绩效管理论文_论文绩效管理

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结合案例谈绩效管理有关问题

一、绩效管理相关知识

1.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。

2.绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 特征：

A管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

B绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

C绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

3.绩效评价：时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

考评目的：

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；

（2）作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上；

（3）作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上；

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的依据；

（5）考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门制定工作计划和决策时作为参考。

考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；

（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈

二、绩效管理的误区

1、认为绩效管理就是绩效考评

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

2、轻视和忽略绩效沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

三、通过案例分析员工考评问题

M公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

(1)、通过案例我们知道M公司有必要建立正式的绩效考评制度

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：

绩效管理不仅对员工个人有好处，对管理者和企业自身都是有很大益处的：

对企业员工利处：员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；可以让员工对公司和工作有认同感、价值感； 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己； 员工能感受到激励；员工有了参与目标设定的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会； 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标；员工得到与自己贡献相匹配的薪酬；

对管理者的好处：经理能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善

团队计划及目标有更准确的认识；更好地理解团队成员； 更好地利用培训时间和预算； 确定如何利用其团队成员的优势； 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间； 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差；

对企业的好处：不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ； 减免不良行为； 使正确的人做正确的工作； 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标； 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，并能很快得以实施；有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ；组织文化受到影响 ；通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才；

(2)通过案例可以知道M公司员工流失严重，导致员工流失的原因有哪些？

公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对M公司建立绩效考评制度有以下几点建议：

一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。

四、绩效管理带给企业的价值

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。因此，对绩效管理问题，我国的各个企业仍然任重而道远。