领导人才的选育策略_领导人才战略

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俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝，可见领导人才的选拔，事关重大。领导人才通常有将才与帅才之分，所谓将兵之才谓之将；将将之才谓之帅。对于任何企业和组织而言，如何有效地选育将才和帅才，以建立各层次的领导团队和人才梯队，都是极具有挑战性的问题。

当然，从实践中依然可以总结出一些关键的原则，供有心者借鉴，并据此建立符合自身情况的领导人才选拔和培育策略。选择不同类型的人作接班人老子《道德经》的基本观点之一是相克相生，所以，很多成功的企业在选拔领导人才的时候，往往秉承差异化原则，即刻意选拔跟前任领导者具有显著差异的接班人，或跟现有领导班子成员具有显著互补性的新成员。比如美国GE公司，百年以来一直有一个不成文的惯例，要求每一任CEO都必须选择跟自己不同类型的人作接班人，例如，杰克.韦尔奇的前任雷金纳德.琼斯，是一位温文尔雅的绅士，偏偏就选择了性情暴烈、号称中子弹杰克的韦尔奇作接班人，而韦尔奇本人又选择了号称阳光大男孩的杰夫.伊梅尔特为接班人，彼此之间的性格差异非常明显。

又比如联想集团的柳传志先生，在2001年的时候，选择了杨元庆而不是郭为作接班人，据说他当时给出的理由之一就是：因为我个人感情上更喜欢郭为，所以不选择他，因为一般而言，个人感情上越亲近的人，越有可能属于同类，所谓物以类聚，人以群分。再比如万科集团的王石先生，也是经过长期的培养和考察，最后选择了财务背景和幕僚出身的郁亮先生，作为自己的接班人，二者的背景和性格气质，差异很大。

正因为这种性格、背景、气质的差异，往往意味着思维模式和行为模式的差异，才有可能产生超越前任的商业模式创新和管理制度创新，从而推动企业取得新发展和新突破。韦尔奇把GE从琼斯时期的高科技实业多元化发展模式，转型发展为高科技实业+创新型金融的新商业模式，而伊梅尔特则推动GE向环保和新能源全面解决方案供应商的新一代商业模式转型。

联想集团在杨元庆的率领下，大胆实施蛇吞象战略，跨国收购赫赫有名的IBM公司PC部门，并成功实现国际化大战略布局。万科集团也在郁亮的执掌下，借助于高超的资本运作进行行业资源整合，实现了千亿级企业的大跨越。德才兼备以德为先首先，德才兼备者，乃栋梁之才。对于这样的优秀人才，要确保其拥有广阔的平台、充分的授权、足够的信任和丰富的资源，鼓励其充分发挥自身的优势和创意，上级对其工作不应干预过多。同时，要赋予其最具竞争力的薪酬待遇，并且一有条件就予以晋升，使其承担更有挑战性的职责，进一步激发潜能，促进其全面发展。对于德才兼备者，要好钢用在刀刃上，用其啃硬骨头和挑重担。

但与此同时，也要宽容他可能遇到的挫折，偶然一两次未能实现业绩目标的，也并不草率追究责任或予以惩罚，保护其开拓创新的勇气，维护其对企业的忠诚。公司事业的发扬光大，高度有赖于栋梁之才的领导和开拓。其次，德厚才薄者，乃可造之才。所谓德厚，是指富有使命感和责任心，高度认同公司价值观并身体力行，积极进取且学习观念和能力强。所谓才薄，是指由于实践不够，暂时性能力不足或业绩欠佳。这样的员工往往是具有慧根的好苗子，应该提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并有效落实，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐。组建优势互补的团队，使其置身其中，通过群策群力的方法解决难题，树立其信心，促进其成长。

上级对他的支持，可以按照情景领导模式，根据其能力成熟度，由指令性方式逐渐过渡到指导性方式和参与性方式，最终实现有效的授权。只有经过本企业成功培养而成才的人，才是真正意义上的子弟兵。公司事业的生生不息，高度有赖于可造之才的传承和推进。