自来水企业管理_自来水企业管理精品
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自来水企业管理论文
班级：给排水060
1姓名：董凡
学号：012006022628
水务企业实施供排水一体化的发展前景
一． 中国水务市场现状
中国供水行业在传统上一直由政府垄断经营，几乎无市场可言。它有两个突出特点：一是政企不分，城市供水的生产，经营，投资基本由政府包办；二是水价由政府制定，价格不能反映价值规律，这种经营体已经不能适应市场现状。从90年代开始，以“产权清晰，权责明确，管理科学”为中心对企业进行改造，分为了几种模式：
一种是建立和完善现代企业制度，实施集约化管理和规模化经营，步入自我积累，自我发展的良性循环；
二是将水司一分为四，以促进竞争和提高效率；
三是自来水公司借壳上市，筹募资金；
四是政府将水厂包装上市，筹募资金用于其它仅见项目；
五是厂网分离，产销分开。
而随着民营资本的渗入市场，自来水厂及污水处理厂的建设与经营已经开始引入BOT方式。政府管制的放开，开始允许多种水务经营主体跨行政区域进入，但是放松的范围限于治水和污水处理领域。
二．供排水一体化的难题 越是中小型城市，供排水一体化的难度越小，因为一体化要整合的资产比较少，涉及的利益主体也少，遇到的阻力就比较小。这些地级市资产整合得好，就可以实现真正的一体化。当然，一体化消灭了一些问题，必然会产生一些新的问题。但不管怎么说，对于政府的管理难度来说，是明显降低了。为了提高这样一个新生企业的管理水平，也许出让一部分股权，引入战略投资者是个好选择。这一问题将放在后面来讲。
难题一，哪种模式更合适。
这要看决策者的目标是什么。如果决策者只想赶快把他们打包出售，那么操作最简便的模式就是最合适的模式。最好是设立集团公司，把这些大大小小的企
业作为集团公司的子公司，这些企业的股东依据各企业由第三方评估机构出具的资产报告的净资产或净利润或某种评分机制，按比例持有集团公司的股份，并在集团公司董事会占据席位。
如果决策者更想把它们卖个好价钱，那么集团公司模式显然就不太合适了，因为这种模式事实上是回避了很多问题的，等于我国的一国两制。既然回避了问题，这些问题的解决会给投资人带来困难，解决这些困难也需要投入成本，因此集团公司模式不是上选。如果各企业都比较小而散，最好用“总公司-厂”模式；如果企业有大有小且不成比例，最好用“总公司-厂”和“总公司-分公司”混合模式；如果企业都比较大，最好用“总公司-分公司”模式。总之是效率第一其它靠后。不管最终采用哪种模式，必须对公司进行重组，包括组织架构、关联债权债务清理、人事安排等，工作量很大，结果具有一定的风险，不建议政府采用。
难题二，领导如何排座次。
模式选定以后，原企业的领导安置就是大难题，安置得不好容易产生矛盾，为后续企业的发展埋下隐患。基本上，应考虑原企业的经营状况为各领导排座次，然后依座次在集团公司董事会或总公司总经办安置位置。这些经营状况包括原企业的净资产、主管期间的年净利润、发展状况、个人经营能力、原职务等。最好的办法是为各指标加权累积，按分数高低依次排序。
难题三，职工安置或裁员。
多年来不正常的运营必然累积了不少的冗员，而又欠缺了一些真正需要的技术和管理人才。由于对投资人的选择不好界定，不如拿出一个人员安置方案以及与之相应的财务分析。投资人可根据自身的需要对方案进行修改，最后人员的进退完全按照方案进行。方案的设计需要考虑符合相关法律法规。
三． 供排水一体化的发展前景
现在中国给水和排水分散度较高，属于不同职能部门的管辖，污水厂和供水单位的关联度及信息共享度较低，造成了大量的水资源不合理的使用及供水与处理能力不配套的情况，给排水管网的信息建设也较为滞后，大量的新建管网和旧网改造及给排水量的变化都不能及时的得到反映。因此，给排水一体化势在必行。
城市供水在技术、设施、收费等方面有着密切的关联性，建立统一的运营平台，能使供水、污水处理和中水回用等多个机构在水质检验、管网巡查、收费、采购、科研和企业管理诸方面形成合力，减少机构设置并控制或降低运营成本，提高管理效率，保证和提升项目投资收益。
供排水一体化是可持续发展水资源战略的需要。组建水业集团有限公司，推行供排水一体化经营，将市供水公司、市污水处理厂重组整合。同时，赋予水业集团征收自建供水设施污水处理费、协助水务局对自备井进行监管等职能，实现“一龙治水”，由水业集团统一调配市区水资源的开发利用。这将有利于水资源的科学开发，有利于解决工业、农业、生活及各项建设等不同性质用水要求之间的矛盾，有利于城市和城市现代化的快速发展，有利于水资源的可持续发展战略目标的实现。
供排水一体化是水业市场改革发展的需要。组建水业集团有利于国有资产的保值增值。城市供水在技术、设施、收费等方面有着密切的关联性，建立统一的运营平台，能使供水、污水处理和中水回用等多个机构在水质检验、管网巡查、收费、采购、科研和企业管理诸方面形成合力，减少机构设置并控制或降低运营成本，提高管理效率，保证和提升项目投资收益。市供水总公司系国有企业，一直以来，受行业发展规律的影响，企业冗员严重，管理效率不高，连年来经营困难。水业集团成立后，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度建立“各负其责、协调运转、有效制衡”的公司法人治理结构，给企业带来了全新的发展活力。
供排水一体化是拉动城市水业基础设施投融资的需要。水业集团的成立也扩大了涉水企业资产规模，增强了投融资的能力。自来水企业可以用融资进行水务投资或者其它行业的投资以进行资本的增值。
供排水一体化使原水、污水的企业化问题得到了有效的解决随着水务市场的逐步成熟，对原水、污水业务进行事业单位改制，实现企业化运作是大势所趋。有些城市对污水处理单位引入社会资本经营；有些城市将原水、污水直接改组成企业，“就地”实现事业单位转企业。污水厂固然可以实现社会资本经营，但社会资本以盈利为目的，盈利则必须有很高的污水处理费标准才能支持，而这在近几年内都不现实；原水、污水 “就地”企业化也面临同样的问题。但通过资产重组，由自来水企业经营原水、污水，一方面，自来水可以实现水资源的优化配置，大幅降低了成本。另一方面，原有的自来水集团是一家经营稳健，运作成熟的企业，以它为基础组建新的水务集团，使原水、污水由事业单位顺利实现向企业转换，缩短了改革的磨合期，减轻了改革的阵痛。
原水、污水和自来水是一个水的社会循环，供排水一体化从可持续发展的高度，从总体上把握了水的社会循环，可统筹规划使用有限的水资源，特别是污水的回用。必然在促进环境改善、提高城市环境质量、节约水资源、应对未来可能发生的原水短缺危机方面发挥重要作用。水务产业是一个新兴而大有前途的产业，供排水一体化有利于我们把水务企业做大做强，在外国水务企业大举进军中国市场时，使我们有能力与他们竞争，同时也使我们在这个极具发展前景的产业中占有一席之地。
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