看海底捞的思考_从组织行为学看海底捞

看海底捞的思考由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“从组织行为学看海底捞”。

看海底捞的思考

海底捞的成功是它成功调动了员工积极性。

这种积极性一方面源于企业对员工的尊敬。一方面源于员工可以看到自己的未来，有晋升通道。

先谈尊敬。海底捞的尊敬是包含信任的尊敬。在企业里，信任代表给予你自主决定的权利，代表肯定你的能力、为人。海底捞的信任是100%的，因为它没有考核员工是否正确使用权利。海底捞不可能没原由地相信人性善良，我想在这个制度执行的背后，他们有这样几个支撑条件。

第一，基层飞不出店长的“掌心”、逃不过小区经理的眼睛。海底捞有足够了解下级工作的上级。各级管理者都从基层做起，每上升一层都代表这个人至少有能力出色完成他下级的工作，也自然能洞悉各种情况是否合理。店长、甚至小区经理他们天天泡在店里观察，就是一种灵活的监控。店长发现不了还有小区经理，员工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人质问，既然公司不考核，管理者干嘛要监控下属，送的不是自己的钱！

这是第二点，文化控制。基层靠的不一定是文化，但中、高层管理者一定要有海底捞的文化。海底捞员工的热情我想是被感染的。影响力源于他看到周围同事的行为，尤其是主管的行为。注意不是听主管说，而是看主管做！企业文化的传播不在于说的多好听，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判断能力，说的和做的一致员工才会信服。因此，主管的选择很重要。管理团队中必须100%体现出与企业文化一致的价值观，哪怕有一个人背离，都能影响一片还可能交叉感染。

我想海底捞应该在管理团队上花了成本、花了心思挑选和培养。

文化培养需要时间，你可以指望一个入职3个月的员工（比如他有丰富的经验）切实地完成工作任务，一上岗就能工作。但不要指望他会把心交给企业，甚至都不能确定他心里是否认同企业价值观。顶多是维持一种健康的雇佣关系。

说到文化培养，我非常赞赏师徒制，到目前为止我还没想到它对于任何企业有什么不好。可能有人说这样容易集体跳槽和拉帮结派，但我觉得可能性很小。因为师徒制是建立在情感利益、职业通道三重基础上。情感是基础，很好理解，你对一个教会你本领的人能不感恩吗？利益是核心，在海底捞的问题中大量的例举了师徒制晋升的关系。精髓是师傅与徒弟的利益捆绑在一块。时间长了感恩情绪没有了，还有利益，人是趋利的一点改变不了。职业通道是激励，每个人都渴望成功，在海底捞成功的标准就是张勇、杨小丽、袁东强这样的人。有这样三重保障，管理层上下一心自然统一在海底捞的价值观下，文化也就被传承下来了。

这让我想到目前政府部门的责任连带制，下属出问题领导及领导的领导都有连带责任。海底捞的连带激励，政府部门的连带责任，给企业一个很好的启示。激励与约束并用。这就是一种最灵活的绩效考核了。

海底捞的尊敬还是包含公平的尊敬，一视同仁，任何一个工作岗位都是重要的。

海底捞的尊敬还是敢先给予的尊敬，尽管我怀疑企业大了它能否执行得下去。

再谈，晋升通道。海底捞全面打开的晋升通道和降级通道同样是调动员工积极性。我很认同里面提到员工今天努力工作都是为了更美好的明天，要让员工有干劲，就要让他们看到自己的未来。注意，不是让员工自己去想自己的未来，而是告诉他在这个组织中你努力，你的未来是什么。

当然一个企业不会像餐饮行业那么简单。因为达到某个职位的标准是什么，定论有难度。但企业非常需要这样的通道，尤其是林子大了，不能仅仅依赖主管去激励，一定要有公开的职业通道建立起来。一个目的是给员工树立奋斗目标。我们过去一直强调员工给自己树立职业目标，如果员工树立起来了却苦无用武之地，不加薪不升职，那他努力是为了什么，可以说为了梦想，但梦想也要激励啊。二是给员工敲响警钟。要让大家知道升上去还有降下来的可能。员工应有荣誉感、责任感、耻辱感等等，一个不带感情工作的员工也不会对工作用心。

另外，是题外话，想说对海底捞基层的文化凝聚力到最后是不是真的解决了积极性。

说实在的海底捞的故事挺肉麻的，我也有怀疑这是不是真的，是不是可以被坚持的。现在员工年轻，越来越多的老员工出现后怎么继续，动情的话就不该辞退，但经营的压力呢？高强度的工作，时间长了哪有不累的道理，如何再激励？

文化场的培养需要人力、物力、财力和坚持，文化是“难养”和“脆弱”的。因为人心自私、多疑！海底捞后面部分就反应了这些问题，当员工生病领导拜访变成一种必须的时候，员工就开始觉得是形式感。我想包括更多海底捞对员工的照顾，到最后将不再对员工起到激励作用，大家会认为是理所应当。为什么？因为原来就是这样的。不做好反而还要影响员工情绪。

我想这也是中国很多企业趋向学欧洲不学日本文化的原因之一。温情文化到最后做得很被动，员工抱怨的情绪上来也会影响到动脑子。如果是绩效说话，你努力付出我按劳分配，两不相欠。然而绩效文化带来的缺点就是冷漠和缺乏灵活性、创造性。回想近几年，我们写傻瓜式流程，把工作分解成指标考核，也确实有用人一双手但不用人脑袋的嫌疑。我们部门也曾经试过，但后来我发现不管写多仔细终究还是要人来完成。人才是重要的。

两种文化可以结合吗？我认为很难，因为本质对立，温情文化相信人本善、绩效文化相信人本恶。身处公司的文化部门有时候自己都很矛盾，越做越没办法相信绩效文化、结果文化和家文化可以结合好。行政工作人员从家文化向绩效文化转型，是非常敏感的时期，失去家文化已经让员工有点伤心了、绩效文化做不到位再次让人伤心。绩效文化必须是建立在公开、公正、透明的前提下的，尤其是关联到个人利益的晋升、奖惩、福利，员工需要感觉到真的尊敬和公平才会信服。文化如信仰，信仰是非常纯粹的东西，有一点点摇摆都将备受教徒的质疑。文化一旦被质疑，员工就再难从内心真正信服。文化也渐渐没有了凝聚力。

我能理解经营是生存的硬道理，关于文化只能摸索着前进。公司在执行一些制度和福利的时候一定要顾虑“文化非常脆弱”，每个部门的主管一定要有顾全大局的想法，要考虑多方面的因素，不能只经营你眼中的团队，对其它忽略不计。绩效文化比家文化更需要去解释、沟通。人心齐才能过风浪，文化的重要性是危机时刻才能体会的。