2 西南航空案例分析_案例分析西南航空
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西南航空案例分析
1.在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本
战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？
书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与
人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标
准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2.为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看
待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？
书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高
管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？
从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。获得战略优势，实现长期可持续发展。这才是“以人为本”所蕴含的真义。
“员工第一，顾客第二”是一种激励手段，让员工发挥潜在的最大能力，与组织目标相契合的个人行为。
满足人的心理需要，使员工感到受重视，组织给予充分的信
任和肯定，这对员工是一种尊重。
设计组织绩效标准和个人薪酬值，激发动机，强化行为。
应对外部战略性挑战，持续竞争优势，开发、配置和管理内
部员工高绩效工作系统为核心，同时能够兼顾、平衡和整合多元利益相关者群体需要。
——不仅改变名字，接下来有一系列举措，如人员选拔，挑
选外向开朗的性格，培训开发，管理如何。但后期，则凸显了矛盾，员工的保健因素不能满足，引起员工的不满意。有可能是背
景变化，或者竞争更加激烈，又或者遭到竞争对手的挖人。
全员参与管理，开放性、动态权变应对外部挑战。
分析角度：
1.整体行业背景，当时的管理学演变进程，刚开始重视人的作用。
优质的服务并非完全符合流程的冷冰冰的完美动作，人的感情会对服务质量产生巨大的影响。而在服务流程已经成熟的航空业，要想异军突起，则结合了最新管理思想，发挥人的作用。员工在工作中的热情会感染顾客，让顾客体会到有差别的服务。并且，这种新的管理模式也让劳动者感受到巨大的不同，满足了他们的激励因素，满足了更高的心理需要。因为当时竞争对手并没有这么做，所以，即使劳动强度更大，工资收入较低，员工也愿意接受。但是当管理发展到今天，大多数企业都认识到人的重要性，以人为本的管理，上述激励因素就会引起员工的不满。
2.领导力，领导人的管理理念，本身的性格特点对管理有很大的影
响。并且从招聘甄选员工的时候，就开始体现这一特征。特意为员工营造一个和谐热情的工作氛围——同行面试。
3.员工第一，顾客第二。在当时行得通，因为获得竞争比较优势靠的是人的服务。但是随着互联网技术的发展，和自媒体的广泛影响力，这一战略已经难以为继，所以SA设置了首席道歉管一职，进行危机公关，避免负面影响扩大。
案例分析：
1967年—1973年，扭亏为盈，在不屈不挠的斗争中锻造了团队精神和公司文化。
一、人民部
1.表明鲜明的“人本”理念。SA把员工看做最重要的资产，当
做有血有肉、有情有感的主体人。“服务的核心是精神而非
技术”，从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争
力。获得战略优势，实现长期可持续发展。SA正式认识到这
一点，才把“人力资源部”改为“人民部”。
2.领导者对组织文化、管理风格产生巨大影响。凯莱赫幽默、极具亲和力、非常善于与人打交道。他在SA内部营造了一
种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。
他认为“每个人都应受到尊重”，“无形资产是竞争对手最难
剽窃的东西，因此他最关心员工的团队精神、企业文化与价
值，这就是可贵的竞争优势”，而这正符合“以人为本”的管理思想。
二、“员工第一，顾客第二”
1.行业环境和竞争态势
（1）填补市场空白
管中窥豹，从黄金三角区的发展态势，可以推测当时美国很多
地区都在经历快速的人口膨胀和经济增长，交通需求也日益强劲。而SA正是在这样一种背景下，开发了国内航线，一方面填补了市场空白，另一方面满足了人们日益旺盛的出行需求。
短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司
（2）低票价的绝对竞争优势
普通乘客对价格的变动十分敏感，而SA低廉而灵活的定价策略正好能够吸引大量乘客，尤其在其他大型航空公司一直奉行“稳定价格”的70年代。
作为对比，此时，美国的几家大航空公司，刚刚参与激烈的市场竞争，一方面难以快速降低营运成本，以降低票价；另一方面，设计新航线也不是一朝一夕能够完成的。所以SA的竞争优势明显。对处于迅速发展的SA来说，好的员工相比乘客是更稀缺的资源，所以提出“员工第一，顾客第二”的人本理念。
随着互联网技术的发展和自媒体影响力的扩大，美国航空业进入新的竞争格局，“顾客”恐怕要排在第一位了，这从SA设置首席道歉官一职可以看出。进行危机公关，缩小负面影响。
2.内部激励角度
“员工第一，顾客第二”是一种激励手段，让员工发挥潜在的最大能力，强化与组织目标相契合的个人行为。
满足人的心理需要，使员工感到受重视，组织给予充分的信任和肯定，这对员工是一种尊重。
SA创造了两点差异，一是航线差异，只飞国内短途航线，以满足日益增长的出行需求；二是服务差异（2点），不提供飞行餐和头等舱服务，以降低成本，提供有竞争优势的低廉票价；与众不同的服务方式，令乘客感到轻松愉悦，更加大众化，更有亲切感。
3组：
扁平的组织结构
集体激励
问题：接班人问题，薪酬水平不能满足，未达平均线
4组：
局限性：低成本战略；规模扩大后人本思想；领导的继任问题
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