总承包管理的实践与探索_学校管理的实践与探索

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潍坊文化艺术中心项目总承包管理的实践与探索 企业总承包能力的高低将是直接决定一个工程项目运作的额成败。因此，提高总承包管理能力是企业亟待解决的问题。下面将结合潍坊文化艺术中心工程的建设，对工程总承包管理作简要论述。

一、工程总承包管理的概念、模式。

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

工程总承包主要模式有设计采购施工（EPC）和设计施工总承包（D-B）。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包（P-C）等方式。

设计-采购-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计-施工总承包时指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

二、潍坊文化艺术中心项目总承包管理的模式和特点。

潍坊市文化艺术中心工程是潍坊市重点建设项目。该工程总占地472亩，总投资约30亿元。项目总承包管理近似于设计采购施工（EPC）的工程总承包管理模式。

本工程是一个典型的以融投资带动的总承包管理项目，有总公司和局共同投资进行土地置换的特大型工程，土地最终成交价款（110万元每亩）与工程竣工结算价相抵后多退少补，资金供应涉及诸多法律问题和诸多单位，牵涉面大，关系复杂。工期进度方面，本工程为典型的“三边工程”，施工图纸不完善，且留下大量难度较高的甩项涉及。甩项涉及任务基本由我方完成，而甲方对工程设计图纸确认缓慢，出现“边干边等”的情况，容易造成施工人员积极性消退，人员逐渐流失，劳动力难以组织，最终工期进度滞后的现象。质量控制方面，总承包方负责对各专业分包施工质量进行总承包管理，对项目各专业的施工质量进行统一控制，总承包质量管理工作量大，设计专业面多，管理难度大，要求质量管理人员知识全面，经验丰富。合同管理全面，承包合同是业主与局直接签订，项目对外必须代表局履行合同，对内代表局行使总包管理，所有分包合同的招标，合同谈判，签约工作都有总承包负责，对分包工程款的支付也由总承包统一支付，总承包合同管理工作量大，总承包合同管理难度也非常大。组织协调方面，工程方案设计由新家坡雅思柏设计事务所完成，所有的单体造型复杂，结构奇特，施工总承包管理方面负责对所有分包商的施工管理及组织协调，组织协调任务繁重，难度大。

三、潍坊文化艺术中心项目总承包管理的基本方法。

1、组建项目总承包管理部，制定总承包管理制度，树立总承包管理意识。

为了便于管理，局股份公司于2008年9月成立了局总承包管理部，项目总承包管理部 将土建专业分离出来，分别成立土建部、钢结构部、装饰部、幕墙部、安装部等部门。同时，项目部又整合各家专业单位职能部门，分别成立总承包技术管理部、总承包质量管理部、总承包安全管理部及总承包商务管理部等，并集中办公，分别由项目部门负责人担任总承包管理部各职能部门负责人。

局总承包管理部成立后，为确保组织机构的高效运作，项目部一方面通过会议、讲座

等多种管理制度，使总承包管理高效运转，各专业单位的职能部门有效的纳入到总承包管理部的直接领导之下。

2、整合各专业分包单位商务管理力量，推行总承包商务管理。

潍坊文化艺术中心项目是与房地产开发项目捆绑的特殊项目，融投资与总承包并重。针对本工程的复杂环境，总承包管理部在商务管理方面从对外开拓经营和对内加强成本管理两方面进行宏观掌控。

在对外经营开拓放方面：

（1）进场后总承包管理部第一时间与指挥部、市政府各部门派驻本工程的主要负责

人建立良好的信任关系，这位各专业分包单位日后的商务经营工作奠定了坚实的基础。

（2）总承包管理部牵头各专业分包单位努力做好整个项目的签价工作，对部分签价

困难的项目，总承包管理部与分包单位提前制定解决方案，精诚合作，共同应

对。

（3）总承包管理部通过总体协调各专业分包单位技术工作，让技术为商务增收创造

条件，加强技术对商务的支持力度。

（4）总承包管理部对工程中的重大利润点进行事先策划及全程跟踪。例如。在地源

热泵及地下防水工程签价过程中，总承包管理部把握机会，精心策划，努力经

营，创造了较好的利润，有利的确保了合同收入。

在对内加强成本管理方面

(1)潍坊文化艺术中心工程作为特大型群体工程，工期长，专业多，前期投入大。为有

效控制成本，经过谈判，确定工程前期投入的办公区、生活区临建设施、现成的道路和绿化，用水设施、用电设施、现成安全文明施工费用、CI费用、安全保卫成本及食堂成本等全部成本根据各自的产值比例进行分摊，并签订了分摊合同。

(2)总承包管理部加强对进出场材料的管理力度，防止各专业分包单位材料的偷盗、遗

失、计量不准确等现象的发生，商务部抽出专人负责复核进出材料的计量，严把进出关口。

(3)潍坊文化艺术中心项目由五个相对独立的组团构成，每个组团施工相继展开，总承

包管理部确定了各组团单独核算，料具等作为成本分项在各个组团间使用时必须以调形式办理手续的规定。

(4)总承包管理部在施工策划时就充分考虑各专业分包单位对机械设备和料具的使用

需求，遵循机械设备及架料各单位谁使用谁承担费用的原则，多用多付，少用少付，不用不付，共同使用的机械设备按各自使用周期各自付费。

(5)总承包管理部对各分包生活区的水电实行限额使用制度，超出限额的费用由各专业

分包单位另行支付。

(6)总承包管理部加强日常的成本分析工作，通过组织开展有各专业分包单位参加的成本分析例会，实现了对整个项目成本的有效控制。

3、加强组织协调，强化过程控制，推行总承包技术管理。

潍坊文化艺术中心工程施工图设计周期太短，施工期间设计方案仍需反复修改，大大增加了总承包方技术协调和管理的难度。

（1）总承包管理部确立以项目总工为首的总承包技术管理部，对个专业单位技术部

门进行统一管理。一方面，加强对内部技术人员的组织和指导。另一方面，总

承包部牵头，以统一的形象，口径与各设计院、甲方、监理沟通。

（2）在技术工作管理过程中，总承包部强化过程控制，让繁杂的技术工作始终处于

可控状态。总承包部组织个专业单位对工程的重点和难点进行专项设计，掌握

专业公司的专项设计过程。各类设计、方案、技术函件在没有得到总承包部、甲方、监理、设计院签字确认的情况下，坚决不予执行，从而使项目的技术工作始终处于可控状态。

（3）总承包部对项目工期计划统一管理。根据业主节点工期要求，总承包部编制项

目施工生产总计划，在总计划的基础上再分解个专业施工的工期计划，让项目各专业施工计划科学、合理、可行，形成一体。

4、统一标准，统一要求，统一行动，推行总承包施工现场管理。

潍坊文化艺术中心项目现场出现的任何问题，责任都在总承包方，总承包管理部都必须对施工现成进行强有力的管理。只有对各专业分包单位按照总承包部的统一部署和安排，相互配合，相互协作，才能使项目成为一个整体，使整个现场忙而不乱。

在现场布局方面，总承包管理部对整个现场进行统一布局，合理划分各区域，整体安排。项目CI形象建设方面，总承包管理部对项目CI形象按照统一标准，统一建设。

文明施工方面，总承包管理部要求各专业单位的材料按照统一安排堆放在指定地点。安全管理方面，总承包管理部吸纳各专业分包单位人员成立总承包安全管理部，建立统一标准，统一管理。质量管理方面，潍坊文化艺术中心项目二组团创“鲁班奖”是施工合同中预定的内容。项目总承包部要求各专业对各自负责的施工内容进行专业创优策划，对工程特点、难点、亮点、进行分析、明确创优细部做法，在经过项目总承包部内部的专项汇报并讨论通过后，形成总承包部“鲁班奖”统一策划方案，让各专业单位有统一的目标和标准。