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在中国，超级市场这种商业零售模式是二十世纪九十年代初才开始有的。如今，特大型超级市场遍及各大、中城市，中小型的综合超级市场也在各中、小城市甚至在一些城镇“遍地开花”，其营业范围、市场规模已经在相当大的程度上取代了曾经辉煌一时的商场。然而，由于这种商业运作模式来自于西方，我们在尚未对其认真研究的基础上就“一哄而上”，致使许多超级市场尤其是中小型超市，在运作中存在着许多问题。在对这些问题的研究中，我们发现：人力资源管理的匮乏甚至是空白，是现在中小型超级市场发展缓慢的主要原因。与此同时，网上店铺已经火暴起来，其存在与其迅速发展的态势，对超市不能不说是一种挑战。本文试就中小型超级市场在人力资源管理中存在的问题进行分析，进而提出一些建设性的意见，以

为此商业零售模式的健康、长期的发展做点贡献。

一、中小型超市人力资源管理存在问题

根据我们的调查研究，目前，中小型超市在人力资源管理上存在着如下问题：

1、盲目设立超市

一个新的企业的设立，是绝对需要科学分析，精确计算，反复论证的。这些论证应该是对其设立的可能性与可行性的论证。如果说各大卖场当初在大城市的开业还属于理性的话，那么，后来在各中小城市设立的各种超级市场则明显是“跟着感觉走”，缺乏对全局的统筹安排。这些一哄而上的超级市场，在设立前，主要注重的是选址的客流量、居民的购买力以及自己的资金等因素，而往往忽略了至少是不重视“人”作为最主要的资本在未来企业运作中的作用。如：某房地产商人有空余的一楼门面房，在别人的建议下，就开起了超市。引进的人员中，很少有从事过超市工作的。这样，即使用对了人，也是靠运气而不是管理。

2、选任人员的标准缺乏，招聘流于形式

企业对人才的选拔任用，应该有一定的标准。尤其对于一个即将开业的商业零售企业来说，招纳合适的高质量的人才，更是增强企业活力、向社会宣传企业的不可多得的机会。然而，许多中小型超市在最初以至于后来的员工招聘工作中，没有对应聘人员进行测试，只有形式上的很不合规范的面试，面试的内容，一般是看其是否灵活，身体是否健康，再就是根据面谈来确定其是否有相关经验，别的似乎没过多的要求。员工招聘进场后，在用人上，很少关顾员工的利益，比如防损的规定，直接的受惩罚的就是当班的员工（经济惩罚），不管事情是否有关；不给普通员工买养老保险，即使是给极少数特别优秀的员工购买，其数额也相当小；甚至还要员工交纳押金。这样，留人就是一句空话。剩下的就是“走人”了。所以，超市的人员流动很频繁。从企业来说，没有人力资源的积累；从个人而言，在超市是很难有事业生涯的感觉的。员

工的心与企业的心不一致，员工工作没有长远目标，企业本身也就是在“凭感觉做市场”。

3、没有工作分析，只有对该工作的责任的说明

工作分析是对企业中的特定工作职务的目的、任务、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行调查分析，以便对该工作岗位进行明确的规定，确定做好这一工作所需要的条件、行为、人员等的过程。员工在上岗之前，应该由人力资源管理部门对该职务予以详细描述，最好能提供给员工以书面的《任职说明》。这是人力资源管理的一个必不可少的环节。可是，如今的许多超市的属于这方面的工作，实际上是脱胎于以前管理中的“岗位责任制”，这样的管理，其实就是规定了员工“能做什么”与“不能做什么”。员工的责任是明确了，员工的工作环境、工作条件以及员工的权利没有人觉得应该予以说明。所谓员工的责任明确，事实上就是员工违反哪些规定后应受的惩罚条款很明确。当然，也有奖励的规定，可是

一旦员工相当努力地达到了苛刻的奖励条件，实施起来要么拖欠，要么完全不认帐。

4、没有人力资源规划

绝大多数的中小型超市没有相应的“人力资源部”，还停留在“人事部”的构建上。突出表现在：企业没有人力资源的供给预测，也没有编制相应的人力资源规划。相关管理部门的名称是“人事部”，人事部的管理人员很少有懂得人力资源管理的，管理手段借用的是计划经济条件下对工人的管理模式。管理层主管觉得人手不够了，就进人；觉得谁不顺眼了，立马可以“炒”掉该员工。具有很大的随意性。这样，实

质上是无法控制企业的人力资源的“数”与“质”的。

5、不重视对员工的培训

企业对员工进行培训，一方面是为了员工的进步，另一方面，更重要的是为企业的发展，尤其是保证了企业的人力资源的连续性。这是企业与员工“双赢”的极好机会。我们无意要求中小型超市象大型卖场一样，去完成对员工的道德、观点、知识、能力的全方位的培训工作。但是，传授知识与培养能力是企业培训工作的重中之重，是企业一定要做的工作。然而，中小型超级市场愿意使用“有经验者”，也就是说，对员工的岗前培训，不愿意花费太多。新员工上岗后，即使遇到产品上的相关新知识，也只是靠员工自己的自觉行为，自学为主。偶尔有超市也对员工进行培训，也往往是因为出现了比较大的问题或为了应付某方面的检查，所采取的补救式的培训，其实质是走马观花，流于形式。员工的知识、能力来源于自学，所以，他们根本不会认为自身的能力与企业有任何关系，加之企业在管理中不重视“以人为本”，甚至不尊

重员工的基本权利，一旦他们“羽翼丰满”，离开企业另谋高枝则是理所当然的了。

6、企业文化基本空白

完整的企业文化建设，应该有其物质上、精神上、制度上、行为上的内容。中小型超市现存的有制度、行为上的“文化”，“物质文化”不完善，精神文化匮乏。在制度的建设上，许多同类企业确实下了很大的功夫，然而这些规章制度，主要是针对员工的“管理”（有的企业的规章制度是编写了书的），还属于传统的管理思想的范畴，是与“以人为本”相对立的。其行为上的文化建设，还只是流于上下班做做操、喊喊口号，或许还要求员工有事没事都要对所有的顾客微笑。那些勉强的、机械的、不合场合的微笑，在我们看来，有时甚至是“有病”。在物质文化建设上，没有必要的企业标识，没有员工从事文化教育培训的场所，有的也可能长期闲置着。很少对员工进行培训，即使是社会各界提供的免费的培训也坚持不下去；

门店广告牌上简单的几句英文也是有明显的错误的。

二、科学的人力资源管理是中小超市延续生命的根本保证

在中国大陆，商业零售业也经历了从计划经济向市场经济转轨的风风雨雨，从最初的国营或集体企业性质的商店，到国营或股份制的商场，一直到现在的超市等这样几个阶段。据学者研究：当今，中国企业的平均寿命6年，民营企业平均寿命2.7岁，改革开放以来，活下来的企业20%[1]。目前，超市的情况是这样的：因为商业零售的利润相对较低，但商品周转快，商品种类齐全，可以满足消费者“一站式”购物需求，再加之后来居上的网上店铺先天存在的“诚信”症结，使得超市目前的“寿命”稍长。现在，大型超市已重视并着手进行科学的人力资源管理，其做法是尽量减少超市本身负担的员工数（超市一般只留存管理人员，这样，便于对相关厂家派在超市的人员进行管理），但中小超市尚在蒙昧阶段。即使是老资格的“超市人”，也往往因为自身不是超市股东、决策权受限制而懒得进行人力资源管理。

以上存在问题要切实得到解决，首先得摸清中小型超市的员工构成。中小型超市的人员一般来自于四方面。一是股东，二是各级经理及相关管理人员，三是内部员工，四是厂家派来的员工。事实上，大部分超市是将柜台的展售权出售给了相关厂家，他们是收取“陈列费”就行了。真正意义上的属于超市的员工不多，这些员工是收银员、防损员、理货员、客服、买手和管理人员，其所占员工总人数，也不过35%（若是超级卖场，直接属于本卖场的人员则更少，一般不会超过10%）。若从这点来看，中小超市的人力资源的“数”就很明显了：其一是以上的由超市管理的收银员、防损员、理货员、客服、买手和各级管理人员，其二是

由超市代管的促销员、导购员等。一内一外，在管理上就可以分别对待了。

以上问题的存在，从管理的角度来分析，主要有两个大的原因：第一，没有规范的管理。没有规矩不成方圆。综观中小型超市在人力资源管理上存在的问题，我们认识到，最重要的是企业缺乏科学、规范的管理。在对员工的管理过程中，其管理方法方式极大地落后于时代。管理人员对员工的管理，一般是根据超市订立的规章制度来对照员工的行为进行管理。至于如何去科学地贯彻“以人为本”的管理思想，就成了一句空话。这样的管理，主要是针对员工工作中的失误，如迟到、早退、上班时间干与工作不相干的事、损失商品、找错钱等等行为进行各种惩罚。由于各中下级管理人员特别是一线经理的权限所限（上层领导授权不充分），即使员工工作做出了成绩，管理人员很难予以奖励上的兑现。管理行为在管理活动中与科学的管理脱节。第二，“以人为本”方面，学西方的管理只是皮毛，同时丢弃了传统管理的好的一面。当今企业的发展主要靠技术、质量、信息，而技术的获得与应用，质量的标准制定与“把关”，信息的收集、整理与反馈，无一例外地是人在起根本的作用。在中小型超市的管理活动中，口头上确实是一再强调“以人为本”，可是做起来，确实吸取了传统管理中的不重视人的一些做法，再加上西方的“以人为本”的表象。这样的“中西合璧”的管理，只会是越来越冷了员工的心。“以人为本”在当今，就是要结合中国传统中对人的使用的经验以及国外的这方面的积累，根据新形势的要求，提出适合现代企业管理的“新”的以人为本的观念。

基于以上分析，我们对如何避免这些管理中的问题，提出以下建议：

1、迅速拟订超市的人力资源规划。

汇集股东、经理、人力资源管理人员、一线员工代表，迅速拟订中、长期企业发展目标。股东是超市的出资方，确立企业的目标在绝大多数情况下是要根据其想法、出资的多少来确定；经理是熟悉管理环节的管理人员，对超市的发展前景、平时的运作情况、市场行情，他们最了解；专业的人力资源管理人员可以客观地计算出超市发展所需要的人力资源的数量、质量；一线员工最熟悉基层工作，明白各个工作岗位的工作环节。这几方面的人员聚集在一起，可以比较全面地讨论企业的现状及发展前景，对于制定科学、客

观的企业发展的计划起着绝对决定性的作用。

2、对现有员工进行测定、评估、培训、再选择。

对现有员工的生理、心理素质进行一些测定，再根据其能力进行定岗。少数能力确实欠缺者，可以请人力资源管理机构或专家对其进行相关知识、能力培训。若仍不合适者就淘汰。这样做，可以解决超市目前

存在的棘手问题，也可以为企业以后的人力资源管理工作提供实践的依据。

3、结合目前的企业管理目标，对现有工作岗位进行工作分析，以便合理设置岗位。

这是制订人力资源规划的最切实的基础。必要时，可以结合大学生的社会实践，请人力资源管理专业的大学生来做这项工作。这样，既保证了工作分析的客观性，又能为企业省钱；同时，大学生做这一工作，也锻炼了自己的能力。

4、根据中、长期企业管理目标，召集专门人员拟订企业的人力资源规划以及各分计划。

人力资源总的规划一定要客观、科学，也一定要与各分计划相吻合。这些分计划包括现有人员评估与激励计划、教育培训计划、人员补充计划、人员接替与提升计划、劳动关系计划等。注意：总的规划和各分

计划一定要结合企业的实际。

5、企业文化的建设，应该追求自己的特点，而不是盲目地搞“大而全”。

文化的概念相当宽泛，作为一个企业的文化，它是为了企业的发展而逐步建立起来的。所有的企业的文化，是有一些共性的东西，比如企业文化的地域性、民族性以及当地人文心理等因素。大的企业更应该有跨地域、跨国籍的文化交流，因此，相应的就有跨文化的人力资源管理。相对于大型企业而言，中小企业的企业文化建设应该是注重特色而不是体系。因为，企业文化是一项长久而意义深远的系统工程，它是由企业目标、企业理念、企业标识等一系列元素组成。企业存在的目的就是追求利润。大型企业若建立了企

业文化体系，是有助于提高企业在大的区域的知名度，有助于提高企业的生产效率的。而中小企业向社会提供的产品或服务是有限的，其获得的利润也较之大型企业而少之又少。所以，不必“麻雀虽小，五脏俱全”，盲目追求大而全，其结果只是学习了大企业文化中的一些皮毛的东西，如早上做操，喊喊口号，机械的微笑等，而忽略了对自己企业的特有文化的定性。长此以往，无论是内部员工，还是外部环境中的任何组织、个人，都只看见了该企业的形式，渐渐的，人们对此就不屑一顾了。在运作中，也可以结合超市所处社区的特点组织一些活动，以期与该社区建立稳固的合作关系。

6、着手考虑“同城联营”的方式。

在各中、小城市里，为了避免资金、人力的闲散使用，可以考虑“同城联营”的方式，各中小型超市应该考虑联合起来，在人员的配备使用上、进货渠道方式等方面尽量做到一致。因为，超市不同于商店，各超市的进货渠道差不多，又没有门挨门开店的情况，彼此不一定争顾客。但是，各超市都使用了买手，也有相同的经销商。联合起来，还可以省掉经销商这个中间环节，超市直接从厂家进货。这样，既省了人力，也节省了开支。不过，目前采用联合的方法，在各超市之间尚无先例，具体操作起来还有一定的难度。另外，对现有的一些管理措施，可以保留其合理成份，改造其不合理的部分。如，中小型超市的制度建设已经比较完善，关键在于加强执行的力度。原有的一些管理人的做法，如果确实是体现了科学的管理思想，那还应该坚持。总之，改革与重新建立的做法，都是为了使中小型超市能在市场的大潮中稳步前进。

参考文献：

[1]叶琛，陈涛.“以人为本”的企业文化建设[J].集团经济研究，2004，（8）.注：本文发表在《中国市场》２００６年第７期