经典商业书籍读书笔记之《韦尔奇经商22条教训》_经济学书籍读书笔记

2020-02-27 其他范文下载本文

经典商业书籍读书笔记之《韦尔奇经商22条教训》由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“经济学书籍读书笔记”。

读书笔记之《韦尔奇经商22条教训》(《22percepts Of Going Into Busine》)

By 约翰.贝思

1)不要沉迷于各种鱼龙混杂“经营宝典”“规划”“战略决策”而偏离了“利润”这个航标。

2)“数一数二”原则：找到真正有成长空间的行业，并在相关业务上取得数一数二的地位。

因为周期性经济衰退时，遭最大损失的就是第三四五名。只有主业站稳脚跟，才能涉足其它领域。

3)当近期利益与长期利益无法兼顾时，因果断执行长期路线。因为一次利益的最大化，比

不上长期不断的利润来抵御风险，更能规避损失。

4)时刻保持危机感，一个企业起来要几十年，倒下来只在一夜之间。

5)技术、管理、成本、文化

6)要习惯一边裁员，一边给人才盖宾馆。没有人是傻子，都知道自己几斤几两。永远不要

吝惜把钱投在培养和留住人才上。惠普是花10％的销售额在人才上。企业想发展，必须保持“求贤若渴”的精神。切忌摆资历，搞帮派政治。为一己私利打压人才只会葬送公司。以人为本，投资于人，这一点付诸实际比口号重要。

7)怎么留人：

1、设高期望值；

2、大胆放手，合理授权：管理人员要有自信只担当支持、鼓励和引导的角色，让员工觉得可以控制“自己的命运”，拥有一定权力；

3、经济保障：提薪、公司股份、福利、保险；

4、好的发展平台，给予员工不断提升自我的机会：每天花时间审阅简历挑选最有潜力的人，进行培训和指导；

5、让员工感受到自己努力对实现企业发展目标的满足感。

6、公平的竞争和绩效考核机制。

8)授权要建立在领导者对自身的自信和对下属的信任，否则将适得其反。正确做法是：首

先布置任务,对于以后的手段、方法大胆委托给部下。告诉其工作性质、职权、责任、升迁标准。之后在无碍原则的前提下，对细小之处不要过分干涉。领导要约束自己的干涉和控制的冲动！

9)永远以人道的方式，换掉那最后的10%的人。营造竞争氛围，只有如此，真正的精英才

会产生。韦尔奇每天画表、制图，按照业绩把员工分类，确定一个动态评估体系。据此把人才分三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。前面的20%必须在物质和精神上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。一般第一、二类在不断流动，但最后的10%往往不会有太大变化，这些就是必须要淘汰的部分。

10)塑造企业文化和共同愿景。其中包含生活使命、目标、生命价值等，促使团结一心、互

相学习、肩负责任、不断探索。例如奥美广告：“我们喜欢建立在博学多才基础上的严明风格，不喜欢无知的迷乱混沌。”“我们追求知识如饥似渴，一往无前。”“决不做不愿让你家人看到的广告。”“高瞻远瞩！不断开拓！仿效先贤！！创造业绩！！”竭尽全力使每个工作人员在公司的工作过程成为一段愉快、幸福的经历。

正如韦尔奇所说：“作为一名经理人，假如从来不和下属呆在一起，不参加下属的社交活动，不跟他们一起打棒球，或者上图书馆、博物馆。也不一起去看歌剧，这些都没有关系。但是，如果他不能想办法塑造让所有员工认同的共同愿景，促使他们与自己的经营理念一致，便无法激励他们团结一致为了公司的事业而努力奋斗，那么他与他的公司都将走向灭亡。”

11)重奖创新有功员工，号召所有员工向他学习。

12)有意识为员工留下一定创造性的空间，打破管理僵局，要做到：

1、建立互信体制。一

系列措施让各阶层员工坦率直言，而不必担心会受到伤害。

2、赋予员工一定权力。

3、奖励。

4、制定合理评估制度，并以此塑造员工的共同愿景和共同价值。这样，可以让员工为自己定义自己在企业中的位置。

13)木条捆在一起不容易折断，但若分成一根一根则很容易折断。企业目标推进也是这个道

理，把总目标分解成不同的阶段，并从中细化，分到部门、班组、员工身上，通过员工个人目标的实现来推动企业总目标的达成。

14)绩效管理体系制定注意：

1、让员工参与企业目标的制定。参与决策，发挥其积极性。

2、目标个人化。绩效目标就是个人的，分解到每个人头上。

3、用记分卡。成绩与薪酬挂钩。

4、目标质量控制。

5、绩效目标管理应用于全体员工。包括监督部门，核心管理层等，只有这样才能让一切活起来，也让员工对企业和高管层产生信任。

15)为每一位员工提供有挑战性的工作，提拔有才之士。好好利用鲶鱼效用，消除个阶层的惰性。制造内部竞争：各子商标间，各部门间。

16)摩托罗拉电视反击战：促使每一位员工都全力以赴投入到这项工作中去。通过员工反馈

信息，制定严格奖罚制度；提倡创新，想法设法降低生产成本；重新审定销售制度。

17)很多集体之所以存在沉闷的气氛，大多是没有树立足于催人奋进的目标。

18)目标激励：

1、通过企业目标激发员工理想并使二者融为一体。

2、让员工知道企业在大家的努力下将有大的发展，效益会大的提升。相应，他们的各方面待遇也会大改善，个人发展舞台会扩大多少。以此激发他们其归属感和高涨的工作热情。

3、将企业长远和短期目标广泛宣传，给员工希望。

4、一定注意宣传时要把组织目标和个人目标结合起来，让员工明白，只有完成企业目标才能实现其个人目标。

19)企业的预算制度不应该只是老板和股东互相妥协的官僚主义产物，要逼迫自己超越和延

伸，一些重要的事情虽不可被证实，却可以做到。当年福特命令工程师设计制造8缸引擎，但遭到全体工程师的反对—他们一致认为是不可能的。福特说：“无论如何也要生产出这种引擎!”工程师异口同声道：“这是不可能的。”福特命令说：“去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”工程师们在延伸目标下，直到年终告诉福特：“还有很多关键技术问题没有解决。”“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标！”最终工程师们找到了诀窍，制造出了V8引擎，员工还形成了不断挑战的精神。（注意：哪怕最终没有达成目标，结果肯定比我们预期要好很多。延伸目标很可能因某些方面失去控制，它必须建立在全体成员相互信任基础上！）

20)用人不在于放大其短处，而在于发挥其长处。要知道，才能越高的人，缺点往往也越显

著。成功的企业家离不开一批自信的员工。“灌输自信”并使之扩散到整个组织。怎么做：让员工开口说，动手做，懂得欣赏他们。高明的领导懂得去欣赏部属，而不是去挑剔。对其业绩，应以四分缺点、六分优点的态度去观察和评价。不是“无可用之人”，而是你自己的不称职。

21)韦尔奇把50%的时间花在人事上，他认为自己最大成就就是关心和培养了一大批人才，并让他们在合适的位置上大显身手，为GE创造了一个又一个奇迹。

22)三流的管理者事必躬亲，二流的管理者凭借下属的体力，一流的管理者发挥下属的聪明

才智。

23)尊重、激励每个员工,“以人为本，员工至亲”。强硬命令、粗鲁指挥、随意斥责——对

事不对人！当某人出错时，既指出错误，又不能挫伤其自尊心、积极性。

24)P（rofit）& L(o)体系 — P(eople)& L(ove).尊重是马斯洛原理人类较高层次的需求，一旦满足了，其产生的作用无法想象。挖掘员工潜能的有效办法就是尊重他们的人格，重视他们的权利，让他们参与公司经营活动，尤其是决策、监督活动，使他们产生对公司的所有权感，感觉自己对公司很重要。

25)人不会刻意去做傻事，所以，管理者应保持一颗平常心，允许自己和员工失败。一个不

敢犯错，害怕失败的人是没有多大价值的。关键在于管理者能否给他们改进、成长的机会，给他们注入自信。要追究的是导致错误的原因，而不应该是犯错误的人。希

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44)尔顿的标准做法是：单独叫到办公室，鼓励并安慰他们：当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误不算什么。凡事干工作的，都难免出错。然后再客观帮他们分析错误的原因，解决办法。让员工明白啊；只要你的理由、方法都正确，即使失败，也值得鼓励。“走动式”管理，要忘掉自己的“面子”和“椅子”，这样才能群策群力。商业社会不会等待你来证明自己的说法。你站在本垒的位置还不够，你还必须做好挥棒击球的准备，来一个本垒打或者干脆出局，不要傻站在那里不敢出手。把想法尽快落到实处，相信行动，不相信空谈，每天谴责自己的蜗牛执行速度吧！夫勒的翻身仗：

1、找钱

2、找回公司优势并加强研发

3、凝聚员工，注重计划的执行。“如果你现在手上的项目不是以网络为主，请最好赶快思考如何能和网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西”

4、重拾员工信心。沟通文化不在演讲报告和文件，在突然袭击、共进午餐、便条上。领导者4个“E”：Energy（活力，有行动的冲动）、Energizer（激励，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极致）、Edge（敏锐，竞争和速度意识，坚定的信念）Execution（执行）。永远不要心存侥幸！！管理不等同于领导。韦尔奇热爱领导，他酷爱创造一个愿景，然后使人们对他所从事的充满热情，迫不及待去执行他的计划。——一个领导者应该能够清楚表述一个愿景，然后督促人们去将它变为现实。“要领导，而不要管理。”一个真正的领导者不会让自己忙得不可开交，因为他懂得把事情交给他领导着的人去做。要能够“让别人开动脑筋，自觉积极行动，并做到精诚合作。” 领导力源于三个方面：智慧力量、道德力量和意志力量。工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。减少管理阶层，杜绝官僚主义风格，化繁为简。不要把头埋在沙子里，要能够面对坏消息，以事实为依据，果断面对现实。—— 淡定冷静，站在局外人角度，远距离看待现状—— 迅速行动——多留几个选择，要有“备用计划”。输赢是场马拉松，要适应环境需要，带领企业跟上时代潮流。千万不要陶醉在现在或过去所取得的成果中，而忽视市场的变化和残酷竞争。安于现状，死路一条。战场形势瞬息万变，只有主动适应变化，才有机会生存和发展。密切注视市场细微变化，见微知著捕捉信息，把握局势发展方向。其实不管外部环境变化是有规律的，经理人需要有此眼光推进企业不断转型。变则通。未到采取行动的最佳时机时，最好的办法就是等待、再等待。心浮气躁，不因时而动只会坏事。洛克菲勒1959年知道石油行业是一个潜力行业，但看到小油矿迅速增加，预见到石油短期内必将供过于求，油价暴跌时，果断出手抄底，转卖到需求旺盛的东部和英国，并迅速在开采和炼制石油上下手。客户服务要超越顾客期望，达到最佳服务。山姆沃尔顿“为顾客谋求最佳服务”。大多数顾客不愿和他们的供应商建立虚伪的友情，他们只要你的高效服务。多做市场调查，密切关注市场，寻找和挖掘潜在需求。诚信经营——追求短期还是长期效益？完善服务体系：

1、为员工制定长远服务目标。

2、确立服务理念。这是企业服务文化的缩影，如“一流品质，上乘服务”

3、完善服务评估标准，奖惩并行。

4、不断完善服务。

5、宣传自己的服务方针，塑造良好企业形象。

45)6西格玛品管理论：提高质量可降低费用，因为只要用正确的方法在第一次工作流程中

就生产出高质量水准的产品可以省去返工、再检测等许多无用功。

46)企业各阶层之间，和顾客要沟通，沟通，再沟通。正常的、有利于企业发展的管理关系

应该是和谐的、开放的和绝对崇尚真理的。

47)复杂会扼杀效率，简单，再简单些！说起容易做起来难。减少请示、申请、解释等等，最少的决策是快速行动的重要前提，否则行动再快也比不上稍纵即逝的商机。其中要求给一线员工更多自主权，减少申请、管制、规划、审查之类。

48)坚决摒弃一切官僚体制，减少内耗！管理层要贴近市场，而不是躲在办公室思考如何取

悦上级。

49)作为经理人，除了判断力外，还必须敢于冒险，主动创造奇迹，永远没有最佳模式，不

变则死。

50)速度速度速度！！韦尔奇整个职业生涯中，他一直把快速行动作为行动准则。但即使

这样，他还是总嫌自己速度不够快。他总说，我的最大遗憾就是，真希望自己行动得更快些。

51)新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。Fedex研究发现，在市场上表现良好的企业仅有3-5%用于实际生产，其余时间都在进行市场调查、研究思路、寻找客户以及收集反馈和再修改。新竞争规则是：预备、射击、瞄准，而不再是预备、瞄准、射击。

52)对于决策，韦尔奇坚持的原则是“迅速出击，不要犹豫”。对于商业问题来说，很少有

非白即黑的解答，更多情况下，商业嗅觉和数字一样重要。如果一直等待完美答案的话，则会错过整个世界。经理人所做的决策都是在已知条件有限的情况下作出的，因为根本不存在万事俱备的完美时机。“资历很好的人实在很多，他们之所以没有成功，是因为缺乏一个非常重要的成功因素，就是果断性。” “我做这件事做了20年，想一想，要是我能用10年时间做完，那么这后10年里情况将会变得多么好啊。”

53)“筑墙之前应该知道把什么圈出来，把什么圈进来”。界定组织范围，类似于科特勒的“定位理论”，不要盲目将触角伸到自己不熟悉的行业。

54)如果有任何东西在拖公司后腿，就必须铲除它（人事、业务等等）。

55)学习能力才是最大竞争优势，而唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更

快的能力。一个大学生在学校所学的知识只能用三四年，不持续学习就被淘汰。同样，经理人要不断学习新的管理经验、管理方式和技巧以及对人力资源的把握。致力于建立学习型组织，成立学习事业部，向对手学习、向同行学习、向“大家”学习。例如有个GE员工发现新西兰某家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，就迅速运用到通用的家电业务中；向沃尔玛学习“QMI”制度等等。

56)把企业内部员工凝聚起来，仅靠金钱诱惑和制度监管是远远不够的，企业必须具备共同的价值观，建立属于自己的企业文化。企业文化不能照抄，一流的企业文化能推动引领企业前进。

57)企业文化作为软实力，作用体现在：

1、凝聚功能。当变革发生时，企业文化把所有东

西紧紧粘合在一起。正是在这一思想指导下，韦尔奇用简单型文化，开展了一个又一个变革，把通用打造成了一个年轻而有活力的企业。

2、导向功能。例如强生“一切为了摇篮”，使每个员工加强自律，调整思路，以之为出发点和最终归宿。

3、激励功能。例如GE“无界限、快速和远大”价值观。

4、约束功能。例如松下的价值观“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。

58)领导者的任务是“造钟”而不是“报时”。这要求领导者将注意力从报表上移开，关注

下更重要的东西—企业的价值观、和谐友好的文化氛围和科学而有弹性的制度。它们才是“造钟”必不可少的零件和工具。

59)我坚定的认为：

一、任何组织要生存或取得成功，必须确定一套健全的信念作为该企业

一切政策和行动的出发点；