浅议知识型员工的管理_浅谈知识型员工的管理

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浅议知识型员工的管理

[摘要] 现在企业之间的竟争是人才的竞争，准确的说是知识型员工这一稀缺资源的竟争，因此如何吸引、管理、激励知识型员工是现在企业管理必须解决的问题。企业必须通过积极创造个体发展空间、授权并给予尊重、营造一个充分沟通、信息知识共享的环境等方式管理知识型员工，最终企业才能将知识转化为企业的核心竞争力。

[关键词] 知识型员工；自我价值；激励；授权；沟通；尊重

21世纪，是以人才竞争为显著特征的时代，人力资本是最重要的资本。面对不断变化的市场竟争环境，越来越多的企业认识到知识是企业所拥有的最大财富，而知识要转化为企业的核心竞争力，从而促进企业不断发展，离不开掌握知识、使用知识、创造知识的高素质员工队伍.因此如何管理知识型员工，如何激励知识型员工，成为了现代企业发展必须解决的问题。

一、知识型员工的界定

美国管理大师彼得·德鲁克于1956年在其《明天的里程碑》中首次提出了“知识型员工”的概念，他认为知识型员工指的是“那些掌握和运用符号的概念，利用知识或信息工作的人”。

在今天，知识型员工实际上已经扩大到大多数白领。《哈佛商业评论(中文版)》“完美的激励计划”一文中这样评价: 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。与“体力工作”相比，我们无法对知识型员工进行严密和细致的督导，我们只能依靠现代的管理方法对其进行激励，从而让知识型员工实现自我管理，自觉的完成任务川。著名咨询企业——安盛咨询公司经过研究提出知识型员工的定义，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括专业人士、中高级经理、具有深度专业技能的辅助型专业人员等三类人员川。调查显示，近几年来，知识员工己占美国人才市场的60 %左右。在中国，这个数字也在逐年增长。

二、知识型员工的个性特征

知识型员工，一般的进取心较强，自我实现愿望强烈，希望在企业

中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。他们在企业某些特定的部门，在企业发展的特定时期，对企业的发展起着至关重要的作用，可以说他们就是企业的核心竞争力。知识型员工的个性特征表现在：

1、较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能。他们具有较高的个人素质，开阔的视野，较强的学习能力，宽泛的知识层面等其他方面的能力素养。

2.较强的自主意识。

由于知识型员工拥有一定的技能，他们往往倾向于一个自主的工作环境，不愿意受制于外界的影响，甚至上司的指挥，而更强调工作中的自我引导。

3、实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常有较高层次的需求，往往更注重自我价值的实现。他们很难满足于一般事务性的工作，而热衷于挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人的才华，实现自我价值。

4、高度重视成就激励和精神激励.知识型员工更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

5、工作选择的高流动性。

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

6、知识型员工的工作过程很难实现严密的控制与督导。

知识型员工与体力劳动者不同，他们从事的是复杂性、创造性、自主性的脑力工作者，虽然我们不知道一位知识型员工在思考什么，但是思考正是他的工作。知识型员工的工作过程往往没有固定的工作流程，因此我们很难象对待体力劳动者一样实现严密的控制与督导。

三、目前，企业管理知识型员工存在的问题

知识工作者在很多企业中被公认为是“最难管理的人”。知识工作者的工作是无法被观察操控的。因此这增加了管理的难度。主要表现是两个方面，首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次，劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地— 既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。企业在管理知识员工方面普遍存在以下问题:

1、缺乏优秀企业文化引导。

人文环境不和谐，经营管理者素质不高，缺乏领导魅力，经营活动以利益驱动为导向，缺乏吸引人才、留驻人才的文化。浙江大学管理学院博士生杨春华经过对7 家从事软件、通信等高科技企业中的研发人员进行调查研究发现，对知识型员工而言名列前5位的激励因素是“个人成长与发展”、“报酬”、“有挑战性和成就感的工作”、“公平”、“福利与稳定”。因此缺乏良好的企业文化也是造成目前知识型员工难以管理的重要因素之一。

2、缺乏对员工的尊重。

有些企业为了很好的监视员工，防止员工在工作期间做私事，利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人的信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件，以及监听电话。这些举措引起员工的强烈不满。

3、缺乏授权。

实行分散式管理而不是等级制的管理也是解决知识员工管理问题的一个好办法，这样能使员工积极地参与决策，而非被动地接受指令。有专家提出管理知识员工应该从了解知识员工的工作价值入手，特别需要强调的是要共享权力。对知识员工而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意或是必须层层上报，等待批示，他们往往不会像传统员工那样，默默守候时机来临可能马上提出辞呈，另寻明主。

4、缺乏沟通。

管理者普遍感觉到和知识型员工的沟通存在难度，而知识型员工由

于在某一领域拥有相当的专业知识，如果他们的意见没有得到重视，往往造成背道而驰的后果。这种现象存在的根本原因就在于缺乏沟通，从工作层面上，帮助员工了解战略目标理解战略方向，让员工知道公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联，会对员工产生很大的冲击。

5、缺乏个性化管理。

对不同员工、不同时期的需求了解不够，总是实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性，造成员工的不满。前面谈到，知识型员工的流动意愿较强，分析其原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬环境”因素不满意之外，主要是“软环境”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列知识员工流失原因的前三位。提高不了他们的积极性，影响了其个人能力发挥和价值的实现，最终会造成他们不断地流失。

四、管理知识型员工

如何管理和橄励知识型员工，使得人尽其才，才尽其用，充分调动其积极性和创造性，在实现组织目标的同时实现其自身发展的需要，这将是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。对于知识员工的管理从某种层面上更符合麦葛雷格在《企业的人性面》一书所指出的:只有两种方法来管理人— X 理论和Y 理论，管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。而麦葛雷格认为只有Y理论是正确的选择。笔者和麦葛雷格的观点是一致的，即对知识型员工的管理上提倡Y理论的激励对人的影响。知识管理专家玛汉，坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此可以说，与其它类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务: 获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。针对知识型员工的个性特征，激励管理中应注意以下因素:

1、充分发挥员工独立自主性

由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工

作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，利用信息技术来制定工作方法，建立自我管理正式及非正式组织。

2、鼓励员工参与企业管理

与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

3、创造一个良好的软环境

良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，可以加强人与人之间的联系．还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之．管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动．加强人际沟通。

4、正确的激励

正确的激励是人力资源管理的关键之所在。企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。

5、加强员工的培训与教育

如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

6、管理方式分散化

知识型员工具有极强的获取知识的欲望，并能根据信息作出相应的判断，他们具有很强的主观能动性，他们处理事情经常不按常理出牌。

企业应该给知识型员工提供一个善于听而不是对其进行说教的氛围，能够和他们进行心与心的交流，使他们积极的参与公司的决策，而不是被动式的接受，这就要求企业进

行分散管理。现在社会发展的大背景下，分散式管理已成为管理的发展趋势。处在公司高管理位置上的人并不一定拥有较多的信息，网络社会的发展使我们进入一个对等的世界，知识型员工由于自己专业的特长而感到自负。为了使知识型员工多公司决策的理解，要定期和他们进行公司的探讨，听取他们的建议。

7、积极创造个体发展空间。企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是

一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。

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