看似花架子,实为真本事_花架子

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看似花架子，实为真本事

——河南煤化集团“012345”安全模式的曲折成长史

2011年6月27日 《中国煤炭报》 记者：赵鹏璞

饱经沧桑的人爱对人说，人生是个圆，从零开始，到零结束，重要的是轨迹；河南煤业化工集团则对记者说，安全是个圆，从零开始，向零奋斗，重要的是过程，他们的过程里留下了“012345”安全模式。

关于这个模式，一直有着一场小范围但极为激烈的争论。2010年河南煤化集团安全管理模式调研伊始，河南煤监局办公室副主任陈春杰直言不讳，“012345”是一个“过于形式主义”的提法，“很容易让人反感，觉得你这是花架子，有了点成绩就弄个大而全的概念来玩”。一场激烈的争论就此诞生，并且贯穿于整个调研过程。

不过到最后，那份送往国家安监总局和河南省委、省政府的报告，还是由陈春杰拿给河南煤监局局长牛森营签发的，因为在历时半个多月的调研中，他发现，这个完美到令人生疑的提法背后，有着扎实的工作做支撑。那么“012345”究竟是什么？它的具体表述为“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。

■两场“思想地震”河南煤化集团党委书记、董事长陈祥恩说，零理念是整个“012345”安全模式的灵魂。

零理念即“从零开始，向零奋斗”，零死亡是坚守的底线，零伤亡是奋斗的目标。它不是拍脑袋拍出来的，而是“逼出来”的，并且经历了两场“思想地震”。

第一场“思想地震”发生在2004年。

“思想地震”前的2003年，饱受事故困扰的永煤公司车集矿从“不要一两带血的煤”出发，实现了机电设备零故障、零中断、零影响。有人认为是侥幸，永煤公司领导班子顺势而为，组织解放思想大讨论，提出今后不再向各矿分配百万吨死亡率，如果非要说出一个指标来，这个指标就是零。

当时，全国煤炭系统流行向上级要百万吨死亡率指标。因此，到了2004年初，仍有矿长认为“干煤矿不可能不死人”，要求“给个死亡指标，哪怕一个也行”。

现任河南省副省长、时任永煤公司董事长的陈雪枫火了：“你要这指标给谁？是给你还是给你兄弟姐妹？”“啥是以人为本？就是生命至高无上！”“思想地震”之后，永煤公司上下达成共识：干煤矿可以不死人，管得好能够不死人，死了人就是没管好、就要有人负责任！因此，安全工作是零起点、零过程、零目标。

2004年，永煤公司实现了零死亡，工伤事故同比减少了87.2%。现任永煤公司董事长唐远游、党委书记曹志安说，从那时到现在，永煤公司一直保持了零死亡。

2008年底，按照河南省委、省政府统一部署，永煤公司与焦煤公司、鹤煤公司、中原大化公司、省煤气化公司5家省管企业重组成立河南煤化集团，主营业务是煤炭、化工、装备制造和有色金属。

重组之后，河南煤化集团面临的安全压力很大，仅以煤矿为例，总共138个煤矿中，有新整合的小煤矿56个，分布在河南省除平顶山市以外的主要产煤市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省（自治区），开采条件复杂，自然灾害严重。在82个生产和基建矿井中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井占44个、水害严重矿井占28个。

矛盾律告诉我们，事物都是螺旋上升的，零理念也不例外。2009年一开春，河南煤化集团管理层就面临这样一件事：鹤煤公司发生了1起事故，死亡1人。按照规定，该矿矿长得免职。可河南煤化集团刚刚重组，理念尚待统一，而事故事出有因，矿 3 长又是个能力很强的干部，鹤煤公司历史上也没有因死亡1人事故“下课”的矿长。

有人建议，“顶格”对矿长处以严重警告或记大过。而河南煤化集团管理层决定，把事故调查分析会改到太平间开。

家属是通情达理的，可以不闹，但忍不住哭。事故调查组成员震撼了，连原本因“情有可原”而建议对矿长“从轻发落”的同志，也毅然投票同意将矿长就地免职。

这是第二场“思想地震”。

“思想地震”之后，河南煤化集团坚定了“隐患可控、事故可防”的信念，逐步建立了“安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个零理念基本体系。

在此基础上，河南煤化集团将零理念融入安全管理，形成各专业、各系统等30个“零”的子体系。

焦煤公司总经理张延明说，“瓦斯突出不死人”的传统观念逐渐被“瓦斯突出就是事故”的新观念替代，从公司到矿上再到区队班组，一律高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，实现了有效消突的目标。就这样，河南煤化集团煤炭产量大幅增加，事故逆势大幅减少。与2008年相比，2010年河南煤化集团死亡人数由33人减少至2人。

■一号工程与双基建设

有了灵魂，安全生产就成了一号工程。陈祥恩说，一号工程是“012345”安全模式的关键，它有三重内涵。

第一重，政治上的一号工程。从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上是否可信、可靠、可用的标准。对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。曾有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，一免到底。

第二重，明确在责任上。安全生产是一把手的第一责任。实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井——方庄二矿，发生1起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处理。

第三重，具体到工作中。在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先 5 保障安全工作需要。在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，使矿长有时间和精力，深入基层和现场抓好安全生产。在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查。

煤矿兼并重组整合是当前的热点、难点与焦点。一接到河南省委、省政府有关指令，河南煤化集团主要领导立即部署，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。

有关键，还要有根基，这根基就是“关口前移、重心下移”，搞好双基即基层基础建设。

基层建设方面，核心是组织建设。河南煤化集团对子公司班子、矿井班子、技术队伍、区队班组队伍、职工队伍、安监队伍、安全培训队伍、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。在组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门负责人、生产区队长、班组长、职工的梯次管理网络；在安全检查上，形成分管领导、安监部门负责人、信息站人员、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。值得一提的是“安全小分队”。永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司都成立了编制独立、专业性强的小分队，任务是查处安全隐患。其中，鹤煤公司以每人12万元年薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理，下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位。

基础建设的核心是制度建设。各矿都建立健全了以责任制为核心、以质量标准化为抓手的18项基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。各公司健全了“公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成了纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络。

■“功利”的三项机制

三项机制，被誉为“012345”安全模式的原动力，时至今日仍常被人诟病“功利色彩浓厚”，因为它等于预设了一个前提：人是有欲望的，人人都想被提拔，人人都想多挣钱。

第一项机制是与个人前途挂钩、精心设计的用人机制。核心是“三优先”和“三不”——主要领导干部和要害部门负责人，优先从一流的团队、一流的个人和条件艰苦复杂的岗位中产生； 7 安全不好的干部不用，安全不好的人员不评先，安全不好的农民工不留转。

在具体执行层面，坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，别说是矿长等业务领导了，就连党委书记也必须有安全生产工作经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。河南煤化集团安监局综合处处长李秀峰就是先以优秀农民轮换工身份被送往大学深造，毕业后转干，又从基层区队班组一步一步成长起来的。

记者调查发现，现任永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司等主要负责人，也都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦和安全管理难度大的岗位脱颖而出的。

当年那位率先实现机电设备零故障、零中断、零影响的车集矿机电副矿长马正兰，现已读完中国矿业大学博士，36岁当上鹤煤公司总经理。马正兰到清华大学、中国矿业大学等高校抢人才时，这样“煽情”：“我不能保证会有最优厚的待遇等着大家，但我保证，只要你是人才，我们绝对会给你最好的成长机遇。我自己就算个例子。”

第二项机制是奖惩机制，更直接，直指每个人的钱袋子，以安全效果决定每名职工的工资收入水平。将工资切为产量、安全、培训和成本四块，产量工资只占50%，安全结构工资占30%，以安全生产为主要内容的培训工资占10%，与安全和产量同时相关的成 8 本工资又占10%。在取消所有单项奖的同时，独独保留安全奖，根据安全业绩，每季度给予矿井人均600元至1200元的奖励，年底给予1个月至2个月的工资奖励；集团每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，再给予表彰奖励。

这样算下来，安全生产业绩能够决定每名职工收入的50%左右，一线职工的安全收入占个人总收入的60%至70%。

正向激励并不意味着没有处罚，“奖到人心动”的同时，是“罚到人心痛”。对发生死亡1人事故的单位，当月的安全结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。如焦煤公司因为发生“4•18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。

第三项机制是考核机制。它为用人和奖惩提供可靠、可信、可供运用的保障。河南煤化集团建立了集团、子公司、煤矿、区队、班组“五级纵向”以及煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。新投产的赵固一矿矿长白云来说，他们推出一线工作法，坚持动态化、常态化、专业化、精细化考核原则，采取安全抵押自行考核、专业考核和综合考核手段，使考核方式从管理层面更贴近基层、从专业层面更贴近现场。

由于考核是动态的，所有单位都始终处于被检查状态。鹤煤公司十矿采煤队队长庞国顺说：“原来知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时把活干好，啥时检查都不 9 怕。” 这样一来，干部作风转变了。以往，存在领导少下井或不下井现象；现在，不用别人提醒，每名矿长平均每月下井不少于11次，副矿长下井不少于15次，区队干部下井不少于18次。

管理职能转变了。安全管理不再只是安全部门的事，也不再只是分管安全领导的事，而是各级各部门的大事。

焦点视角转变了。对隐患排查的模糊认识一去不返，“以检代排”现象销声匿迹，理念创新、管理创新、技术创新、职工安全技能培训和安全“五小”成果应用等，已经不只是管理层的事……

■长效“药方”与科学“药引”

目前，河南煤化集团已经超越单一的安全管理追求，为安全发展开了一个长效“药方”——五自管理，即矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、职工自律。

矿井自主，即突出以矿井为主体的自主管理，制定示范矿井标准，每月进行验收，将连续3个月达到95分以上的评为示范矿井，给予奖励，激励矿井建立健全安全文化、制度、考核、责任、投入、培训、应急七大体系，严格安全管理。

系统自控，即由各专业系统开展“三评价两评定”工作。每月由系统领导牵头对矿井顶板管理、水害防治、瓦斯防治三个专业的安全程度进行评价，对机电和运输两个系统进行评定，据此 10 确定安全可靠、可控、不可控三个级别，可靠的可以生产，可控的采取措施后可以生产，不可控的立即停产、整改隐患。

区队自治，即以区队为单元，加强区队每班、每天、每旬、每月对班组和职工安全、质量管理的控制与考核，开展“星级区队”创建活动。创建指标为无事故、无隐患、无“三违”。通过每月考核评比，将实现“三无”的命名为三星级，给予奖励；将实现“两无”的命名为二星级，不奖不罚；将实现“一无”的命名为一星级，给予处罚；对连续6个月以上被评为三星级区队、班组、职工的，年终分别命名为标杆区队、先进班组和金牌职工。

班组自理，即推行班组“安全诚信单元”建设。每班同一个工作地点、工作性质相近的3人至7人自愿结为动态诚信单元，签订联保协议，注入安全诚信基金，班后进行考核。当班单元内无“三违”、无事故、无隐患的，月底兑现诚信价值奖励，否则，单元内所有人员受罚，诚信价值归零。

职工自律，即以在作业现场推行“五项危险预知”为手段，深化职工安全意识并贯穿于其安全生产实践过程。每名职工到达工作现场，开始工作前，必须先查找有可能影响自身安全的危险因素，采取针对性的防范措施后才能开始工作。矿井对职工危险预知掌握情况进行随机抽查、考核，实现个人行为无“三违”、操作无失误、岗位无隐患、安全无事故。河南煤化集团安监局局长薛志俊说，五自管理激发了各成员企业矿井、系统、区队、班组、职工5个层面抓安全的积极性、主动性和创造性。不过，这个独门保健“药方”还需要四大体系作“药引”。

“药引”之一是以科技投入为导向的安全保障体系。河南煤化集团坚持“科技兴安”战略，成立了研究院，引进了4名院士，设立了3亿元科研基金，建立了内部激励机制，激发了创新积极性。在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井，河南煤化集团新上综采设备14套、综掘设备19套；投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等信息化管理系统。

“药引”之二是以素质提升为导向的职工培训体系。河南煤化集团树立“增加人不如培训人”的理念，坚持“干什么学什么、缺什么补什么”的培训原则，近2年重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。

“药引”之三是以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果评价，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。开展水害治理效果评价，开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果 12 预测和评价，达不到要求的不准开工生产。开展安全投入效果评价，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价。开展培训效果评价，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。

“药引”之四是以防灾抗灾为导向的应急救援体系。河南煤化集团在组织编制集团、子公司、矿三级应急预案体系的基础上，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩。2010年夏季，辉县市境内遭遇50年一遇的特大洪水，赵固一矿、二矿紧急启动应急预案，迅速投入抗洪救灾，确保了1万多名群众的生命财产安全，保障了矿井的安全生产。