《人力资源管理》万科_万科人力资源管理

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万科的人才理念9 9 1年，万科正式提出了“人才是万科的资本’’的人才理念。基于这个理念，万科在制定人力资源政策时以尊重人为前提，尊重员工的选择权和隐私权，避免裙带关系，举贤避亲，努力为员工提供公平竞争的环境。

(1 9 9 5年，万科进一步深化人才理念的内涵，提出了“健康丰盛的人生“的口号，其内涵主要有：

理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。

企业要为人创造健康的动作环境、丰富的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。

有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神，这是万科追求的价值观。

人非圣贤，每个人都会因错误而造成生活不幸。企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。

通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标；通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。

这一理念指引着万科的人力资源管理进一步深化。

万科的培训体系

万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都被包括在培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐步构建自己不可替代的竞争力。

万科建立了完善的培训制度，例如，《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》等等。万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。公司治理结构、业务流程、财务管理、品牌战略、销售力训练、创新管理等课程应有尽有，常规课程教学所需资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅使员工能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一个大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。

万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其他根据不同管理层面需求设计的情境领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。

万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3 S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如，万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观，如何防范房地产经营的风险等。

公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式作为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。

对员工的培训和企业文化的灌输，实际上是一个“万科化”的过程。

万科的后备人才培养体系

万科反对在企业使用“空降兵”，强调独立培养自己的职业经理。经统计，万科84．2％的干部是从内部培养提拔的，空降兵的比例在1 5％左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。

因此，万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育背景、工作业绩、管理类型、心理需

求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，以备人才选拔。自2000年起，万科开始有意识地实行两个计划。

一是TPP计划(talent promotion project)，关注有潜力员工向管理岗位的提升，根据其历年业绩、素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来，成立管理研讨班，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性的探讨，并提出可行性方案供决策层参考。对新上岗的经理采用实习制，“先做队员，再做教练”。

二是MPP计划(manage proInotion proj ect)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选的培养问题。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

万科的职业通道与职业生涯规划

万科关注员工的职业生涯发展。按照万科的理解，若鼓励一个人终身做不适合自己的事情，就是对双方不负责任的表现。不如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。公司强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性”。

一边是员工的个人职业发展规划，一边是企业的人力资源规划，当两者吻合或产生交集时，才能实现双赢。万科在“职工工作坊”系列培训课程里设置了职业生涯规划一课。

万科推行管理与技术并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里持续深入发展；也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。

个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年以后，万科人力资源部开始描绘公司的岗位地图，试图对全集团所有岗位进行描述，包括职责描述和入职能力描述。员工通过各种测评手段进行自我优势测评之后，对照地图上的岗位描述，就可以找出自己与目标岗位入职要求之间的差距，从而决定个人的职业发展路径。岗位地图使主动的职业发展规划成为可能，同时也使企业高效地进行内部培养成为可能。对照公司的岗位地图，员工可以主动选择自己的方向，万科也可以根据企业发展的步伐，有针对性地对员工进行职业发展引导，同时提高职业发展所需的增值机会，包括各种培训和挂职交流。

万科尊重员工的选择权。公司根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司，甚至跟随不同上司工作的权利。

“几进几出”不设障碍。“外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。”出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习，不断提高，眼界不断开阔；而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度却减慢了。每年都有人员回来万科，他们同样得到公司的认可和相应的发展空间。

万科在基层管理人员的选拔上采取竞聘形式。让员工“有意愿，讲出来；有勇气，跳出来”。从“服从命令”，到“主动请缨"，从“要我去”到“我要去”，充分尊重了员工职业发展的自主选择权。

2003年3月，万科在中华英才网首届“中国大学生心目中最佳雇主企业”评选中，与IBM、微软、索尼等跨国公司共同入选“中国大学生心目中最佳雇主企业五十家”之列。2 2年来持续不断的专业团队建设使万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，并得以吸引一大批优秀人才来到这个拥有健康丰富人生的地方。心怀远大理想，引领万科持续超越，这正是万科这个散发人本主义神的企业之魅力所在。