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知识管理与知识创新与学习型组织

知识创新的过程（SECI）

野中等提出的知识创新模型由三个层次构成：1.通过社会化

（Socialization）、外在化（Externalization）、组合化（Combination）和内在化（Internalization）而实现的知识创新过程（SECI），模糊知识与明晰知识之间的知识转换；2.知识创新平台；3.知识资产，或知识创新过程的输入、输出和调节。组织通过发生在知识创新平台中的SECI过程，依据现有的知识资产，创造出新的知识。被创造出的知识又输出到知识资产中，成为知识资产的一部分，继而成为下一轮知识创新过程的基础。

模糊知识与明晰知识能相互作用、相互转换，这是知识创新的关键。知识转换是一种个体之间的社会过程，并不局限于某个个体自身。知识是通过具有不同类型和内容的知识的个人之间的相互作用而创造出来的。通过这种社会的转换过程，模糊知识与明晰知识的质与量都得到了发展。

知识是在模糊知识和明晰知识连续的能动的相互作用中推陈出新的。这种相互作用的形式就是SECI过程，也就是知识转换模式的依次交替：社会化，外在化、组合化和内在化。

SECI过程并不局限于单一本体层面，知识创新涉及到个人、小组、组织或组织间的作用者。组织必须关心开发个人层面上积累创造的模糊知识，因为个人的模糊知识是组织知识创新的基础。创造出的模糊知识在组织系统内经过四种知识转换模式而得到增强，从而在更高的层面上得以结晶明晰。这种增强被称为“知识的螺旋上升”。它代表了一种动态的过程：当其跃上更高本体层面时，模糊知识和明晰知识间相互作用的层次就提高了。从个人层面开始，这种螺旋运动经过不断扩展的相互作用的团体上升，这种相互作用超越了小组、部门，甚至组织的界限。

组织知识创新过程也不局限于组织本身。它包括与周围环境的广泛接触。不仅仅是环境接受了组织所创造的明晰知识（即技术、产品或者服务、价值标准等等），环境同时也提供知识进入组织知识创新的又一轮循环。企业从外部源泉如客户、供应商、竞争者那里获得知识，并利用这种知识来创造自己的知识。

组织知识创新是一个不断使自身升级的永不停顿的过程。当模糊知识与明晰知识的相互作用从第一级的本体层面向高一级的本体层面能动地提升时，一个螺旋上升运动就出现了。这种知识层面交错互动的螺旋上升过程，在组织内和组织之间都会发生。通过知识的层面交错，就可激发出知识创新的新螺旋上升运动。现代企业创建知识创新与学习型组织可能遇到的问题、阻力

现代企业创建知识创新与学习型组织不是立竿见影、一蹴而就的事情。就像任何一个创新与变革一样，创建学习型企业在组织中也可能遇到一些问题与阻力。组织结构设置妨碍组织学习

大型企业的组织结构通常是金字塔式的，层级森严，时滞长，反应慢。知识创新与学习型组织要求的组织结构则是扁平的，决策权向组织结构的下层移动，让基层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以地方为主的扁平化组织结构。在传统的组织结构中，员工的知识共享活动大多数只是通过企业的内部刊物、通知、通告或计算机信息系统完成，面对面交流尤其是第一线员工与高层领导的交流沟通很少也很难进行，隐性知识共享困难。同时，员工长期处于一个固定的小圈子里，交流对象有限，知识难以发展，企业的知识共享长期处在较低层面上。很多企业一方面在讲组织学习，另一方面仍旧保留着传统陈旧的组织架构，所谓的组织学习就只能是一句口号。把组织学习等同于传统意义上的培训

越来越多的企业设立了学习总监职位或者学习管理部门，但是他们真正注重的还是旧式的培训。从形式、内容上看，都只是沿袭传统培训的做法，根本没有理解组织学习的真正含义。个人学习取代组织学习

企业成员个人都在学习，但没有团体学习。特别需要强调的是，组织中每个人都在学习并不就是知识创新与学习型组织，知识创新与学习型组织强调其中的成员们必须共同学习，共同改变思维方式，并由此产生新的知识。企业与个人知识价值观存在差异。圣吉指出，“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终在学习，并不代表组织也在学习。但是如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种

团体学习技巧向别的团体推广，进而建立整个组织一起学习的风气与标准”。对于个人来说，个人拥有的独特技能可以使其改进工作效率，增加相同投入下的产出，提高个人的收入，提高个人在团体中的地位。如果共享，那么知识不再为个人独有。对于企业来说，知识价值应该通过最大程度的共享，发挥知识的外部性，才能达到最大。在知识创新与学习型组织中，组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合，在此过程中，大家能形成共同愿景，以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。4 没有解决好学习和业绩之间的关系

企业领导者认为，企业成立了知识创新与学习型组织，定期办班培训，就可以立刻得到实际的经济效益。这就犯了急躁冒进的错误。我们都知道学习曲线。学习曲线与两个方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。当投入足够的时间、得到足够的信息后，吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力，会得到大量的学识，获得飞速进步，非常激动人心的。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始不了解自己所做的事情，不肯能把它最好。这时候如果停止学习，从个人角度看这个问题，就像水在涨，而人就站在那里，不会游泳就被淹死了。这对个人和事业来说都是一件坏事。如果继续坚持，到一定程度的时候，我们就会看到显著的业绩进步。创建学习型企业的过程，就是不断提高企业素质的过程。

现代企业创建知识创新与学习型组织的对策从领导者开始

在学习型企业中，领导者应该扮演设计师、仆人和教师的角色。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和发展战略，更重要的是设计组织发展的基本理念。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤。领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。思维方式的改变是根本

企业组织不应该被视为机器，而应是人性的化身。机器式的思维方式将公司

视为挣钱的机器，人被当成一种设备，高管们不会过问日常性的工作，而是从财务报表和投资收益率来评价组织。大多数的领导者和管理策略都因此养成过多关注症状的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的根源。变革的倡导者也过多关注人的行为或组织流程的细节改变，却没有认识到它们之间的相互联系。企业和生物一样，其生长是作为各种力量相互影响的结果出现的，而组织结构作为一种相互依赖方式则向领导者提出了一个新课题：创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的人际关系，把企业目标由投资回报最大化变为成员和企业共享成长，以此激活企业人性化的旺盛生命力。培育共享的价值观和团队精神

传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的共赢，包括员工和企业。实际上，人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时才会不断增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业的发展极为不利。促使企业结构扁平化

组织学习要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构可以使员工较平等地传播和反馈知识，形式开放式的、学习型的、成长型的知识共享机制。实施弹性的组织方式，鼓励员工建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持活力。学习型的组织是网状的、扁平的、富有弹性的结构的组织，有利于员工相互影响、相互交流和沟通，有利于增强企业的团队合作精神，有利于企业知识更新，有利于企业适应环境变化。

结束语

企业竞争是企业综合实力整体素质的竞争,是科学技术和企业文化力的竞争,而这些归根结底是人才的竞争。因此在未来的竞争中,企业欲通过保持自身的核

心竞争能力而获续发展的优势，欲在技术创新和企业竞争中立于不败之地,就必须发挥人力资源优势,而人力资源的发挥就要求管理者应跳出传统人事管理的误区,树立现代人力资源开发与管理的理念。