经理人怎样提升自己管理80后员工的能力_如何管理好80后员工

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经理人怎样提升自己管理80后员工的能力？做了十几年的管理，突然有一天，发现自己的下属中有一半人都是上世纪八十年代以后出生的。怎样管理被称为80后的员工，确实需要我们这些80前的经理人认真对待。我们都知道，自从有管理的那一天起，就有管理者和被管理者。管理者要提高管理效率和管理效果，没有一成不变的灵丹妙药，必须根据不同的企业、企业不同的特点去管理，特别是要根据管理对象不同的特点去管理。各种管理理论知识为我们提供了一个解决问题的思路和工具，问题的解决，主要还是取决于我们怎样去选择路径和运用工具。所以，作为管理者的经理人，必须要了解并尊重自己的下属，尤其是80后下属。

80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。

一些外企和民营企业能够明显地感觉到：3年前招聘的大学生，现在90％都不在自己的公司了；现在的年轻人，你不敢批评得重，否则，不等你用让其离职吓唬他，他已炒你的鱿鱼了。与80前员工一个很大的不同，80后员工不再是为你工作的，而是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作。既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的？

对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者们而言，应对80后带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视组织与员工的关系，用自己的眼睛和心开始行动。

重新理解忠诚度，建立企业员工伙伴新关系

管理大师彼得·德鲁克曾经这样描绘“下一个社会中”：为一个组织工作的人员将越来越多不是全职员工，而是兼职、临时人员或者顾问和承包人。种种迹象表明，80后占主流的社会，其特征正越来越接近这里所谓的“下一个社会”。在这样的一个社会里，企业不再能要求个人毕生忠诚于某一个企业，他们将更加忠诚于自己的职业生涯。

80后员工对工作的看法和价值观。他们选择公司的逻辑，主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于80后未曾经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。

这就意味着，为了吸引住这些80后，需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。因此专家们都认为，与80后们建立类似生意伙伴的关系，可能会成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码，甚至可以说是唯一出路。

容忍不同，善待离职员工，开辟容错式管理新前途

善待离职员工：如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。

相应地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。容错：合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业的管理错误，就要学会包容员工的错误。

严丝合缝的、高惩罚性的管理制度也就需要做出相应的调整。

容忍多元化的价值观：80后员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍80后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。

发动参与，激发创造力，管“心”比管“身”效果好得多

某家创业公司，曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照预想的方案无法取得预期效果。活动方案最终在80后员工们的参与下，被调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。

公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。在由60、70、80后组成的小团队中，80后很乐意成为小团体的意见领袖，团队中的80后具有激活整个团队的思维、吸引其他代际员工深入参与讨论的能力。所以，公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。

六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。所以，应该让80后员工多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。工业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑。