员工访谈提纲_企业员工访谈提纲
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一般员工访谈提纲
一、请谈谈您所在部门及您本人的具体情况
1.所在部门的具体职能是什么？，部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）
2.您的具体工作是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方？为什么？
3.本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？
4.您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管领导？
5.在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定，哪类工作由部门主管或分管副总决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？
6.您对本部门及公司内部其他部门的职务晋升、薪酬福利、办公环境等问题，是否认为有不公平之处？或其他不公平现象？
一、您谈谈对公司及本人所在部门人力资源管理方面的设想。
（一）人员规划与配置
1.您认为公司人力资源管理的现状如何？
2.您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理么？为什么？
3.有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定?
4.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）?
5.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何?
6.人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出）
7.是否有专人负责招聘计划和招聘工作?
8.招聘小组与各用人部门的关系：招聘工作是否服务于需求，是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁?
9.招聘程序?
10.招聘来源及方法：高校招聘，社会，其它渠道如推荐、猎头?
11.有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？
12.招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员?
13.是否有对招聘工作的考核及反馈？
14.工作安排和调动是否考虑个人的特点、意愿及专业特长？
15.员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗（如外派学习，岗位交流，员工培训等）？
（二）培训与发展
16.公司有无培训计划？
17.有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训？
18.有无培训制度，培训经费，培训人员教师来源？
19.公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？
20.你认为各级员工的培训有必要吗？对我公司的发展有多大的影响？
21.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？
22.管理人员任用的标准是什么？
23.晋升体系，公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？
24.有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？
25.对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？
26.是否有不合格员工被淘汰？
（三）考核与评价
27.有无完整的考核体系及制度？
28.对研发及销售人员有什么独立的考核办法，效果如何？
29.考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？
30.考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况？
31.员工对考核的反映，满意与公平？
（四）薪酬与激励
32.各级员工对公司目前待遇是否满意？主要谈谈您本人和其他高层、中层管理人员的看法。
33.公司待遇与其它同行业、同地区企业比较？
34.公司内部公平问题-不同岗位、不同职位？
35.对关键人才有否特殊措施？
36.保险办理情况，三项保险是否都参加，新员工多久办理？
37.公司都提供哪些福利，对员工有否吸引力？
（五）其他
38.现有管理制度有哪些？
39.是否有专人负责，劳动合同期限，如何管理？
40.是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？
随着某知名企业的员工事件发生后，我们企业中对于员工的心理状态越来越重视，这绝对是件好的事情。对于做员工关系的ＨＲ，这方面的担子也可能会因此而越来越大了，今天我们一起讨论一下关于员工访谈的话题。我们知道，对于目前很多快速发展的企业的人力资源部门来说，他们认为人力资源部的日常工作就是员工招聘、培训、考核以及基本的员工关系管理等内容。然而，做为员工关系管理工作的一个组成部分的“员工访谈”，有多少人力资源工作者能真正意识到它在公司管理工作中的重要性呢？
附资料：
员工访谈提纲 附doc文件下载
关于员工访谈的工作，应该是要引起所有HR从业者的注意的，定期的完善的员工访谈管理机制的建立，是帮助我们做好员工关系和员工职业生涯管理以及预防企业管理政策性失误的重要的途径和工具。根据它的访谈内容和针对性的不同，我们区分为两类：即平时访谈和必要时访谈。
平时访谈：主要是指人力资源部门根据工作计划安排的定期的日常员工访谈。对于平时访谈，我们主要是为了达到以下的三个目的：
1.及时掌握员工的思想动态和家庭背景状况，便于日常的员工管理。员工访谈可以使管理层在第一时间了解员工近期的思想动态和背景状况，比如员工对现任工作的满意度、员工对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力等，这些都有利于我们制定详细的、适合企业发展需要的员工管理工作计划和员工职业生涯管理计划；此外，在访谈中还可以了解到员工的家庭状况、子女的教育情况、家庭的收入和支出的情况等，这些信息可以帮助我们在制定员工管理工作计划的时候更趋于人性化和合理化。
2.发现公司管理当中出现的日常失误。一般情况下，企业在日常管理工作中，很难避免失误的发生。而通过日常的员工访谈，我们可以及时的发现企业的一些政策性的失误，以避免出现更大的损失。换句话说就是：员工访谈也是企业在管理工作中自身检查的一个重要工具。
3.发现员工中的优秀人才和关键员工。日常的员工访谈还有一个最大的好处和作用，那就是为企业发现优秀人才和关键员工，而这些优秀人才和关键员工正是企业发展过程中为企业创造利润最多的那部分人。按照2/8原则，他们就是那些属于20％里的人，正是他们，创造了企业80％的利润。
必要时访谈：主要指员工出现高离职率、员工工作态度懈怠、人心涣散等危及企业发展的情况时所做的危机访谈。关于必要时访谈，我们主要是为了达到以下目的：1.调查了解导致员工离职的真正原因，最大限度降低损失。通过对员工的危机访谈，我们可以发掘导致员工离职和人心涣散的真正原因，这些原因也许是员工自身的问题，也可能是企业管理中的失误造成的（大多数情况下的员工离职是企业管理中的失误行为造成的）。通过访谈和了解，我们可以及时的作出相应的调整和对策，最大限度的减少员工离职给企业带来的损失。
2.稳定员工浮躁心态，帮助企业度过转折期。有些企业也许正处在公司改制转型的重要改革转折阶段，这个时期的员工最容易出现彷徨、浮躁的心态，他们对公司的前景感到茫然，对企业的改革举措没有信心。所以，这一时期的访谈工作尤为重要。通过人力资源部门的访谈，把一些企业改革后的发展方向和未来前景介绍给员工，安抚他们的彷徨浮躁心态，加强全体员工的工作信心和提升企业的整体团队凝聚力，使企业的各项改革工作得以顺利进行。
总而言之，不管企业发展到任何一个时期和阶段，“员工访谈”都是人力资源部门所要做的一项非常重要的工作。平时的访谈可以使我们更好的处理好员工与企业之间的关系，使企业向着更和谐的方向发展；而必要时的访谈，也就是危机访谈，可以使企业更好的规避员工出现大规模离职的风险，最大限度的降低企业的损失，同时也可以在特定的情况下激发员工的团队凝聚力，使企业顺利的度过艰难的改革时期。
该员工在接受调研访谈时，有几个典型反映令我们大为失望。第一，我们问什么，他答什么。我们感觉自己如同法官在审问；而他呢，真的好像谨小慎微的犯罪嫌疑人，访谈双方不免常常进入尴尬。既没有轻松平等、欢畅互动的交流效果，也没有得到我们应该得到的信息，我们感觉深受挫折。第二，答非所问。该员工经常对一些抽象的概念无法把握，只能遮遮掩掩地应付。第三，顾左右而言其他。或许是概念不明白，或许是有什么隐晦和顾忌，该员工常常转移话题，哼哼哈哈带过。第四，坐立不安，不时有电话打进来，思路不是很连贯。为什么会造成这种结局呢？我想有主客两方面的原因。
主观原因一是我们设计的访谈问题太过于艰深晦涩，比如我们在提纲中设计了“你知道什么叫做企业文化吗？”等类问题，这让一个基层员工怎么回答好、有怎么有兴趣呢？二是我们访谈的话语太过于生硬教条，比如我们直接问：“你知道你部门的理念是什么吗？”理念这个概念太虚太抽象，怎么叫对方回答？三是我们错估了基层员工的理论水平，将一些宏观的、理论新的问题交给基层员工来回答，显然不合适。
客观原因一是基层员工的工作任务确实非常多，经常被电话打断，不可能抽出一大块时间、静下心来接受我们的访谈。二是访谈的地点就在员工日常工作的办公室，该办公室有六个人同时在办公。员工即使想说，也不能不顾及同事的看法。
前车之鉴。我们今后在访谈基层员工是一定要注意：
第一，访谈提纲的设计：一定要符合被访谈对象的身份及其兴趣，尽量减少玄虚、抽象、理性的概念（比如理念、价值观等），一定要让员工听得懂、感兴趣、有话谈。
第二，访谈的方式，一定要采用人性化的互动对话方式，将问题进行人性化、细致化的分解，尽量贴近员工的工作和生活。鉴于基层员工不可能具有高层领导一般的理论思维能力和表达能力，在对基层员工访谈时可以考虑采用集体座谈的方式，而不一定非采用一对一的访谈不可。
第三，访谈的环境选择：一定要选择一个适于员工发表自己的意见的相对安静的环境。以后对基层员工的调研访谈，应该采用这样的方式：
第一，还是我原来的意见，对中高层，采用访谈的方式；对基层员工，采用座谈的方式才比较合适。
第二，参加座谈的人，3-5个，最好不要超过5个。
第三，话题一定要分解得比较细，要切入员工的工作和生活，让他们有话可说。第四，方式一定要合适，调剂，激活，自由，互动，让员工有话愿说、有话可说。第五，环境一定要合适。最好是一个独立的封闭的空间。“ l.U;@, a” x): x"
