富士康的分析报告_经营分析报告富士康
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关于富士康管理问题的分析报告
背景：富士康作为全球最大的代加工企业在取得辉煌的成就的同时
也产生了许多比较严重的问题。众所周知的连环跳楼事件就
是管理问题一个缩影。自2010年1月23日富士康员工第一
跳起至2011年7月18日，富士康已发生15起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2011年7月18日凌晨3时，一名员工跳楼，年仅21岁。事故发生后引起了广泛的关注，也造成了比较恶劣的影响。
目的：在广泛搜集资料的基础上从他的组织结构，人力资源管理，财务制度、组织结构等方面试图找出存在的问题。
分析方法：分组讨论、网上资料搜集、集体讨论
分析步骤：资料搜集→小组讨论→集体讨论→归纳总结
分析结果：
一、人力资源方面
1、薪酬制度方面的问题
利益分配机制不足，物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提是很辆人力资源管理水平的基本指标。工资偏低、超时加班、管理方式粗暴这是民间组织的调查结果、比如他的加班是变相的强制型的平均加班时间是60-100个小时但是他们的工资才1700-1800这个与深圳的生活水平不相称，员工流失率很高导致人力的严重不足加重了原有人员的劳动量，并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间 1
还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 － 5 倍。我们在这里有一个真实的例子：
富士康的员工真实工资：在外面住宿基本薪资2350税
2350*5%=117.5元 社保2350*8%=188 住房公积金
2350*5%=117.5 房租加水电费最低400元生活费早餐2个包子加杯豆浆2元 中餐晚餐最低消费6元 每天最低计14元 22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消费30元 30*8=240 每个月生活用品。最低按100消费 综合计
2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩两天一包烟，每包计10元 30/2*10=150 上网每天按1小时计算网费1.5元每个月 计45元 每个月和朋友一起玩，吃饭，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消费计算300元 每三个月为自己添双鞋普通价按120计算每个月平均计40元。每2月为自己换套新装普通价按160计算每个月计80元。手机通讯费每个月按50元计算。故此三合一每个月需消费40+80+50=170元综合计1119-150-45-300-170=4542、内部沟通机制存在不足。
企业沟通是人力资源重要的一环使员工满意度的重要途径也是以人为本管理的重要手段。在这里的沟通的时间都没有，同时管理者的粗暴方式员工也不愿意和他们沟通，由于大部分时间都是在工作和睡觉员工之间的沟通也是局限在很小的范围。更不要说参加外面的业余活动了。这与员工所处的年龄阶段需求是不相称的3、晋升机制不完善。
目前的双通道的甚至多通道的晋升机制富士康是没有的。普通装配线的的员工永远都是一样的，工资的差别只取决于你的加班时间多少。即使要得到晋升也有很长的时间限制这样对员工而言就等于是判了职业晋升的死刑。缺乏激励机制。这与年轻员工的普遍追求成功的个性严重不符。
4、管理的本地化问题。
在富士康13000 多名的干部队伍中，台湾地区派驻的干部约为2500 － 3000 名，他们多位居公司的中高层，大陆干部数量虽已超过10000人，但是协理级别以上的仍很罕见。并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 － 5 倍。大陆员工不堪忍受的严厉的管理方式。由于台湾文化高权力距离和高不确定性规避的特点，所以台资企业普遍采用严厉的管理方式，这和大陆员工的平等观念和制度应该人性化的观念产生了冲突
5、工会组织的边缘化。
工会作为员工意志的代表起着员工和管理高层沟通的桥梁作
用。富士康有工会，但是工会只是管理员工的机器，而没有表现出他们作为员工的代表的责任。当然这是所有的工会都面临的问题。
6、人员招聘的“劳斯莱斯”化。
富士康招聘的员工不乏大专院校学生，甚至还有许多技术工。但他们从事的工作就是普通的装配线工作。这与他们的期望大相径庭，这种巨大的差距导致了接二连三的跳楼事件。
7、专业分工过细导致的员工“机器”
富士康的流水线的作业方式导致分工相当细致。从而出现裂纹
机器型员工。根本就没有工作乐趣而言。
8、缺乏培训机制
富士康的培训就是看，这种缺乏有效的指导。反而一犯错误就
罚的机制。严重的影响了员工的积极性。虽然培训从短期来看实在增加成本支出但从长远来看是在减少成本。减少员工的流动其实就是在降低成本。
9、过严的制度化管理
郭老板警察出身，所以企业整体作风就是军队式的，单向命令
式工作方式，执行效率非常高。制度化的管理最大的好处就是标准统一容易操作。管理相对简化，减少主观性。但是制度化管理有效性的最重要前提就是要保证制度的科学合理性。富士康制度管理首先是死，缺乏人性话。其次是执行上标准并不统一，在企业出现了混的情况，拉关系的情况是很常见的。
10、安全卫生制度执行不力
富士康企业就出现过员工加工过程中因为材料的原因导致的中毒事件。
二、组织结构问题
1、富士康组织的结构属于典型的职能结构模式。他的组织部门设置中缺乏协调劳动关系的部门。富士康的公关部门是隶属于销售部的也就是主要处理客户关系的。工会作为工人组织现在也被边缘化成了走狗。富士康作为一个劳动密集型企业出现各种危机，负面信息在所难免。企业没有相关的机构在出现危机时及时处理就会出现上面提到的束手无策的局面。即使在人力资源部门中也没相关的危机处理机制对于这样一个大型企业来说是不太合理的。特别是在引起广泛的关注后高层在解决问题时表现出的迟缓似乎在告诉我们这个企业似乎没有危机管理的相应机制。
2、直线形的领导方式不但容易导致信息传递过程的失真，最为关键的是领导者无法真实的了解基层的情况。
三、生产方面
富士康实施的是流水线式的生产方式。这种生产方式带来的最大弊端就是工作单一化。在国外进行流水线生产的企业一般实施充实业务法和扩大业务法。也就是鼓励员工从事技能水平相当的不同工作。这样可缓解由于分工过细导致的工作单一化。同时又可以达到充分利用人力的目的。在企业需要进行生产调整的时候可以自由的调动人员而不必进行紧急培训。而富士康则认为这样会导致培训成本的上升不利于成本的降低。这样导致的后果就是员工对工作产生厌恶情绪，又由于合同的束缚甚至产生绝望的情绪。
四、企业文化
富士康官方的企业文化就是爱心、信心、决心。但这与员工的实际感受大相径庭。首先、可见在企业文化的深入人心这一方面是不足的。其次，富士康员工真实感受出来的企业文化就两条成本和质量。实施的战略就是最基本的成本领先战略。这种与企业实际完全脱钩的企业文化也怎样能影响甚至是教育员工呢？所以正确的企业文化定位是关键。
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