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《杰克〃韦尔奇自传》读后感

通过《杰克〃韦尔奇自传》，我了解了一个一流的CEO的不平凡的一生，以及在其带领下GE的发展和GE的企业文化。里面很多的东西，比如在个人成长方面和组织成长方面有很多值得我们学习的东西。在人力资源方面，其中感触最深的是GE的C类会议以及GE所倡导的“区分就是一切”的绩效文化。

一、区分就是一切

杰克〃韦尔奇在书中写道：“GE总是致力于发现和造就了不起的人，我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”对人的重视，体现在对人的区分上。杰克〃韦尔奇认为：在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，差别就是一切。我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在工作场所中停止区分呢？GE使用活力曲线来实现对人的区分。

每一年GE 使用活力曲线按照20-70-10的比例把员工区分为ABC三类。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位臵上的确是当之无愧。

A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于干事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。四个E是由一个P(激情，paion)联系起来。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。

B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE投入了大量的精力来提高B类员工的水平。GE希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安臵到其他地方去。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。

对于员工的区分关键落实到绩效激励方面，活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。活力曲线是加薪、升职的重要参考，每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位臵。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权。

对于管理人员来说，失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去 1

他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。

正是这种改革，使得GE的团队里面呈现出一种鲶鱼效应，活力曲线像是鲶鱼，迫使着沙丁鱼的竞

争意识和求胜心理，如此团队的士气被激活，团队绩效提高，整个GE呈现出一派你争我夺的氛围。

活力曲线发挥作用的基础是企业的绩效文化，在GE用了10年在企业里面建立起了一种绩效文化。

在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。所

以在一个不具备这个绩效文化的企业组织里面是不适合推行这个活力曲线的，因此，企业的文化基础很

重要，如果在公司内部推行活力曲线的做法最重要的是要进行先打好绩效文化的基础。

二、C类会议

GE非常重视自身的人力资源环建设，人力资源环的执行主要通过C类会议来实现。所谓的C类会议

主要是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议，也叫年度人事考察会议。实质上就是员工绩效和

组织绩效评估会议。每年4月份在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电

视C类会议(追踪)；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。一个典型的C类会议

是按照下面的流程开展的。

在韦尔奇和人力资源部门的人员前往各下属公司检查之前之前一个月，公司的行政办公室以及人力

资源部的负责人便准备好了一份包括所有主要公司的日程表。各下属公司要提前行动，他们必须认真准

备所要求的各种信息，韦尔奇最主要的意图是想了解他们的人力资源战略是如何落实到各主要公司的具

体经营中去的。

毋庸臵疑，会议上要讨论很多得失攸关的事情，会议是这样召开的：上午，主要谈论公司和员工。

午饭时，韦尔奇和他的团队集中讨论多元化问题。下午，他们回顾业务变动和领导这些业务的人员的情

况，并确定由谁负责领导。

上午的会议是最关键的。韦尔奇和他的团队要讨论员工的经历、晋升、活力曲线，以及他或她的优

点和缺点。他们有一个规定，对每个人都要找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。他们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。C类会议的书

面材料里包括每个管理人员的相片和简历。所有这些相片旁边都是一个9个方格的表格，在里面要划上

一个“X”，用来表示该管理人员的业绩和潜力。

在每张相片下面，有些很简短的摘要，用来说明每个经理人员的长处和短处。这些摘要大部分都是

长处，但他们规定，必须至少有一条短处说明此人需要改进的地方。他们不允许粉饰和隐瞒。摘要后面

都要附上对各类评价和待改进地方的详细汇报材料。每一位员工也要求进行自我评价，这些自我评价要

与上司对他们的评价放在一起。

午饭时间，韦尔奇要和各类“高潜力”员工见面。每一位“高潜力人员” 都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。韦尔奇说他们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控

制手段。

在这里，被辅导人就是“产品”。公司的领导—他们的辅导人—有义务去开发这些产品。也就是说，他们要么把他们的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。在吃午饭的过程中，韦尔奇就这些辅导项目展开坦率的对话。辅导人和被辅导人都要接受严格的规则。在GE的绩效文化中，双方都能懂得，他们每一个人都有责任来争取开发出一种优质产品并以此衡量业绩。公司的高层领导对此负有责任。下午，会议开始回顾计划的执行状况。公司的领导团队要对照着年度目标向我们进行陈述：公司有哪些人参加了这些计划，是由谁来领导实施的。最后从每一家公司挑选出最好的经验，然后把这些经验带到其他公司。最重要的是，通过这个回顾会议，我们对有多少人力在执行每一项计划有了清楚的了解和评价。

在每一场会议中，当韦尔奇和人力资源部门离开的时候，他们都要带着一份明确的有待完成的任务单。这份任务单是由他们与各公司共同确定的，双方各保留一份。两个月后，即7月份，我们要通过两小时的电视会议追踪检查这些任务的执行情况。同样的任务单也用来确定11月份C-Ⅱ类会议的日程，并完成一个循环。

在主要公司的C类会议期间，我们会花费至少一个小时与当地的工会领导人面谈。我们希望当地的工会领导人能了解我们，也希望我们能了解他们以及他们所关心的事情。

当然作为世界500强的公司，GE在人力资源方面还有很多值得我们学习的地方，比如GE的“数一数二”战略、GE的各层次经理培训体系、GE的群策群力会议等等。理念很重要，知道如何用具体的制度和行为执行理念同样很重要，我们在很多具体事情的操作方面要向这些知名的大公司进行学习。