《海底捞能捞多久》笔记(12)_海底捞你学不会笔记
《海底捞能捞多久》笔记(12)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“海底捞你学不会笔记”。
《海底捞能捞多久》笔记
陈禹安著东方出版社2011年10月第1版
刘奇才摘于2011-1
2作者简介：陈禹安，心理说史首创者，心理学经营管理专家，宁波大学
兼职教授，曾游历美国、日本、香港、台湾等国家及地区考察讲学。代表作品《海底捞能捞多久》、《心理三国》三部曲（包括《心理关羽》、《心理诸葛》、《心理曹操》），其他作品有：《麦当劳悖论》、《如何成为带头大哥——金庸武侠管理学》、《如何管好韦小宝——鹿鼎记领导启示录》、《巧辩不如攻心——三国的说服智慧》等。
第一章 海底捞悖论
德鲁克《卓有成效的管理者》：无聊的工厂就是经营良好的工厂，而戏剧化的热闹与兴奋是管理糟糕的标志。
海底捞创始于1994年，张勇等四个草根股东以8000元在四川简阳开办了海底捞川味火锅店。生意火爆，日翻台次数7次（淡季3次）。到目前已在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等开直营店60多家，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，员工一万多人。
“大象向蚂蚁学习”：2006年6月23日，全球最大餐饮集团——美国百胜集团（拥有肯德基、必胜客欢乐餐厅、必胜客宅急送、塔可钟墨西哥风情餐厅等著名餐饮品牌）2006上半年中国区域经理年会，200多人到海底捞北京牡丹园店聚餐学习。
《哈佛商业评论》2010授予唯一的中国最佳商业案例研究奖：2009年底，黄铁鹰（北大光华管理学院访问教授），以“海底捞的管理智慧”为题将海底捞的案例推向了《哈佛商业评论》，随后并将此案例写成了一个本书，即《海底捞你学不会》。它成为《哈佛商业评论》中文版进入中国8年以来影响最大的案例。
肯德基的90秒特律：一个顾客走进肯德基，点单、唱单、配餐、收银、取餐的全过程，须在90秒之内完成。
海底捞的三大悖论：
复制悖论——为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？
激情悖论——为什么海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地去对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为了捍卫门店的利益而奋不顾身？
人治悖论——为什么海底捞近乎奇迹般的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？
第二章 定性与定量的分野
世界著名的餐厅——巴黎的银塔餐厅：有400多年的历史，号称是“全巴黎最富丽堂皇的接待厅”。19世纪时，时任主厨大费德利克将法国人誉为“神奇的食谱”的血鸭发扬光大，将烹饪的每一只鸭子都编上号，标注在卡片上，随鸭子一同上桌。
世界顶级餐厅——西班牙的El Bulli餐厅：每年的世界餐厅评选中总是位列前三甲，是世界各地美食爱好者的朝圣之地。它每年只经营半年，只卖晚餐，每晚20桌，全年提供的餐位不到8000，但年预订量超过200万元人次！
麦当劳的成功之道：1937年，麦当劳兄弟在加州帕萨迪纳开了第一家汽车餐馆，现在全球的连锁店超过3万家。
麦当劳模式的特质主要是对汽车餐馆的简化，大幅度地削减产品的种类；辞退女服务员，实现服务自助化；辞退厨师，引入流水线。麦当劳模式主要特点如下：
——菜单：有限的菜单，只出售牛肉、鸡肉、汉堡等10多个品种；
——餐具：取消了所有要使用刀叉的食品，改用纸杯、纸袋、纸盘子；
——流程：流水线，将工人分为烧烤工、搅拌工、油炸工、包装工；
——烹饪：由人工配合机器（烤架等）完成；
——服务：不用女招待，顾客自助服务，排队完成点餐、取食、扔弃等步骤；
——配料：统一配料。西红柿酱、洋葱、复制口味（而麦当劳、肯德基复制的是流程）。小肥羊的成功，或许告诉我们：火锅业也许是中式餐饮中最适合、最可能大规模连锁经营的品类。(2012年1月百盛集团获批，收购小肥羊，共持有小肥羊93.2%的股本，而参与创办人则持有余下6.8%的股份，涉及并购资金45.57亿港元。)
“鲜”及五原味：人能感受食物的味道，是因为食物中的化学分子刺激了主要芥末、两片酸黄瓜，不允许调换；
——配套：不用小洗盘、不用杂工； ——价格、速度：较低、很快；
——质量：标准化的质量，天下雷同。 定性与定量的分野：
——西方人是定量思维：西方的哲学源头在古希腊。在古希腊，一开始哲学就和数学、自然科学密不可分，毕达哥拉斯、苏格拉底、柏拉图、亚里斯多德等哲学家，无不精通数学。古希腊哲学可以说是用数学知识解释宇宙的最初尝试，而数学提供了严谨的逻辑思维方式，即定量思维。另外，这还是西方人使用字母文字造成的，字母是抽象的符号，经过进化，使得西方人擅长抽象性的思维。
——东方人（中国人）是定性思维：因为中国的汉字起源于象形文字，进化和积累使得中国的哲学思维偏重于形象化的思维。
西方餐饮的本质或精髓是“用数字表达”——极致的量化。德国人是代表，德国人的厨房象实验室，放着天平、量杯、闹钟。
马里兰大学里泽教授概括的麦当劳成功四要素：高效性；可计量性（产品、销售、服务）；可预测性；可控制性。实际上，这种量化思维经过几十年的成功运营积淀后，也成了麦当劳的致胜圣经。
小肥羊的成功之道：创始人张钢，效仿四川火锅“不蘸小料”的做法，于1999年8月内蒙古包头创建，门店数峰值达721家，遍及海外十多个国家和地区。2008年6月，小肥羊在香港上市，成为国内首家在港上市的餐饮品牌，成就了“中国火锅第一股”、“中式快餐第一品牌”。2009年火锅的关键在于火锅底料上，小肥羊的成功秘诀是——
集中于舌头上的味蕾感受器。各种不同的“味道”可以分解成五种基本味道——酸、甜、苦、咸、鲜。其中“鲜”，是由日本科学家池田菊苗1908年发现的。他发现海带汤的鲜味来自于一种特殊的物质——谷氨酸盐（游离的谷氨酸）。后来人们据此发明了味精。
海底捞成功的秘诀：复制的不是口味，而是服务；海底捞真正成功的秘诀：复制的不是服务，而是激情。
第三章 激情的源泉
海底捞的人才理念：如果您不是大学生，请到海底捞来吧，我们这里劳动强度有些高，但绝对没有我们父辈年轻时的那种艰辛„„如果您刚好是大学生，您更应该到海底捞，因为您在教育背景这方面的优势，在海底捞会更加明显。此外，您必须明白：在每一个人的成长过程中，都要经历苦和累，这种苦和累绝不仅仅指的是身体，更艰难的是要面对内心的苦和累，在海底捞您将迅速面对这两者的苦和累，我们认为这对您来讲不一定是坏事。
案例——帕克鱼市的工作激情与快乐：在美国西雅图市，有一个全球闻名的帕克鱼市，每年有近900万游客来这里观光。吸引众多商业人士的，不是鱼市本身的经营特色，而是鱼市工作人员在工作中展现出来的激情与快乐。鱼市的销售方式别具一格：前台的销售员将顾客的需求吆喝着告诉后面的员工，后面的员工一起重复吆喝一遍，并手脚麻利地氢鱼像投篮一样扔向前台售货员。鱼市就是以为顾客提供了一流的服务及愉快的购物体验而名噪全球。约翰·克里斯坦森曾经将帕克鱼市的工作场景拍成录像片，用于华尔街公司的企管培训。后来又与
人合作，写了一本叫《鱼》的经营书。帕克鱼市靠什么做到充满激情呢？
《鱼》中主角朗尼这样说：“在寒冷、潮湿、腥臭、污浊的鱼市工作并不舒服，但我们可以选择对待工作的态度。我和我的伙伴都清楚，我们每天来到鱼市，同时也带来了自己对待工作的态度。我们可以闷闷不乐，无精打采地度过一天；我们可以带着不满的态度，毫无耐心地去激怒同事和顾客。但是，的父母，每月会直接收到几百元补助，优秀员工的家长获得免费旅游的机会„„
张勇从实践中领悟到：员工才是公司第一顾客。公司只有服务好了员工，员工才可能服务好顾客。
——三条职业通路： 一是管理晋升。新员工——合格员工（二级员工）——一级员工——优秀员工——领班——大堂经理——门店经理——区域经理如果我们带着阳光，带着幽默，带着愉快的心情上班，我们就会拥有美好的一天。我们可以选择一天的时光怎样度过。我们花了大量的时间来讨论这种选择，最终达成共识：只要我们工作一天，最好还是让这一天过程快乐。”
朗尼还说：“理解起来的确很容易，但做起来很难。我们不是在一夜之间就创建了这个地方的。我们花了将近一年的时间。我们也经历了许多坎坷„„
从上面的案例可以看出：外界的刺激条件（福利待遇、工作环境）并没有发生任何变化，所有的变化都来自员工内心的自主选择。但是这种内心选择对员工的要求是很高的，需要有来自员工本人高度自觉的认知。
更普遍的现象是：公司想方设法想激发员工的激情，而员工却无动于衷。
员工激情的来源：技能是可以培训的，而激情是不能培训的。员工的激情只能来自于超越预期的激励。员工的激情取决于两个因素：
一是公司对员工额外付出了多少； 二是员工本人激情燃点的高低。 海底捞的“燃料”： ——衣食住行：员工住宅有空调和暖气，人均居住面积不小于6平米，步行不超过20分钟可以到店，专人管理，负责卫生、换洗被单，免费上网、电视、电话俱全。一个门店一年的食宿费用一年就要花掉50万元。工作服价值100多元，品牌运动鞋。员工每天吃四顿，周六周日加餐，一荤一素一份汤。晚上喝粥，配一荤一素。
——福利待遇：双职工工作半年可享受夫妻住房补贴，满三年的员工其子女可享受2000-5000元/年的教育补贴，领班以上员工
——大区总经理——海底捞副总经理。
二是技术晋升。新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工。
三是后勤晋升。新员工——合格员工——一级员工——先进员工——文员、出纳、会计、采购、物流、技术部员工、开发部员工。
而麦当劳的普通全职员工的升职图如下：训练员——员工组长——第二副经理或见习经理——第一副经理——经理。
激情的秘诀：
只有让员工满意，才能让顾客满意； 只有让员工感动，才能让顾客感动； 只有让员工有激情，才能让顾客有激情。无论员工还是顾客，激情都只能来自于超越预期的激励。
记住：冰冷无情的制度只能让员工循规蹈矩，故步自封；只有热情澎湃的人性化管理（人治），才能超越员工的预期，进而超越顾客的预期„„
第四章 人治的胜利
师徒制与责骂管理：上行下效，在海底捞内部形成了一种“责骂文化”，即骂你，说明重视你，骂你，你才能进步。海底捞的干部们甚至有这样一句话：我们优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。每个小区经理必须带徒弟。徒弟培养成熟后，一旦有新店开张，徒弟就会被认命为新门店的经理。
海底捞不考核门店利润。它的考核主要是通过上级领导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。海底捞虽然不考核利润等定量指标，但考核顾客满意度、员工积极性和干部培养这三方面的定性指标。
科学管理溯源：
“科学管理之父”泰勒：1856年生，与同治皇帝同庚，与徐世昌同时代。当时的背景是劳资关系紧张。泰勒进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。1911年出版《科学管理原理》，标志着科学管理思想的诞生。“极致的量化”是泰勒（罗）制的精髓，约尔跳板”）；
——秩序原则（包括两个方面的秩序：物品的秩序——把物放在适合的地方；人的社会秩序——把人放在适合的岗位）；
——公平原则（公道是实现已订立的协定，而公平就是由善意和公道产生的；公平原则就是公道原则加上善意的对待、评价员泰勒制的主要内容如下：
——劳动方法标准化； ——制定工作标准时间；
——实行有差别的计件工资（对按操作标准和超工时定额的工人支付较高的工资率）；
——挑选和培训工人（改变传统的师徒制）；
——管理和执行分工（明确划分管理职能和执行职能，并建立生产控制、成本计算和质量控制的基本制度）。
“过程管理之父”法约尔：1841~1925。1916年出版《工业管理与一般管理》。“制度化”是其精髓。法约尔普适性很广的一般管理原则有14条：
——劳动分工原则；
——权力与责任原则（要贯彻权力与责任相符的原则，就应该设立有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行为而制止与其相反的行为”）；
——纪律原则；
——统一指挥原则（一个下级人员只能接受一个上级的命令，针对的是机构建立后运转的过程）；
——统一领导原则（一个下级只能有一个直接上级，针对的是设置组织机构的时候）；
——个人利益服从整体利益的原则（领导人的坚定性和好的榜样；尽可能签订公平的协定；认真的监督）；
——报酬原则（它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力和激发热情；它不应导致超过合理限度的过多的报酬）；
——集中原则； ——等级制度原则（权力指令的等级链；信息传递的等级链。提出可以在需要进行沟通的两个部门之间建立联系的渠道——“法
工）；
——人员的稳定原则（保持一个人在工作岗位上相对稳定，才能充分发挥他的能力）；
——首创精神；
——集体精神（全体组织成员和谐团结可以使组织产生巨大的力量）。
海底捞——“授信”+“授权”：海底捞对员工给予充分的信任，即授信。没有授权的授信是空授信，没有授信的授权是假授权。海底捞的授权体系中最引人注目的是对于普通服务员的授权，这种授权充满着授信的成分，这样不仅大大缩短了服务员处置事件的时间，提高了相机处事和灵活应变的能力，给予客户超越预期的惊喜。
员工的职责是什么？在海底捞就是在最合适的时间，做对海底捞最有利的事情。
第五章 三大悖论的逻辑关系
案例——“津工超市的预期策略”：在天津有家只在天津发展、只做社区店的津工超市。1997年卢代盛开第一家店，之后迅速发展，到2004年开了200来家100~5000平米的门店，年销售额6亿元。但是当外资巨鄂纷纷拥进来后，津工却节节败退。痛定思痛，津工决定：关掉500平米以上所有100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。
在2005年，津工开始在社区店里卖鲜肉。但他们很快就听到了顾客的抱怨：“哎呀，买完肉还得去菜市场。”
2006年，津工开始卖蔬果。
之后又增加了很多原本不由超市提供的服务：
代收电费（与国家电网合作）； 卖政府储备菜（与政府合作）； 卖火车票（与铁路合作）；
收交通罚款（与交警合作）；
代发行与征订（与一家都市报社合作，接收报社原有的200名送报人员，并以此为基础，建立自己的社区物流系统，介入社区养老）„„
这样，津工超市形成了集社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老于一体的“社区一站式服务”。
海底捞成功的法宝——“超越预期”为，自己到老人门前玩整整一个下午，却只能得到10美分的报酬，实在是太不划算了。所以，没有人愿意再来了。而老人则如愿以偿地得到了他想要的平静。
孩子们的吵闹行为，本来不应该得到报酬，但却得到了较为丰厚的报酬。这就是一种“过度合理化”。当孩子接受了这种“过度合理化”后，老人却降低了“过度”的程度，从而人为制造了一种知觉差异。这种差策略：从海底捞和津工超市推广开来，任何一个服务性行业都可以凭借“超越预期”策略而笑傲江湖。这是一条战略层面的普适性规律，也是一条定性的规律，至于具体的战术，则需具体问题具体分析。但无论是员工，还是顾客，这两个层面的预期不可能是固定不变的，要继续超越，就得不断创新！
第六章 预期的转变
预期是个万花筒，又是个无底洞。制度化“扼杀”预期；服务的创新与退化。
第七章 信任的畸化
人体性滥用信用；制度性滥用信用；失去员工与顾客的信任；顾客滥用信任。
社会心理学上的“过度合理化效应”：指当一个人因为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报，就会产生过度合理化效应。有一个经典的案例：
一群孩子每天下午都要到一位老人的家门口吵闹玩耍。老人不堪其烦，就把这些孩子叫了过来，故意说自己一个人住，非常寂寞，他很喜欢听到他们的声音，并承诺如果他们明天还来的话，他愿意给每人50美分。孩子们非常开心，第二天如约而至，并且吵闹得更为放肆。老人继续表现出更大的愉悦，并再度请求他们一定要明天再来。但第二天，老人却只付给他们每人20美分。随后，老人借口说自己的钱包已经干瘪，明天只能付给每人10美分了。老人恳求孩子们千万不要因为钱少了就不来了。但孩子们觉得非常失望。老人第一次给他们的50美分已经为他们设定了一个基本的期望值。当报酬下降到25美分的时候，他们已经觉得自己吃亏了。而到了老人只能付出10美分的报酬时，孩子们认
异促使孩子们减少或杜绝了自己曾经“回报丰厚”的行为。孩子们以为这是对老人降低报酬的报复，但殊不知，这却正是老人真正要想的结果。也就是说，“过度”被合理化之后，原来的“适度”就变成不合理的了。
第八章 海底捞猜想
官僚化倾向：组织做大了，运行久了，会出现官僚化倾向。
匿名者效应：当一个组织开创之初，只有少数几个人，成员之间非常熟悉。这时候，相互监督、相互促进的力量最强。当组织越来越大，成员越来越多后，一个普通的人体就会被人群淹没，仿佛不再存在一样（如同匿名）。相互间的亲密关系慢慢变淡，监督的力量也大大减弱了。这个时候，这个普通的个体如果从事一些与组织原则不符的行为，也就不太会被发现。
看“海底捞你学不会”读后感公司提议我们阅读一本叫做《海底捞你学不会》的书。请原谅我的孤陋寡闻，在这之前我没有听说过海底捞是一家火锅店，看了序，再看推荐序，充斥的是感动和......
读《海底捞》有感从意气风发的大学生，到不敢告诉父母自己做什么的餐厅服务员，看似坠入人生谷底，他却绝地反击，一鸣惊人。5年前，他还在苦苦地寻着自己人生的方向；5年后，他从事着想为......
读《海底捞你学不会》有感“海底捞”这个词大家可能非常熟悉，我们在麻将桌上，如果能拿到一把“海底捞”，是最让人愉悦的事情了。但可能大家还不太熟悉的是一家名叫“海底捞”的......
“海底捞”案例读后感经过了8个周的会计理论专题的学习，我再一次感受到了将财务管理以及企业管理的魅力！在课上，老师很多次的提到了“海底捞”这个企业的经营理念和取得的成绩，......
海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见;第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供......
