大型企业集团的管理控制[优秀]_大型建设集团管控管理

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企业的活动与企业集团的管理

张 锋

（济南啤酒集团总公司）

麻兴斌

（山东科技大学经济管理学院）

蒋衔武

（山东科技大学经济管理学院）

【内容提要】企业成为企业集团的成员公司以后，其活动也发生相应的变化。这种变化反映了成员公司与集团的产权关系和集团内部的制度安排。本文从企业活动方面分析了集团与成员公司的关系，并简单说明了他的发展趋势。

【关键词】企业集团企业活动制度安排

现代经营管理理论之父、法国工业家亨利·法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中，将工业企业的各种活动划分为六类：（1）技术的（生产）；（2）商业的（采购、销售和交换）；（3）财务的（资金的筹集和最恰当的使用）；（4）安全的（财产和人身的保护）；（5）会计的（包括统计）；（6）管理的（计划、组织、指挥、协调和控制）。他指出，这些活动都存在于不同规模的企业里。企业发展到今天，其规模、组织形式、以及内外部环境已经发生了巨大的变化，企业集团已经成为现代企业管理方式的主流，它的出现使成员企业以及依附于这些集团生存的企业都发上了显著的变化。那么，企业的这六类活动还存在吗？它们发生了哪些变化？本文主要从管理控制、资金活动等方面论述集团的成员企业的经营活动的变化，从而揭示企业集团的管理方式的发展。

1、现代企业的管理控制类型

从企业的发展史来看，企业规模的发展过程是一个逐渐增大的过程，目前还没有看出相反的迹象。有人把产生这种趋势的原因归结为通讯技术和网络技术的产生和发展，从而引起的组织结构和管理手段的变化，如组织结构扁平化，e化等。我们且不去讨论其真伪，但企业组织经过上百年的演变，其管理技术和手段以及相应的组织结构都发生了根本性的变化。在法约尔的书中没有被列入重点讨论内容的企业活动，如商业、财务、会计活动等，现在都被纳入管理的内容。管理活动在规模和内容上的急剧增加，迫使管理者采用新的管理方式和控制手段，（或者反过来，新的管理方式和控制手段的产生，使管理者有能力再增加管理内容。）这样就产生了管理控制方式的多样化。不同的企业采取不同的方式；甚至同一企业内部存在着各种管理控制方式。

管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中顺利实现。管理控制在大型企业和企业集团的管理体制中占据核心的地位，甚至比组织结构更加重要。如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍公司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，管理控制在很大限度上是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权利、利益和责任之间找一个平衡点，使下一层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。

管理控制的类型与组织结构是相互匹配的。管理控制的方式一般可分为三大类型，即官僚式控制(BEAROUCRATICCONTROL)、市场式控制(MARKETCONTROL)和团队式控制(CLANCONTROL)。所谓官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从

而实现整个企业的管理控制。官僚控制比较有效，但弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力和创新精神。所以市场式控制观在被广泛的引入。市场控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司。各相对独立的事业部之间以及子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。在市场式控制中，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束。

所谓团队式控制更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层级的指示命令，也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权，调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。在大型的企业和企业集团中，业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来越快和竞争的越来越激烈，这种控制方式越来越受到重视。当然，团体式控制仍然处于探索之中，而且团队式控制应该是建立在一定的官僚式和市场式控制的基础上，否则，团队方式可能无法有效控制企业。

二、管理控制方式与企业活动

市场式控制的引入与组织结构上事业部化有较大关系，但是，管理控制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。除了母子公司结构以外，其他类型组织结构的管理控制都要以官僚式的控制为基础，直线职能制结构是这样，事业部和矩阵制也是这样。严格的讲，在母子公司的结构中，母公司对子公司的控制依然也可以有官僚式控制的成分，只不过这需要经过公司治理机制和符合公司治理程序。当然，在母公司制的组织结构中，一般而言是比较完整的市场式控制，但并不是说对事业部没有任何官僚式控制的成分；对于直线职能单元，一般是官僚式控制，但可以模拟市场式的控制。团队式的控制要以官僚式和市场式为基础。所以，在实际当中，不管是什么样的组织结构，基本上都是三种形式的混合，只不过混合的比例不同而已。

母公司的管理控制体系可以覆盖到子公司。管理控制在母公司的企业内部和在子公司中有所不同。在母公司内部，科层制是管理控制的基础，官僚式控制和市场式控制控制都存在，建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理的主要手段。而对于子公司的管理控制主要是通过公司治理机制来实现。既使在母公司全资拥有的子公司中，虽然不存在少数股东，但债权人在公司治理的地位也是不能忽略的，一些重大决策需要经过子公司债权人以某种方式的认可，重要债权人可能会以贷款保护性条款(COVENANT)对子公司的行为进行限制。母公司对子公司的控制方式也可以借助于以业绩考核为基础的激励与惩罚，但有所不同的是，子公司向母公司上缴利润是通过子公司的公司治理中的分红程序来实现的，子公司执行人员的薪酬程序来实现的，执行人员的任用和去也都要根据公司治理程序来执行。

由此可见，子公司在得到资金的同时牺牲了部分自主决策权，也就是说在企业财务活动的筹资方便得到保证和降低成本，但在决策权上失去了部分自由度。企业集团的这种管理结构的安排，一方面是有法律基础，另一方面则是出于公司与母公司，以及成员公司之间力量制衡的结果。

总公司在对子公司注资的同时，对子公司进行责任控制。建立责任中心是管理控制的主要手段。责任中心是指有一个或多个明确的任务，这些任务的结果可衡量，并有一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。由此可见，单元可以是责任中心，也可以不是责任中心。责任中心不但任务明确，而且结果可以衡量，并有一名领导人对结果负责；而任务不明确、或者任务的结果不可衡量，且没有一名领导人对结果负责的单元就不能成为责任中心。

在管理体制中，一般尽量将单元划分为责任中心。因为管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要有各单元的共同工作才能实现。所以，企业应该

将战略目标和使命分解成具体、明确的任务交给各单元，每个单元明确地知道自己在企业中应该干什么，并且要让这些任务可以被衡量和有一名领导人负责，使单元知道自己的任务完成的怎么样，这样就便于指标设置和指标考核，便于在指标考核的基础上实施奖惩。管理控制就相对简化为对工作单元的指标控制，管理控制就是实现了程式化。

将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量和质量比较稳定、明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，所以一般都是用最终产出的指标来衡量业绩。对最终产出指标的衡量也有利于模仿市场的高能激励来实施奖惩。即使子公司，一般也可以作为责任中心来考核，但考核指标更多的是财务指标，如利润额、ESPROL或者EVA等。

任何一个责任中心必然有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。一个责任中心究竟应该将投入还是将产出作为其明确的任务呢？根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心分为四类，即费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。

所谓费用中心，其任务衡量主要是以货币计算的投入。管理和服务部门通常是费用中心，如公共关系部门、广告营销部门、研发部门就是费用中心，因为对这类部门的产出一般难以精确衡量或不需要精确衡量，对费用的支出却可以或需要精确衡量。对他们的产出难以或者不需要衡量并不是说不要衡量，他们的产出必须要达到一个普遍的标准，如管理部门必须要维护日常的良好运转。

所谓收入中心，其任务衡量主要地以货币计算的产出，而其投入却难以或者不需要衡量。销售部门一般是收入中心。同样，他们的投入应该符合一般的要求，并不是说销售部门可以不计成本地去扩大销售。

所谓利润中心，其任务衡量主要是以货币计算的产出除以货币计算的投入进行比较。有较完整的产品或者服务流程的单元可以作为利润中心，如事业部通常都是利润中心。

所谓投资中心，其任务衡量主要是投资回报的高低。对投资中心的任务衡量是最完整、全面的，因为投资回报包含了所有的投入和产出的综合结果。所以，一个法律上独立的企业往往是投资中心。但需要注意的是，在一个大型企业或企业集团中，不是法律上独立企业的业务单元也可以成为投资中心。同样，法律上独立的子公司也可以不成为投资中心而成为母公司的利润中心甚至收入中心和费用中心。这样，子公司就已使它失去了企业的意义，也就是失去企业的部分商业活动自由。这种责任中心的分解和重新组合，使法律意义上的独立公司成为企业集团的一个组成部分，即成员公司。而企业得到的是公司集团对它失去部分的补充，这种补充要比他自己在市场上获得要稳定，而且成本低。

实际上，责任公司同组织结构也没有简单的一对一的匹配关系。在任何一个组织结构中，都有可能同时存在四类责任中心。一般而言，事业部往往是利润中心，但也并不是不可以作为收入中心、投资中心；直线职能管理单元可以作为费用中心、收入中心，也可以作为利润中心甚至模拟投资中心；对于子公司，一般是作为投资中心，但也并非不可以作为利润中心甚至收入中心、成本中心。总之，无论什么样的组织结构，都可以改变责任中心的性质，可以改变授权。对企业集团内的成员公司，这种改变使他们的作为独立企业的许多职能发生变化，其许多市场活动内部化；大部分的主要的财务活动归到总公司管理，如投资决策权、财务、审计等。

三、子公司资金来源的多样化，使它具有越来越高的独立性。

子公司的资金来自两个方面，一是母公司的资金注入；一是向外部投资公司融资。这样造成子公司越来越强的独立性。在混合结构中，母公司面临着对子公司全资拥有还是进行绝对或相对控股的选择。一旦公司发展需要外部融资时，外部投资者对公司治理的要求是无法回避的，这时母公司可能需要减少对该子公司的持股甚至放弃控股，或者，母公司对子公司进行彻底分拆，使子公司成为一个完全外部持股的公司。

子公司的这种独立性，使他恢复了作为独立企业的一些商业活动。首先，它可以与其他企业进行商业往来，当某种需求不足以达到规模经济所要求的批量时，除了与原母企业的供应关系，还可以利用外部供应商的订货，避免的不经济。作为独立的供应商他还可以向多个企业供应，能够实现规模经济。另外，可以独立地与外部企业进行技术交流，提升自己的科技水平，在产品生产的设备、技术、人员的方面形成自己的优势。子公司的这种独立性将失去的责任中心重新恢复，重新拥有自己的投资中心、利润中心、收入中心和费用中心。在于集团的关系上，已不再是附属性的，应该与其平起平坐，有时是相互协作、相互制约的关系。特别是在相互持股时，更是如此。

四、母公司与子公司的合约化关系。

上一层级与责任中心的不完全合约及责任中心的非完全权利，即非程式化。所以，不能讲管理控制的希望寄托在责任中心上，不能仅仅将管理控制简化为对责任中心的业绩考核与奖惩。责任中心作为一种程式化的控制方法，实际上是将上一层对单元的要求简化为一种合约。但是，根据企业的不完全合约理论，企业内部的关系很难形成完备性很强的合约，如果形成和约，也能使具有较强不完全的合约。所以，责任中心真正要做到完全对指标负责是不可能的，其所给予的权力不可能是完全的。即使对于利润中心，上一层也可以限制其产品决策甚至销售定价。有了这些限制以后，对利润指标就应该做科学的核算和调整。总之，这是一个核算和协调过程，高层的这种非程式化决策(UNPROGRAMMEDDECISION)才显得重要，善于处理这些非程式化问题的企业家才显得重要。

责任中心化实际上是合约化，当然这是一种对市场合约的模拟行为。管理控制系统还可以引入正式的市场合约来实现控制，特别是对于需要特别控制的子公司，用正式的市场合约可以控制的更严密一些，如对子公司的产品服务质量和交易行为等进行控制。这方面可以通过母公司与子公司之间的正式和约来实现。合约可以单独约定，也可以在章程、招股说明书中约定。母公司可以在合约中规定给予公司提供服务或使用商誉，同时子公司承诺在经营中接受母公司的控制标准、甚至承诺接受母公司的实质性审查。

以 AT&T WIRELESS INC.为例。在其分拆时，AT&T WIRELESS INC.同AT&T CORP签订了商标许可协议(BRAND LICENCE AGREEMENT)，尽管后者只有前者7.5%的股份将出售，但后者允许前者继续免费使用AT&T商标5年时间，5年后可以再次续签。使用商标必须最受的服务和质量标准。另外两者还签订了运营和商业协议，前者必须从后者购买一定的业务量，后者向前者提供稳定的网络服务。但前者一旦被后者的竞争对手收购，这个协议将终止。两者还签订了知识产权协议，相互使用知识产权，但严禁前者向后者的竞争对手提供任何专利技术和提供任何客户的财产信息。

既然这样的协议是正式的市场合约，就面临着市场规则的检验，这样的协议如果违背市场规则，如侵害少数股东或债权人的利益等，将会受到市场的惩罚，或者会面临诉讼，这也是前面提到的母子公司之间的管理控制需要通过公司治理机制来实现的道理。为了避免诉讼，通过公司治理程序，在公司章程中或在招股说明书中列明这些协议是非常重要的。

五、总结

联合性和独立性是任何一个企业集团中的成员企业所具有的两种趋势。对于集团的成员公司，它对集团的依赖使它能够低成本的获得稀缺的资源、先进的技术和管理等，但同时也失去部分自由决策权或称自由度。而它的独立性使它具有能够直接与市场连接的能力，能够在市场中寻找发展空间。这种联合性与独立性的平衡一方面是由集团的政策安排确定的，也就是授权；另一方面是由股权安排决定的，也就是外部资金的流入，使集团降低了持股比例，或者由于债务责任的增加，削弱了集团队成员公司的控制权。

调整成员公司的联合性与独立性的平衡，一直是企业集团改革管理方式的主要手段，它的趋势是增加成员公司的决策权。财团的管理方式使其最高形式，一般情况下，它只关心他

所投资的企业的盈利能力，不参与具体的经营。其他的管理方式在不同的集团中或集团的不同层面上存在着，以适应不同行业的特点和不同的经营方式。

参考文献：

1．（美）哈罗德·德姆塞茨著，《所有权、控制与企业》，段毅才等译，经济科学出版社，1999年

2．席酉民主编，《企业集团治理》，机械工业出版社，2002.2

3．（美）哈罗德·孔茨著，《管理学》，张晓军等编译，经济科学出版社，1998.7

作者简介：

张锋，济南啤酒集团总公司副总经理，同济大学管理学院研究生。地址：济南市堤口

路17号，邮编 250031tel.0531 5596688

麻兴斌，硕士，山东科技大学经济管理学院工商管理系副教授，tel.0532 6058136

The Activities of The Enterprise and The Management in Enterprise

Group

ZHANG Feng

(JINAN Beer Group General Co.Jinan)

MA Xing-bin

(College of Economics and Management, Shandong University of Science and Technology, Jinan)

Abstract: Having been a member of an enterprise group, the firm changed in its operation activity.The relationship of property right between the group and the member firms is reflected in these changes.In this paper, the relationship between the group and member firms was analyzed in respect to activities of the enterprise, and its development was interpreted.Key word:firm groupbusine activitymanagement setting