斜坡球体理论是海尔集团完善的用人机制和激励机制的理论基础_海尔斜坡球体理论

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斜坡球体理论是海尔集团完善的用人机制和激励机制的理论基础。

斜坡球体理论

斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予木同的动力——激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。“不进则退”，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和被淘汰。

根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”虽一字之差，却有本质的区别。“相马”，是将命运交给别人，而“赛马”则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几方面：

1．“三工并存，动态转换”。三工即优秀人才、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”，干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可能变为合格工人甚至试用员工。在国家没有解决社会保障体制的现状下，这种做法比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制，海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到一3分者就要被淘汰。

2．实行定额淘汰。即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业活力。

3．富有特色的分配制度。薪酬是重要调节杠杆，起着重要导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质。高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。

4．注重精神激励。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银板手”等）、招标攻关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。

5．强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。

启示

激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。

激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。