管 理 故 事_我的管理故事

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管 理 故 事

点题一

每位企业经营者一谈到“绩效”就特别感到兴趣。如何才能提高绩效？“孙子兵法”中有许多经营策略是相当管用的。

导读：

孙子兵法已经流传几千年，也得到世界各国的公认、佩服、学习与运用，它一定具有高绩效。在企管经营方面要提高绩效，大概要从几个方面着手。

第一：要沟通观念、建立共识、凝聚向心力。让大家都有很高的意愿，全力为企业目标与利益而努力。所谓向心力，包含：员工、供应厂商，以及客户。此即为“孙子兵法”所说：“齐勇若一，政之道也”这种策略。

第二：应该在产品市场、组织、制度方面建立坚强的基础，形成一个战即胜的气势。此即“孙子兵法”所说：“故善战者，求诸于势”。

第三：要和员工、客户、供应厂商、社区民众、政府单位、同业、银行等，建立良好而稳定的关系。此即“孙子兵法”所说：“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。

第四：要掌握符合经营绩效的原则。因应时势、状况，以及环境的变化，调整作法和脚步。此即“孙子兵法”所说：“凡战者，以正合，以奇胜，奇正之变，不可胜穷也”。其原则和精神就是正，而因应变化的手法就是奇。

如果要提高经营绩效，按照这些策略和做法，在未战的时候就有必胜的把握；在推动的时候机动地因应进行，这样就能变成百战不殆。此即为“孙子兵法”所说：“不战而屈人之兵，善之善者也”，就是这个道理。点题二

我们已提过策略管理的重要性，但是要如何运用所谓的策略管理来提高经营管理的绩效呢？这也是各位经营者迫切想知道的。有哪些经营上实用的策略呢？ 导读：

从经营的实务和理论，再参照“孙子兵法”的原则与精神，提高绩效的经营管理策略，可归纳为六个。

第一：要项管制的策略。亦即针对重要的项目加强管制，在实施之前要有良好的计划；做的时候要彻底执行，之后则要彻底检讨，然后针对这些重要项目来做，还有次要项目也要兼顾。

第二：源流管理的策略。任何一个项目，尤其是重要项目，我们要从根源来加以管制，一开始就把事情做好。如果发生问题时，我们除了处理之外，还要找出问题发生的原因来加以解决，以免下次再重覆发生。

第三：目标管理的策略。对于管理的项目我们都要设定目标，包括：成果的目标，以及何时达成的目标。

第四：在实施的时候要运用分层负责的策略，对每件事情都要分清楚主办单位和协办单位，大家互相来配合、合作。

第五：表单策略。把管理的事项运用报表、表格来加以管理。用表格来收集资料、用报表来加以统计，显示成绩和目标互相对照。分项目、分单位，这就是分层负责。然后对于实际成绩如何？和目标比较一下差异多少？有何问题？有何需要改进之处？根据报表来加以检讨。

第六：资料策略。在经营管理上一定要建立基本的资料。例如：工程方面的资料（蓝图、材料用量表、标准工时表、检验标准……等等）。对于各种管理上的资料、来往的档案、与客户厂商或内部的档案，都要有良好的管理。

事实上，以上六个策略我个人认为十分重要。但是，如果根据各位的经验以及你们对“孙子兵法”的研读，说不定还可以发展出第七个或第八个策略出来，希望大家好好运用与发展。

员工跳槽的原因与对策

当今社会用人机制灵活，人才竞争异常激烈，尤其每到企业财政年度末，年终奖金发放之后，就会出现大的人员流动。跳槽的原因各不相同，但总的归纳起来不外乎以下几点：

1〃企业制度不规范，管理不善； 2〃企业领导大换班； 3〃工资收入低，福利差；

4〃工作压力大，自由支配时间少； 5〃个人才能无法发挥，升职无望；

6〃企业成立时间长，老员工多，同工不同酬，分配不公，升职论资排辈； 7〃向往更富于挑战性的工作；

8〃为了生存，暂时屈就，时机一到，另谋高就；

员工的流动，对企业来讲既有积极影响也有不利影响。虽然老员工跳槽后，新员

工加入，新鲜血液给企业带来新的活力；但导致的消极影响却是显然易见的，尤其是管理人员的流动弊大于利。主要表现在：员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力；服务质量下降，生产效率低；客源流失，商业机密泄露；替换与培训成本加大。

在大多数情况下，企业应尽量挽留自己的员工，减少员工的流动。但一定的员工

流动是必要的，否则没有新鲜血液的补充，企业将死水一潭。一般来讲，正常的员工流动率应保持在5％至8％之间。减少员工流动的有效策略包括： 1〃规范职业道德，比贡献，树正气； 2〃公正平等的用人制度； 3〃职位空缺或晋升应先内后外； 4〃精神激励与经济鼓励相结合； 5〃依照劳动法加强劳资合同约束；

6〃改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工； 7〃采用年终奖励制度； 8〃利益共享，让员工成为股东；

9〃在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配合与相互了解，提高工作效率；

10〃经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力；

11〃实行感情管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助。总之，感情管理是平缓员工跳槽的最有效措施，因为只有有了快乐的员工，才有

快乐的顾客；只有有了稳定的员工，才有企业的兴旺与辉煌。

如此招聘

有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”

第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。

第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。

第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。

第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。

第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。

第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。

最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。

至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的…… 为什么会导致这个失败的结果呢？ 我想原因每一个做HR都应该很清楚，就是单纯的以学历、以外在的东西来招聘，而忽略了招聘的本质是什么？

我们在选择一个人的时候，常常都会不经意的陷入这样的误区，“学历这么低，他能胜任吗？”，“这人怎么这么不讨人喜欢！”……我相信如果让每一个人来说得话，都不会说出这样的话，但是在做招聘的时候，却往往会受到这些因素的影响。所以，才会造成我们在招聘当中的成功率不高。综上所述，我们在招聘之前应该做得是——我们所需要什么样的人？它们应该具备什么样的能力、素质？如何在面试过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才？把这些事情都做好了以后，我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。

仅记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说，从外表可以看出来的仅仅是冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。

人力资源管理的十二个关键原则

1.人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。

2.任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。

3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。

4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。

5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。

6.采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。

7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。

8.要想获得成功必须对目标进行透彻的分析 人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。在设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分地沟通。

9.人力资源经理应当责权对等 人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。在某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。

10.所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成 人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。

11.所有员工都是你的客户，客户管理很重要 人力资源管理应该有市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。

12.人力资源经理应该是公司业务的专家 你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯定更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。

做到以上12点了吗？如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力资源管理者了。

怎样吸引更多优秀人才

市场经济的基本特征之一是竞争，一切竞争归根到底是人才竞争。以人为本，解决好如何吸引更多的优秀人才到企业工作、为企业工作的问题是企业生存和发展永久的命题，也是国有企业的当务之急。

管理体制要创新

国有企业管理体制创新，是我国经济体制改革的中心内容之一，其最终目标是建立现代企业制度。在吸引人才方面，国有企业首先必须解决好使用人才与决策者（层）的关系问题。也就是决策者（层）吸引人才、用好人才的积极性问题。

其次，要解决好激励机制问题。长期以来，特别是计划经济时期，国有企业调动人工作积极性的方法，产生了一种思维惯性。靠主人翁责任感，产生紧迫感，带动积极性。切身利益与工作成果联系不紧密，造成动力不足。市场经济运行机制较好地解决了人的工作原动力问题，这就是利益驱使。利益驱使产生危机感，形成责任感，最终合成积极性。利益驱使不是万能的，但在现实生产力水平上，人的思想觉悟水平上，在绝大多数正常情况下却是行之有效的。没有良好的激励机制，难以吸引人才，更用不好人才。

第三，现代企业制度要有科学的方法，正确处理好各种人才的利益关系。国有企业要根据自身实际和市场环境，确立合理的分配制度，做到科学、合理、公平、公开。

第四，要给各类人才一个施展才华的舞台，成就事业的良好环境。凡是人才，都有强烈的事业心，经济利益不是他们唯一所求，有些人才把创造业绩视为生命。只求有高薪，不求有作为的人不是人才。用好人才是吸引人才、留住人才的关键所在。

人才理念要更新

正确认识人才，树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。首先，管理人才也是人才，包括企业决策者、策划者及市场营销者等等。生产要素只有经过有效的组织才能发挥最大的效能，而且中国需要更多的企业经营战略家。那么技术成果可以入股，管理才能是否可以入股？国有企业应当正确审视、对待这一问题。

其次，要重视自有人才。这是一个非常重要的人才理念。国有企业在人才方面可以用藏龙卧虎来描述，要充分调动他们的积极性和创造精神。不能别人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企业不是人才，到了别的企业，特别是到了私营企业都变成了人才。人才浪费是最大的浪费。

再次，不拘一格。这是人才理念的最高境界。在用人问题上，我们的“格”太多，看文凭、看资历、论资排辈，不重视能力和贡献，导致学历热、靠年头等现象的出现，使很多人丧失奋斗精神。

选人方式、标准要不拘一格，用人的方式也要不拘一格。成为企业的员工，固然可以为企业服务，不是企业的员工，同样可以为企业发展服务。有些企业可以做到把人才纳入企业，而有些企业因各种因素无法做到这一点。那么就要有不拘一格的精神，千方百计为我所用。这方面，一些私营企业做得很好，也取得了巨大成功。

人才战略要求新

企业发展要有战略思考。作为企业发展的组成部分和基础，用人方面也要有战略思考，不断制定新的适合企业特点的人才战略。

1、人才的组合策略。在一些企业的广告宣传中经常听到有多少博士，甚至多少院士等等。事实上这种状况有优势的一面，也有不科学的一面。因为人才不是简单的一加一等于二，有个最佳组合问题。而且这种组合需随企业发展不断调整。企业必须注意人才组合问题。传统的多多益善的人才观，不能适应市场经济发展过程中企业对人才的最终需求。

2、人才的选拔、培养、使用、储备策略。大凡成功的企业，在产品的开发上，都做到了生产一代，研制一代，储备一代。人才的选拔、培养、使用和储备也要有基本的策略，并且在具体的方式方法上不断创新，使企业的人才队伍永远充满生机和活力。

3、人才的流动策略。一位学者经多年研究提出，企业员工每年的更新低于2％，企业的发展将失去活力。如果高于10％，企业将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。国有企业应主动地实施人才流动策略，将不适用的人才及时淘汰，以产生空位吸引、引进急需的人才。通过引进人才带来信息，更新知识，改善人才结构，形成新的组合。同时，给留用的人才造成危机感，使他们更积极地、创造性地开展工作。企业应当通过这种合理的人才流动，实现人才能量的交流，达到最大的优化组合和升级。只有人才合理流动了，人才管理搞活了，企业才能不断发展。