绩效考核在企业管理实践中的应用研究（版）_经营管理部绩效考核

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绩效考核在企业管理实践中的应用研究

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摘 要: 随着我国经济飞速发展，竞争日益激烈，企业要生存下去，必须提高自身生产效率，而员工的工作效率就是公司的生产效率。作为企业管理的重要手段，合理的运用绩效考核的方法，不仅可以对员工产生激励效果，还可以更好的加强员工的自身管理，激发员工的工作潜能，达到员工和企业双赢的目的。因此，将绩效考核的管理方法科学合理的运用于企业管理实践中，是各企业谋求长远发展的需要。

一、绩效考核在企业管理中的意义

随着全球经济的发展, 我国正逐步融入国际经济一体化进程当中。在市场竞争日益激烈和内部生产率增长日趋减缓的大环境下，时代的变革加快了整个社会的节奏和步伐，企业面临的挑战和压力也与日俱增。一个企业要立于不败之地就必须提高公司的生产效率。而员工的工作绩效恰恰能反映其在工作岗位上是否能以高效率完成预定目标。企业绩效考核已经成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着很大的作用。公正合理的绩效考核，不仅能选拔出真正的人才，而且更有助于对员工进行正面引导，为其指明正确的努力方向。企业通过灵活的薪酬体制，根据工作绩效的大小奖罚分明，有利于对员工产生激励效果。绩效考核中的面谈机制，可以使员工和上级领导更好的沟通，有助于员工了解公司对自己的工作期望，更好地加强员工的自我管理，发掘自己工作中的潜力。而企业也可以从员工的自身提高中获取更高的生产效率，从而达到员工与企业实现双赢的效果。

二、企业在管理中推行绩效考核的前提条件

绩效考核的实施必须要达到相应具备的客观条件，才能达到有效考核的目的，从而实现企业发展目标。如果客观条件达不到要求，势必会影响绩效考核的深入推进，使绩效考核这种先进的管理方法流于形式。不但起不到激励的作用，甚至沦为处罚员工的工具，使员工产生抵制情绪，更加不利于员工生产效率的提高。企业内部的激励体制以及企业文化能否对绩效考核系统进行有效的支持，能否培育以绩效为导向的价值观及体制关系，也对绩效考核的顺利实施有较大影响。因此，在实施绩效考核前，至少要达到以下几点条件：

1、实施绩效考核前应确定企业各层面的领导人是否具备相应的沟通能力和领导能力。企业各层面的领导人是实施绩效考核的主体，掌握着绩效考核的考核主导方向，是员工努力达到考核标准的指引。只有具有一定的能力水平，才能为员工完成绩效任务提供必要的指导和支持。

2、实施绩效考核所制定的工作目标完成情况与完成后应获得的奖励分配相对等。绩效考核取得不同成绩的员工，应给予相应等同的待遇。业绩较差的员工，可能是被淘汰的对象。业绩一般的员工，或可通过培训挖掘其潜力。业绩优异的员工，公司除给予更多的奖励外，还应提供升职加薪的机会，以防止人才流失。

3、应明确部门权责，明确员工个人工作职责。将权责落实到相关工作的每一个人，以避免各部门之间、员工之间相互推卸责任。

4、任何管理模式在本企业管理实施过程中都会存在一些实际的困难。如绩效考核在替代原有的管理机制时，都会受到各方面的抵制和反对。一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度。为了保证企业绩效管理制度的有效性和可行性，必须要做到以下几点：

（1）获得企业高层领导的全面认可和支持，使之愿意将绩效考核推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。

（2）赢得广大员工的理解和认同。企业员工是绩效考核的基本对

象。员工只有对绩效管理的重要性和必要性有所认识，在思想观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。建立新的绩效管理系统后，员工就需要有更多的投入和关注于工作目标，才能取得较好的业绩。

（3）寻求中层管理人员的全心投入。企业各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。中层管理人员不但要对绩效管理制度运行贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术和技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。

三、目前企业实施绩效考核过程中存在的问题

1、绩效考核的目的是在于提高员工的能力与素质，进而改进和提 高公司绩效水平。而目前在一些二、三线城市或不发达地区的企业，绩效考核只是用来罚款和扣钱的工具，导致员工无法心服口服的执行，绩效考核也只会流于形式。

2、绩效考核实施后，要贯彻实施绩效计划，观察员工所作所为，不断进行评估和反馈，保证员工活动不偏离既定的绩效目标。而实践中，绩效考核在一些企业中仅仅以管理制度的形式被使用，考核的实质过程却受到忽视。从而仅仅只得到一个“考核达标”或“考核不达标”的结果。实际上，考核是手段，达到既定目标才是根本目的。因此，在绩效考核的过程中，对员工的活动实施一定的引导，同时给予必要的支持，更有助于目标的实现。

3、在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而 考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

4、成功的绩效管理主要由目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四部分组成，在实际绩效管理的活动过程中紧密相连。绩效考核不单是考核员工工作目标完成是否达标，还应注重目标完成后的奖励，并为员工创造更高的工作期望。

5、绩效考核大部分是由企业的中层管理者在实施，目标任务分解到个人后，管理者要不断的追踪实施情况。而实际情况中，许多中层管理者出于顾及员工的“面子”，不好意思当面提出并指正。导致“秋后算账”的情况发生。

6、绩效考核有准备、实施、考评、总结、应用开发五个阶段。许多企业仅仅停留在前四个阶段，而忽视了关键的应用开发。在实施了前四个阶段后，绩效考核已经有一个阶段性的评估结果。应用开发的实施可根据员工工作成绩水平，对各个不同业绩水平的员工进行有针对性的开发，既能挖掘有潜力的员工，为高水平的员工提供相应的激励，又能提高公司整体生产效率。

四、企业实施绩效考核管理的合理化建议

1、消除对绩效考核的错误及模糊认识

绩效考核不能为考核而考核，考核仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。企业若只想将绩效考核作为控制员工的手段，只会适得其反。

2、设计出准确可行的考核指标

绩效考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合职位说明书中所描述岗位特点和要求。要设计一套准确可行的考核指标，首先要对企业的文化和管理理念有清晰地认识，其次进行有效的工作分析，确定企业每个部门、每个员工的绩效考核指标。人力资源管理者可以通过调查问卷、访谈等方式，与员工们进行沟通，为每位员工制定工作职位说明书，让员工对自己工作内容和职责有个正确的认识。

3、建立合理的考核周期

不同的职位，不同的考核目标，考核的周期也应不同。企业规模

越大，考核周期可以适当地放长；如果职位的工作绩效是比较容易考核的，考核的周期相对要短一些，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响较大，绩效考核周期相对要短一些。考核指标的性质比较稳定，绩效考核的周期可以适当放长，对于性质比较不稳定的考核指标，考核周期就相对缩短；对复杂程度高的指标体系考核周期可以相对较长，反之就应较短，以实现及时性。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够在规定时间内实现这些标准。

4、建立良好的绩效反馈体系

绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

5、注重绩效考核反馈

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高成绩。通过反馈，使被考评者意识到自己在过去的工作中取得的进步和需改进和提高的方面。恰当和有效的沟通技巧运用于绩效反馈中能加深双方的沟通和了解，为提供建立管理者和员工之间就工作表现达成共识的机会。运用绩效面谈的方法

6、重视绩效考核的应用与开发

根据绩效考核结果的评估分析，可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，同时用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴，还可以帮助员工制定职业生涯规划。我们可以将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。绩效考核的应用和正确的开发还可以提供员工优劣势的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。

结语：在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充

分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业管理者开始意识到绩效考核这一管理方法的先进性和在管理中发挥的作用,越来越多的企业采用工作绩效考核的方法来对企业员工进行管理。企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化。缺乏执行的文化、缺乏执行的人、缺乏执行的能力等，都会导致体系执行不下去、执行变样、执行效果不好。具体到企业内部的不同业务、不同层级、不同管理条线，所采用的考核内容、考核要点、考核程序等也要有所不同。因此，设计绩效管理体系时，应充分结合本公司实际情况，以保证公司战略目标的实现。

参考文献

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[2] 谌新民，武志鸿编著.绩效考评方法.广东经济出版社,2002

[3] 杜映梅编著.绩效管理.北京对外贸易大学出版社,2003

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