如何有效激励员工_如何有效的激励员工

如何有效激励员工由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何有效的激励员工”。

如何有效激励员工

一、什么是激励

激励的定义是，发现员工的内在需求或是激发他们的内在需求，引起动机，指导行为，最

终实现员工个人与组织共同的目标。

举个大家都熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。在比赛前，有经验的人还为队员做了赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。人们如此地卖力，是因为他们喜欢这项活动，并有求胜的心理和集体荣誉感。这就是来自员工的内在动力。

在很多企业和机构的集体活动中都少不了拔河这项活动，甚至年年安排，经久不衰。这是因

为活动的组织者发现人们喜欢这项活动，有这个需求。

拉拉队和围观人群有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是激发队员们不遗余力的驱

动力，他们在激发队员们的内在需求。

至于赛前指导，既是为了提高队员们拔河的技巧，也是增强队员们赢得比赛的信心。这项大家都熟悉的活动还给了我们另一个启示，那就是激励不是单向的，而是双向互动的。拔河队员和拉拉队以及振臂高呼的围观人群之间在相互感染着，比赛现场的气氛在无意间被推到

了热烈的巅峰。比赛结束了，人们的那份兴奋的情绪还久久挥之不去。

管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。

二、需求层次与双因素理论

1、马斯洛的需求层次理论

人们的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的楼梯。

这里给大家讲个杜撰的故事，有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,“我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦

想。”（自我实现需求）

启示：

1、不同的时候有不同的需求，2、对人最好的激励，就是给他最需要的，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。

再给大家讲一个真实的案例，刚好这家公司一位刚来不久的一位高层管理人员辞职了，辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事还很不理解。老板说：办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业

管理。

启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。

管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。

2、赫茨伯格的双因素理论

根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，你给他配备了电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。前几天（2009年9月23日），厦门晚报上有篇报道，在劳动力市场群鑫机械公司的招聘人员大声地吆喝着：“都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！”月薪最高3000元？（和时下卖商品的广告没两样，50元起）没工作经验的员工能拿到3000元吗？（忽悠）如果你这样对员工说，“你想挣更多的钱，就要有本事，只要你努力学，我们一定帮助你成长。”员工的内在动力将被激发。有句俗话说的好，你给他鱼，他吃光了，你教会他

钓鱼的本事，他永远有鱼吃！（授之以鱼不如授之以渔）

3、识别激励因素和保健因素

双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。

三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的公式告诉我们一个管理秘诀，那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不

同。为什么员工的表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关。

1、与人力资源质量有关

这个问题从企业招聘时就发生了。尽管凑足了人数，招来的人却达不到要求（包括能力和意愿）。从一开始就为以后的管理挖下了陷阱。这个问题的发生，与人力资源市场有关（招聘难度大），与招聘本身有关（标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也与企业的吸引

度（企业的性质、规模、政策、文化、所在地）有关。

2、与主管的管理职能有关

主管的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。举一个控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头需要更换烟灰缸。她不加思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不执行标准呢？我能想象到，如果我投诉，她的上司可能会批评她。是服务员的错吗？不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。

时间久了，服务员的服务意识和工作意愿下降了。

3、与主管的管理意识、风格和能力有关

管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”

错误的管理意识

-将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压

-对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬

-对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正

-搞平衡，自以为是公正派

-认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心

-关心和帮助员工需要回报

-对员工缺乏信任，不能够充分授权

令人沮丧的风格

-自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通

-犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任

-多变，让人无法适从

-不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争

-对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长

-过分施加压力，漠视员工的体能

-缺乏激情，或是忽视个人职业形象

缺乏业务和管理能力

-指导员工，管理者首先自己要精通业务

-要有效指导员工，管理者还需具有指导的能力和方法

4、与人力资源管理体系有关

-将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力

-形成体系，从多方面、多层次激励员工

-营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起

来

所以，员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理；没有不是的总经理，只有不是的老板。

四、如何有效激励员工

有关员工激励的理论和方法很多，为了便于大家记忆和应用，我将按照顺序把它们归纳为

“激励的七大法宝”。

一颗爱心

激励员工需要管理者对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待

员工、帮助员工成长。

先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁的少女雕

像终于成了他心爱的妻子。

人们从皮格马利翁的故事中获得了这样的启示：对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。这就是著

名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。

再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么？”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么？”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有粪，所以看人如粪，其实输得是你啊！”苏东坡这才焕然大悟。苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他；你怎么看他，你就会

怎么对待他；你怎么对待他，他就怎么对待你。

一份耐心

提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们精疲力尽，甚至会对

“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真得需要一份耐心。

两种选择

我经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格

和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制），即使调换了员工，员工工作技能差或工

作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。

三个需求

三个需求是发现需求、激发需求、满足需求。员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要

善于发现员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。

外显需求：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）和个

人成长（技能和职位）三个主要因素。

隐藏需求：在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求）。但是他的工作表现并没有因此越来越好，反而变得越来越糟糕。不是说，对员工最好的激励就是给他最需要的吗？问题出在：

1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；

2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；

3、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不干脆装傻。实际上，这类员工还隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。员工职业生涯规划也是一种帮助员工发现和激发隐藏需

求的好办法。

满足需求：满足员工需求是最好的激励。说的容易，关键是要做到。有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的是屁话。”开始我真地很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出不再阻挡，但是金

鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。

由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡

化了。

三个不要

1、不要用同样的方法激励所有的人----要个性化

2、不要始终用同样的方法激励同一个人----要多样化

3、不要以为隆重正式的激励最有效----要日常化

三个原则

激励原则

1有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）

有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)

有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）

激励原则

2员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。

激励原则

3如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的要求和强化没起作用。那么就继

续要求和强化，直到员工的行为表现发生变化为止。

四个误区

误区

1、依赖金钱和物质奖励

误区

2、哥们义气，拉帮结派

误区

3、喜欢忽悠，乱开支票

误区

4、滥用权力，强制责骂

五个要素

要素

1、及时反馈（经理，你今天上午给我的那份报告我看了。）

要素

2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你做了大量员工访谈。）要素

3、阐述益处（你的分析，对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供帮助。）

要素

4、个人感觉（我对你的报告很满意！）

要素

5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）

六种经典激励方法

1、目标激励法：了解员工的目标，改造员工的目标，帮助员工建立目标。

2、需求满足法：马斯洛的需求层次理论。

3、行为强化法：斯金纳的条件反射理论。当行为的结果有利于-+个人并得到正强化时，行为

就会

重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。

4、工作激励法：赫茨伯格的双因素理论。

5、期望引导法：弗鲁姆的期望理论。激励力量=效价+期望值。

6、公平激励法：亚当斯的公平理论。个人对其所得是否满意，不只看其绝对值，还要看其相

对

值，即与比较对象的对比情况。

七种激励形式

1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求

2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长

3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为

4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到

5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见

6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感

7、危机激励：激发员工的危机感，激起员工背水一战的士气