生产组长工作手册_生产组长工作指导手册

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北京裕兴电动技术有限公司 组长工作手册

第一条 了解产品的整个工艺过程、详细了解产品在本组的工艺过程

一、做为一名组长，不能片面地只看到本组的生产，而应该承上启下，了解产品从头到尾的整个工

艺过程，明白本组生产在整个产品生产中所起的作用。

二、对于本组的工艺，组长应非常熟悉，做到倒背如流。

1、熟悉每个工位的设备工具，及操作步骤。对待工艺文件的态度应严肃，每个工位的工艺要求都应熟

记。

2、明白每个工位的产能：产能是指熟练员工在材料、设备工具正常情况下的标准时间内生产品质符合要求的加工产品的产量（标准时间可以是1小时或8小时）

3、明白每个工位的自检要求

员工每生产一件产品都应自检，自检哪些内容要有明确规定。

4、知道质量控制点的直通率要求

每个组都有QC位，即质量控制点。每个组的直通率即为质量控制点直通率，各组长应清楚本组QC位的直通率的下限。

5、知道本组关键工位及如何控制关键工位的操作质量。

什么是关键工位？---关键工位是指对生产班组的产量、质量、起关键影响的工位。

产量关键工位：生产线第一个工位为产量关键工位，第一个工位根据强制节拍下车，整个产线的产量在正常范围内由第一个工位决定。

质量关键工位：对生产班组工序产品质量有重要影响或后道QC不能完整检测的前道操作工位。各组质量关键工位互不相同，但可以根据产品确定。线组长应培训、监督员工按工艺要求仔细执行关键工位的操作，组长对关键工位所起的作用及控制不当导致的后果应有清楚的认识。

第二条 熟悉操作本组所有的工位

组长，作为生产系统的最小行政单位的核心，对本组的所有操作必须非常熟悉。可以发现并纠正员工的细微操作失误。可以对新员工进行彻底的培训。

应按如下步骤去达到该点要求：

（1）逐个工位的实地操作，达到熟练的操作阶段。组长应研究每个工位的动作分解过程，使之达

到完美阶段。组长的操作应达到工艺所规定的产能。

（2）组长应设计、申请各种工装夹具。各种物料在线台上的摆放应整齐，有序，设计各种架及使

用各种胶箱可以加快取放物料的时间，也达到线台整洁的效果。各种操作最好在工装夹具上进行，这样可以提高效率，防止失误。工装夹具是组长设计的物品之一。

（3）组长在了解各个工位的实际操作时应同时考虑该工位在整个组中所扮演的角色，达到点面结

合的效果。

第三条 了解产品物料构成一个产品是由各种物料经过一定的加工过程后形成的。作为一名产品生产管理人员，对所生产的产品的各器部件应全部认识，其物料应熟记在心。

一．各组长应通过如下步骤去了解产品的物料构成。

1．了解各种车型材料的型号及规格及其基本配置。

2．了解各种装配材料的型号及规格。

3．了解各种包装材料的型号及规格。

4．了解现生产产品的客户特殊要求。

二．对于所在工序的产品物料更改要非常清楚。

物料更改由工程部门下达指令，当组长得到指令后，安排组上员工对物料进行更改，并已更改同未更改的线上工序产品进行隔离。每一单物料更改；组长都应清楚并作工作记录。

三．对于本工序所需物料的好坏及配套要掌握标准。

每个原材料上线工位都要对其进行材料自检，自检严格程度视该批材料的质量水准。组长应对每种物料的好坏料判定标准清楚，并将标准真实的用于在线材料自检，指导生产，另对各种材料的配套要了如指掌，在材料使用之前做好配套工作，防止不配套材料上线，配合IPQC做好首件确认

工作。

第四条 会运用工作教导方法进行培训

组长的工作实质上是监督员工，透过属下员工的工作来达成工作目标。企业要发展，员工一定要定期教育训练。

如何做好培训计划及开展培训工作？

（1）组长应编制本组员工以周为单位的培训工作。组长应有“天下有才之人为我所用”的谋略，培训

讲师可以不必是组长自己，可以邀请他认为可以的培训讲师来上课，可以不是本组人员，人员可在整个公司内选择。

（2）依技术人员（维修）、操作人员及新进人员来作分类安排。

（3）培训计划进行之后必须要进行考核，提高培训人员的投入程度，确定培训效果，每位受训人员的考核结果要以书面形式进行记录。

工作教导法指的是如何教导实际操作的员工的方法，一般是4个步骤：

（1）口授---组长将需要教导的内容以口头方式传达给受训者，口授时力求将内容完整的表达出来，让员工知道怎么做，为什么这样做。最后询问有无不清楚之处，如有则重新进行解释。

（2）表演---组长口授完之后，身体力行的照内容操作几遍给受训者看，在操作过程中要结合实际的讲解，注意事项及要领。操作完后询问受训者有无不清楚之处，如有不清楚则重点对不清楚处进行操作讲解。

（3）试作---员工在思想上及动作上都有所了解之后，由组长进行监督安排员工上岗操作，观察上岗

操作过程，并对员工操作失误之处进行指导，并反复讲解员工容易失误之处，直到员工可以独立上岗操作。

（4）追踪指导---组长对于教导过的员工应在员工可以独立操作之后对其操作过程进行不定期的抽

查，发现问题进行指导，直到员工的操作趋于正常稳定。

三、班组部门会议制度

对于生产班组，需要组长主持召开的会议分为：固定会议及临时会议两种。固定会议为周会、月会，一般要全组人员参加。主要是总结大会，会议的议题为：上周（月）本组质量情况、产量情况、效率情况、物料情况、损耗情况，上周（月）本组的缺点在何处，本周如何改善这些缺点，本周（月）的目标是什么，最后是员工困难的反映。班组固定会议要作会议记录，会议记录要保留存档。

临时会议则是因为某种需要而临时召集相关人员开的会，组长可以根据情况自行安排。

第五条 怎样控制本组质量

组长要控制本组质量，需从几方面入手，在外界环境保证的前提出下面，将员工的操作质量同其待遇挂钩，待遇是指广义的待遇，它可分为思想教育，行政处罚，扣分，补班及义务劳动等，各组长可灵活运用。

一．外界环境保证

1、稳定的人员

生产线合格的组员要稳定，试想一个新进人员，除了因工作熟练差而效率低下，有对于产品、工具的不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不认识等太多变因，从他们身上取得稳定的品质非常困难。对于合格的组员，组长一定要想尽办法稳定，但对于不合格的组员要坚决予以清退。

2、良好的培训

组长应组织本组员工进行培训，使员工能达到上岗的要求。

3、建立标准化

标准化，可以是种制度，或工作规则或工作方法。就生产线而言，标准化主要指各种工艺文件，各种规章制度。对于组长而言，主要是协助其它部门建立标准化并彻底地执行这些制度。

4、消除环境乱象

工作场所脏乱，所产生的制品通常是不稳定的，如何消除环境乱象，主要是开展“5S”运动。

5、采用统计品质管理（SQC）

组长要提高自已管理水平，应用统计原理来进行产品品质的改善，是品质管理在近代获得品质突破的重要原因。SQC手法有十几种，作为组长关键三种：层别法、柏线图法、鱼骨图法。

6、完善的工具设备保养制度

产品靠工具设备生产，工具有精度及寿命，如果保养不当，工具设备精度及寿命跟着下降，制品品质则没有保障。

7、内部员工操作保证

员工不是机器，在生产的过程中很易出现操作变异而导致不合格品。组长控制员工操作质量的关键在于将员工的操作质量同其待遇挂钩，每位员工都是不允许做错的，一次也不允许，因为他们必须承诺不做不合格品。我们提倡品质是生产出来的，员工第一次做就要做对，不能寄希望于后道的QC将坏机发现。组长更不应该有只有漏到下个班组去的坏机才是值得重视的这样的错误想法。员工的每一次失误均值得重视。

组长应定期检查每个员工的操作质量，从QC报表中可以反映出员工操作失误。操作失误必须予以总结，并将其同待遇挂钩，这样可以有效地控制员工的人为操作失误。

第六条 如何控制本组产量

产量是由工艺文件所确定的，工作熟练，材料、设备工具正常的前提下单位小时的工序合格品的总数。

控制产量的关键在于将员工的操作数同其待遇挂钩，当然首先要给员工提供一个良好的工作环境（如培训到位，工具、材料正常等）。生产计划是根据工艺文件的产能来确定的，各组长将生产计划转换为强制节拍，由生产线线头按强制节拍下车，如果一切材料、工具正常，员工合格，则不会出现堆车现象。假设某位员工因不熟练致堆车，则将堆车部分安排补班，不计工时，体现按劳分配的原则。

产量不能保证一般是生产中某个工位堆车，导致整个生产线物流不畅，组长要能正确识别，分析该工位成为产量瓶颈的真正原因，帮助解决。

第七条 考核下级的方法

考核下级不能凭主观印象，要进行综合的考评，以客观的成绩得出一个员工的工作好坏。

一．考核要点：

考核员工主要考核十点，它们分别是卫生、纪律、物料、安全、品质、效率、工具设备、士气、合作、成本。具体含义是：

卫生---员工自身卫生、线台卫生、设备卫生

纪律---员工是否遵守产线、部门及公司的规章制度

物料---物料堆放，物料标识

安全---无违章操作或违反消防条例

品质---操作是否符合工艺，操作品质是否达到要求

效率---操作效率

设备---工具设备有无保养

士气---精神状态及言谈举止

合作---与同事的合作态度及上级的合作态度

成本---有无乱用，损坏公司物料及工具设备

一．考核方法：

组长每天应巡查本组每位员工四次（上午二次、下午二次，每次时间不少于员工进行5次操作），如遇加班应再多一次，对表现不佳员工可自选加多巡查次数，当组长站在一个员工旁边时，应按如下顺序对员工进行检查：

1．该员工仪容是否整洁，衣服是否干净，坐姿或站姿是否符合规定。

2．工作台面是否整洁，台面上的物料是否整齐摆放。

3．工作台面旁边的物料盛放是否符合规定的要求，胶箱内有无垃圾。

4．地面有无垃圾或物料，是否干净。

1．检查员工操作是否严格符合工艺的要求。

2．检查员工有无按自检要求进行自检。

3．检查员工操作后的制成品的加工品质是否符合规定的要求。

4．检查员工操作效率是否符合产能的要求（用秒表进行考核）。组长如考核过程中发现员工错误，须当场指出错误并提出解决办法。根据以上检查，填写《班组员工绩效日考核表》，如果某一项没有发

现问题则不用填，发现问题则划“正”字来计数，一个“正”字代表5个问题。当天下班后将没有发现问题的项目填定“0”以防止将来误填。每天组长将葡萄成长考核表公布出去，每星期开班组会议时总结本组考核表。表扬先进，批评落后，作为会议的一个议题。月底依据该表总结核算评比优秀员工及落后员工。

第八条、如何保障员工的生命安全

人是企业最大的“资产”，人的损伤，远远大于任何一个物资的损伤。组长应做好如下工作以保障本组员工生命安全不受伤害。

1．教育本组员工用电常识。

基本上每组员工都有操作用电设备的可能性，怎样正确使用用电设备组长应事先对员工予以培训。一些基本用电常识（如湿手不能接触插头）组长应事先对员工予以培训。

2．检查本组员工用电设备的完好性。

组长应了解检查每位员工所有插座的使用情况，用电设备有无异常（如电线有无破损）。

3．对于皮带生产线传动部分应严禁员工调动或伸手进去。

第九条、激励管理技术

拿破仑有句名言：‘没有不好的军队，只有无能的将领’，他又说：‘只要有足够的勋章，我就可以征服世界‘。这两句话可以道破，一个优秀的将领，即是致胜的最主要关键，如能加上适度的激励措施，高昂的士气，那更是攻无不克的部队。

日本企业：完整的管理制度、清爽的工作环境、周详的教育训练计划外；还设计了许多的激励措施值得我们学习。

人们喜欢别人的赞赏，适度、及时、公开的赞赏是很好的管理技巧之一。

一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问题、预防问题之外，更重要的，对他人的优点更要懂得激发与应用。

美国南北战争时，北军的格兰特将军领军作战，是南军的克星，格兰特将军有酗酒的习惯，有人向林肯总统告密，结果林肯还叫人去了解格兰特喜欢的是什么酒，并派人送酒去慰劳。

这段故事不仅反应了林肯总统恢宏的领袖气度，更反应出他如何应用部属的优点，包容部属的缺点，因为他知道自已并不是‘十全十美’的人，他也没办法要别人做到‘十全十美’。

（一）激励因素

企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不一样，他需求满足的因素也不一样。普

遍来讲，教育水准愈低或生活条件愈低的，他们较着重生理的，物质的需求。教育水准愈高或生活条件愈好的，他们较着重心理的精神的需求。人总是先求温饱，再求享受。

I生理方面：

1、好的待遇2好的福利

II 心理方面：

 好的公司， 好的管理制度

 好的上司

 升迁与成长的将来性

 好的保障性

 好的工作环境

 有兴趣的工作

 教育训练

 成就感

 能帮助解决个人问题

（二）如何激发部属的积极性

１． 好的时候要加以称赞

（１）真有其价值时

（２）小的行为也不予忽视

（３）不失时机地作有效的称赞

（４）即使默默无闻而老老实实埋头苦干的人，也应时加以称赞。

２． 避免过度的监督

适度的责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制，尽可能以商量或期望 的方式要求工作。

３． 要尊重部属的意见

（１）制造机会让部属提出工作意见

（２）真心听取意见

４． 建立工作感情

（１）适度地与部属接近

（２）关心及协助其个人生活

５． 以身作则

（１）让你的部属钦佩你，并以你为榜样

６． 培养其挑战性

（１）导入目标管理的技巧，使其向目标迈进

７． 经常加以训练及指导

（１）提升部属能力，使其工作更丰富化。

前面提过，一个拙劣的管理者喜欢用惩罚作为管理的工具，一个成功的领导者拿奖赏作激励的手段，如何营造‘充满活力’的气氛，诸如品质竞赛，环境竞赛，改善提案制度等予导入。

（三）申斥部属的正确方法

１． 要在冷静的时候

（１）稍为搁置一段时间后，但不要太长。

（２）先了解自已是否已不冲动。

２． 在单独的情形下：不要在有旁人的地方。

３． 适可而止：（1）要举出事实（2）要考虑申斥是否为最好的方法。

４． 率直：（1）申斥不要拐弯抹角（2）不要用语言讽刺（3）要明确提出问题的重点 ５． 斥责中带激励：（1）要站在对方立场为其着想（2）不是要一味的苛责

６． 让其有闻过必改的意欲

（１）不要让其失去了勇气，失去了信心。

（２）结论是应带有激励，带有期望。

（四）如何处置表现不良的部属

每位员工对企业都会有正面的贡献，但往往也会有负面的破坏。

如何组合一群优秀的员工？：知人、选人、用人、育人、安人，想成为一个出色的管理人 员，就得在这些方面下功夫。

通常拙劣的管理者较注重部属的缺点。

经验不足或心态偏差的管理者易于以‘感觉’来衡量部属的表现，表现好坏应以贡献度来评核。下属表现不良大致有如下情况：

１． 你选错人，任你怎么教他，激励他，结果他还是他。

２． 缺乏训练及教导，前面介绍的教育训练及工作教导技术，做组长的是否在实行，否则就不能全

怪他。

３． 具有能力却不积极，也许强制目标管理再加上适度的激励措施会见效。

竞争的社会现象就是适者生存，劣者汰换，企业更是如此。