万科调整型紧缩性战略_万科紧缩型战略研究

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（一）从采用紧缩型战略的原因来看，紧缩型战略可以分成一下几类：

1.适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。

2.失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。

3.调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。

（二）根据实施紧缩型战略的基本途径，将紧缩型战略划分为以下三类：

1.抽资转向战略。抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。

2．放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或

停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：

（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。

（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。

（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。

这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。3.清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

在万科的发展史中，多元化到专业化的过程，以退为进，是经典的紧缩型战略。在中国早期的企业，许多公司都跟风去搞多元化经营，万科就是其中一个。1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式。表面上看，万科的业务在不断扩展，东边不亮，西边亮。但从单个行业看，所涉及的项目规模不大，不能在行业形成规模优势，没有核心的业务，主导业务不明确，不知怎么保持在行业的优势；同时市场占有率也不大，只是在小打小闹。这一段时间，我们称之为多元化经营时期，王石领到下的万科战略目标模糊。导致的后果就是，万科乐并痛苦着。

到1992年，万科老总王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，吃惊地发现结果竟然是赤字。痛苦反思之后，万科放弃了多元化经营，选择了走专业化道路，确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。战略实施： 一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75％以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；

二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多加企业股份；

三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；

四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路虽然市场占有率和发展前景可观，但还是迎合公司战略卖了，向整体业务收缩。

在实施的过程中，万科甚至做了在外人看来错误的决定，将几个市场占有率高，有前景的企业卖掉。比如当时的扬声器厂，怡宝蒸馏水等。但事实是，万科是笑到最后的那个人。不为眼前利益斤斤计较，着眼未来。

通过战略的实施，万科将资源集中起来，实现资源的优化，强化了万科在房地产行业的竞争力。来实现未来持续的发展。实是以退为进。

万科的战略，属于明显的调整型紧缩战略。万科的紧缩型战略除了以上所说的内因外，还基于以下外因：

1）国家宏观调控，经营环境恶化

由于90年代初期出现的房地产泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使得管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源，有选择性地进行重点经营。2）房地产业的发展前景依然广阔

自1993年我国对房地产业进行宏观调控以后，我国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在加速发展的时期，从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段，未来还有很大的发展空间。高回报的房地产业为万科未来的发展提供了良好的发展平台。3）房地产的进入门槛较低

90年代初的房地产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。

从这里我们就可以看出，万科的紧缩型战略是积极主动的，是为了谋求未来更好的发展。