台州通宇控股企业实训报告_企业综合实训报告
台州通宇控股企业实训报告由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业综合实训报告”。
做有责任心的人，办有责任感的企业 为了深入社会、了解国情、体验社情、积累对社会认识的阅历和增进对社会工作的了解，为了在实践中增长才干、锻炼能力、开拓视野，为以后的工作打好扎实的基础，为了让自己所学的知识运用到实践中，使理论与实践相结合，为了更好的了解自己所学的专业，为以后工作找出路，我参加了学校组织的台州实习一个月的实践活动。2011年7月12日，我和我的同学踏上了台州实习之旅。经台州工商局夏云聪主任的介绍，我和我其他的三个同学走进了台州通宇缝纫机股份有限公司，经过这些日子的实习，我大致了解了一些企业情况。通宇控股集团是集科、工、贸与一体的现代企业集团，创建于1984年（突然发现是跟我们树人大学同一年创立的呢），经过20多年的力精图志，从粗放型制造企业转型为规模型、集约型、科技型企业，成为全国质量管理优秀企业、国家级高新技术企业，火炬计划实施企业、科技创新示范企业，通宇缝纫机集团荣获国家级免检产品、中国知名品牌、浙江省名牌，通宇商号被被评为省知名商号。公司坚持以一业为主；相关产业联动的不跨产业的行业多元化发展战略，以科技创新为动力，努力打造先进制造业生产基地；以人为本，努力提升核心竞争力，多渠道引进各种专业技术人才，采取送出去、请进来等多种形式加强在职培训。公司坚持“品质是我们永恒的主题，认真是制造精品的基础”的质量理念和“做有责任心的人，办有责任感的企业”的经营宗旨，弘扬“亲和、亲近、亲情”的企业文化，推行技术辅导、过程服务、终端负责的立体型服务营销理念，努力构建和谐工贸。通宇集团股份有限公司座落在美丽的东海之滨——浙江台州商贸城路南长浦工业区。公司占地120余亩，建筑面积40000多平方米，现有员工1500多人，大专及中级职称以上人员200多人，工程技术人员100多人。工业缝纫机年生产能力20万台，生产规模在国内同行业中名列前茅，是我国缝纫机协会理事单位。产品主要有：工业缝纫机、缝制设备及零部件及汽车摩托车零部件等，在全国20多个省、市、区设有150多个经销代理商，并远销东南亚、欧、美、非、澳各大洲50多个国家和地区。公司已成功通过ISO9001质量体系认证、QEC的评审和国际权威认证机构德国莱茵公司CE安全认证。
这次实习我学到了很多东西，了解到了该企业的员工绩效考核的方式、内容、程序以及企业员工的激励机制。大致分成以下七个部分
一、绩效考核的目的：
提高员工工作主动积极性和提高公司管理水平。
二、绩效考核的原则：
在员工70%基本工资不变的前提下，按照公平、公正和员工本职岗位职责的原则实施月度30%工资绩效考核。
三、考核范围：
公司全体员工，包括：营运、财务和物业。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。
四、考核时间：
每月31日向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门须于两日内（即每月2日下午17:00前上交部门经理，部门经理评审完成后须于每月3日早11:00前交由人事统一上交总经理评审，总经理评审时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）
部门负责人及经理级考核由其上一级进行考核评分。
五、考核办法：
（一）、考核流程
人事发放 部门经理考评 部门负责人考评 总经理考评 人事备份存档,原件交财务 财务汇总工资
（二）、绩效工资核算公式：
绩效工资 = 30%月工资×（部门考核分+部门经理考核分+总经理考核分）× 100%
（三）、评分方法（按照上一级评分原则逐层考评）
1.部门评分：
部门负责人需时刻了解并记录本部门员工的工作状况及本职工作执行情况，在收到《员工绩效考核评分表》后，部门负责人需如实考核分数，并在说明栏将加扣分予以补充说明，以便被考核人明确自己工作退步在哪，进步在哪。
部门负责人加分权限不得超过2分。如有重大失误或造成公司损失的，部门负责人可将扣分扩大到10分。
2.部门经理评分：
部门经理加减分值在1-10分值，主要针对员工工作态度、团接互助、工作进展状况、楼面管理进行综合性加减分。并加注说明和评语。
3.总经理评分：
总经理加减分值不限，主要针对员工上述评比表现进行综合性评分，无明显进步，可不加分。
六、年度销售指标月度考核明细：
1.月度销售任务需在合理，务实的的原则下制定，评分如下：
2.根据激励销售的原则，营运部部门经理执行加减分，分配如下：
月占比% ±分 ＋15 85%以下85%-90% －290%-95% －1 ＋196%-99% ＋3100%＋10101%-105% 105%-110% 110%-115% 115%以上－8 －5＋7
3.年度销售指标月度考核适用范围：营运部全体员工。
4.评分范围：楼面主管参照楼面占比，其它人员参照月总完成占比。
七、本绩效考核实施管理办法从发布之日起开始实施。
面对这样的绩效考核，从中我们学到了很多知识，但同时我们也会发现该企业存在一些不足之处。像这么大一个企业人事部只有一个人，忙这忙那的，真的挺辛苦的，有些事我们也想帮着做，可是我们又不懂，只能闲着看别人忙。我觉得企业应该在人事部多安排一些人，这样事情就会做得有条有理。另外也发现了很多问题如下
1、缺乏激励机制的基础性工作
如岗位规划、岗位分析、工作标准化等。考察我国一些大企业的工作标准大多存在内容高度概括，口号式语言、规范不严谨等弊病，因此，很难保证对员工的工作进行公平公正的正确评价，从而也就无法实施正确、合理，有效的激励手段。
2、企业中存在盲目激励现象
必须针对员工需要来制定本企业的激励措施。奖金并不是越多越好，物质需求对员工来说只是所有需求中的一部分，较高的工资福利待遇会使员工的需求很快的转移到其他方面，使激励的难度增加，反而使企业管理陷入困境。
3、激励措施的无差异化
该企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。对一个普通基层员工来说，只要提高定额标的就可以很好的激励他，使它发挥出无限的干劲。而对一位企业核心员工来说，这种激励方式就不会起到很好的作用。这些所谓的核心员工都有一个共同特点，就是他们在创造效益的过程中所需要的实物资本很少而大部分的是技术投入。企业必须为他们搭建一个创业平台，并让他们从中获得相应的回报。
4、绩效考核缺少客观的评价标准
考核内容并没有涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的项目缺乏考核。在企业中，对员工进行客观公正的评价是对员工进行激励的基点，在考核标准不完整的情况下，员工往往会高估自己的能力和贡献，给激励员工带来困难。所以客观完善的考核体系不仅对企业客观准确的评价员工非常重要，而且对员工客观准确的认识评价自己也非常重要。
5、技术业务与管理通道晋升机制不对称
该企业往往看重的是员工对企业的直接效益，并进行大幅度的激励，而对于从事一般技术工作的员工由于他们所创造的效益不易显现出来，所以激励就少。企业中的技术人员和实际操作人员相对于管理人员和销售人员成为弱势群体，这样就导致了企业产品质量和服务质量的下降以及技术创新能力的下降，使企业发展缺乏后劲。
6、企业人才结构的不合理
目前企业45岁以上的老员工常常被忽视，看不到在业发展的希望，而暂时没被提拔的年轻的员工认为大家都处在同一层面，也看不到未来晋升的希望。
面对这样的问题，我们提出小小意见。
1、考核结果与业务规划挂钩
考核结果得到以后，无论从公司层面，还是各职能部门层面，都要针对各自业绩表现较差的领域分析原因，重新审定自己的业务规划方案和执行情况。这一过程一般是通过绩效考核讨论会的形式来进行。管理者和员工应通过坦诚的讨论沟通，明确未完成的绩效目标，从深层次揭示问题产生的原因，最后形成解决方案，对业务规划进行必要的调整和改进。
2、考核结果与激励方案挂钩
员工工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将员工个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的激励方式，充分调动员工的积极性和创造力，是保证绩效管理体系成功运行的核心问题。
人的需求是多样化的。根据员工不同的激励需求选择不同的激励方式，才能真正达到有效激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，这是我们在实施激励时应该始终遵循的原则。
我们可以将激励分为两大类。一类是物质性激励，包括固定工资、绩效奖金、社会保险、内部福利、股票期权、带薪假期、旅游、国内外考察等。另一类是非物质性激励，包括培训学习机会、岗位工作丰富化(扩大员工的职责和权限)、职业发展、员工成就感(赋予重要的具挑战性的职责)、荣誉称号、通报表扬等。
无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。
3、绩效体质的完善
(1)绩效管理执行过程的完善。这包括对业务规划、考核流程、激励机制等步骤执行有效性的检验。需要全面总结分析，资源分配和经营策略选择是否严格按照绩效指标，绩效指导是否充分，考核制度是否按规定执行，数据收集是否做到准确无误，奖惩制度是否存在不合理的因素，等等。在有条件的情况下，可以考
虑成立专门机构负责对绩效管理活动实行监督，收集反馈信息，并及时对问题加以纠正。
(2)关键绩效指标衡量标准的改进。绩效指标的衡量标准是变动较为频繁的。随着企业内部能力的提高和外部环境的变化，对指标的目标值、权重等都需要定期重新评估。找出哪些确实较难完成，哪些需要将标准调高，哪些意义已经不大，进行调整，最终确定新的衡量标准。
(3)企业战略的调整和关键绩效指标的重新设计。这是对绩效管理体系最深层次的改变，直接涉及企业战略的调整。实际上，这正是绩效管理作为一个战略管理体系最重要的价值：帮助企业了解并及时调整其战略，以适应快速变化的商业环境。一个企业的战略，无论当初制定时多么合理，随着外部市场环境和企业内部能力的变化，都会逐渐变得不适应企业发展的需要。然而，作为一个从宏观角度设置的战略目标，其合适与否往往是难以被及时发现的。绩效管理将企业的战略愿景转化为可以操作和清楚衡量的运作层面的业绩指标，通过对指标所衡量业绩的完成情况和相互关系的观察，就可以明确企业现在的战略是否合理有效。在此基础上，企业就可以作出迅速的反应，调整战略并根据新战略重建关键绩效指标。
这次实习收获还是很大的，虽然只是短短的一个月时间，但是我们从中能够学到很多对我们专业学习有用的东西，一些理论知识得到了实践，使我们更加明白了自己所学的东西。知道了该企业的组成部分、组织结构、管理岗位和主要管理制度；通过对与企业管理者的交流，对管理的概念和重要性及在生产实践中的作用有感性的认识。了解现代企业生产系统的组成和生产类型；了解了企业生产现场管理的特点；了解了企业生产过程的主要环节、技术和工艺特点、空间组织和时间组织；初步了解了企业生产的质量控制和保证体系。真心的感谢学校给予我们这次机会，让我们得到了一些锻炼，也学会了很多以前不知道的知识，我相信通过更多次的实习认识，我们的学习木匾会更加明确，以后的工作也会一帆风顺。
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