，未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。

2.2.5绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，进而提高员工所在部门的工作绩

效，实现企业的战略目标。

1、绩效考核现状

我们进行了对员工进行了随机的访问经分析，可以得出以下结论：

（1）半数以上（53.2%）的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确。

（2）接近四成（39.9%）的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效。

2、绩效考核存在的问题

（1）绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。

（2）绩效考核缺乏有效性

公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

2.2.6薪酬

我们在仔细研究了公司的《工薪分配制度》及2010年、2011年工资报表等有关文件以后，基本弄清了煤层气开发利用分公司薪酬管理的现状及存在的问题。

1、煤层气开发利用分公司薪酬现状

公司目前的薪酬体系可以分为三个部分：年薪制、全额浮动绩效工资制和固定工资制。对公司各层次员工的问卷调查和深度访谈了解到：薪酬问题是煤层气开发利用分公司成立以来讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。调查结果显示：六成以上的员工对公司的工薪分配制度感到不满意（64.6%）；对自己的付出和收入感到不满（63.2%）。各层次对以上问题的评价由上而下渐次降低。基层员工的满意度相对较低，随着员工层次的提高，满意度相应提高。

2、公司薪酬管理存在的问题

（1）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。但目前公司除高管层外，其他部门，无论是技术人员，还是一线工作人员，都统一采用的是基于岗位和技能的全额浮动绩效工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。

（2）薪酬激励效果不佳

相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，同时绩效考核走形式，部门领导下不得手，结果薪酬起不到激励作用。没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。个别部门只要是相同的岗位，工资完全一样，是典型的“大锅饭”，“平均主义”，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

2.2.7结论

21世纪企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。煤层气利用分公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围越来越广阔，所面临的问题与挑战必将越来越多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，煤层气利用分公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓！