2023年人力资源战略论文（实用18篇）
诗歌是一种优美的语言艺术，可以用简洁的语言表达丰富的意境。怎样写一篇精彩的演讲稿，让听众印象深刻？以下是小编为大家收集的总结范文，希望能给大家一些启发和参考。
人力资源战略论文篇一
人力资源战略管理是企业人力资源管理领域的一个新课题，对于这一课题的研究目前还不是很多，国内很多企业在人力资源战略管理方面普遍存在经验不足的问题，这影响到了企业的健康发展。本文对于企业人力资源战略管理的内涵以及意义进行了简单的探讨，围绕目前企业人力资源战略管理方面存在的各种问题，探讨了这些问题的具体解决策略，以期为企业人力资源战略管理水平的全面提升带来有益思考。
一、引言。
企业之间的竞争很大程度上就是人力资源的竞争，而人力资源战略管理作为企业人力资源管理领域的一个新的发展，其在人力资源管理水平提升，充分发挥人力资源潜能等方面发挥着非常重要的作用。从人力资源管理发展的基本趋势来看，人力资源战略管理是一个不可扭转的趋势，企业只有尽快的构建人力资源战略管理模式，并在这一模式下制定正确有效的人力资源管理策略，才能够最大限度的提升人力资源管理水平，为企业的健康发展提供更好的保障。
人力资源战略管理虽然已经成为了企业管理领域的一个热词，出现频率很高，但是目前依然有很多企业管理者并没有深刻了解这一管理模式的内涵，对于这一工作的重要意义更是不甚清晰，因此有必要对于这两个方面的内容进行必要的探讨。
（一）人力资源战略管理内涵。人力资源战略管理是指企业为了实现战略管理目标，在战略管理目标之下，对于人力资源进行开发、配置、利用的制度、方法、程序总和。从字面意义上来了解，人力资源战略管理就是将这一工作上升到企业战略层面，将企业的战略管理目标贯穿到企业人力资源管理的各个职能模块儿中去，从而实现企业人力资源管理水平的不断提升。人力资源战略管理从具体实施来看就是有计划、有战略的进行人力资源管理的部署以及开发，确保企业获得数量以及结构都匹配的人力资源。
（二）人力资源战略管理意义。人力资源战略管理对于企业来说，其重要意义主要就是在可以让企业人力资源管理工作与企业的战略更好的进行匹配，从而帮助企业实现战略目标。对于企业来说，战略目标是企业经营的最高指导方针，人力资源管理水平的高低直接影响到企业战略的实现，人力资源毕竟是企业最有竞争优势的资源，从这一角度来说，企业必须要做好人力资源战略管理，从而更有助于全面提升人力资源管理水平，确保企业战略目标的顺利实现。另一个方面，人力资源战略管理对于企业人力资源作用的充分发挥具有重要推动作用，人力资源战略管理对于企业来说，是将人力资源看成了企业的战略性资源，一系列战略性措施的采取，将会最大限度的激发人力资源工作积极性。
企业人力资源战略管理方面的问题很多，本文将这些典型的问题归纳为了战略管理理念缺失、组织架构僵化、人力资源规划落后等几个方面，具体阐述如下：
（一）战略管理理念缺失。战略管理理念的缺失这是很多企业人力资源战略管理中存在的问题，很多企业人力资源管理工作的开展中，并没有从企业战略的角度来进行人力资源管理各项职能性工作的指导，也没有将人力资源看成是企业的战略性资源，人力资源管理部门的低位比较低，企业经营管理中，人力资源的地位要低于资本、设备等资源，这对于企业人力资源战略管理来说是一个很大的负面影响。在战略管理理念缺失的情况下，这一工作的开展很容易就会在错误的理念指导下陷入一个误区之中。
（二）组织架构僵化。组织架构的僵化对于企业人力资源战略管理来说也是一个很大的危害，不少企业在组织架构设置方面，基本上就是以传统的行政等级结构为主，组织层级较多，不同组织部门之间没有一个必要的信息共享机制，后果就是企业的组织架构难以适应环境变化、组织发展的需要，这导致了人力资源战略管理缺少了组织保障。当今企业经营发展，需要有弹性的组织架构来实现企业人力资源灵活配置，要求人力资源能够做到跨部门流动，内部有基于任务、项目的团队，而目前僵化的组织架构很难确保类似团队的建立，从而影响了企业的发展。
（三）人力资源规划落后。人力资源规划就是依据企业发展需要，结合企业内外环境的变化，来进行企业员工需求的预测分析，通过需求规划、配置规划、开发规划等工作，来确保企业发展能够获得数量以及质量都满足企业发展需要的员工。人力资源规划是企业人力资源战略管理核心内容，不少企业在这一工作方面落后，做不到根据企业发展的需要来进行这一工作的科学安排，直接后果就是员工数量、结构与企业发展的要求不匹配，对于人力资源战略管理产生了很大负面影响。
人力资源战略管理相对于传统的人力资源管理来说客观上存在很多的不同，从很多企业人力资源战略管理的经验来看，关键是要做好以下几个方面工作，从而实现企业人力资源战略管理水平的不断提升。
（一）树立战略管理理念。人力资源战略管理客观上要求企业要树立起来从企业战略角度出发来进行人力资源管理职能工作开展的理念，将企业人力资源管理各项职能性工作与企业战略进行紧密结合，这样可以更好让人力资源管理工作服从以及服务于企业战略目标的需要。同时企业还需要将人力资源看成是企业的战略性资源，切实提升人力资源管理部门的地位，实现人力资源效能的最大化。毕竟理念决定行动，只有人力资源战略管理理念到位，才能够在这一理念引导下，为人力资源战略管理提供观念层面的支撑。
（二）优化组织架构。在企业组织架构的调整方面，需要结合人力资源战略管理的基本需要，构建起来扁平化、无边界的组织架构，实现人力资源在不同部门之间流动壁垒的下降，构建起来任务导向的`人力资源团队，实现人力资源的良性流动，最大限度的提升人力资源效能发挥程度。同时组织架构调整方面还要努力朝着学习型组织构建方向前进，通过学习型组织建设，加强知识共享程度，从而给企业的发展注入更多的活力。学习型组织架构建设层面，一方面是要建立起来一个共同愿景，将企业每一个职能部门都统一到企业愿景之下；另一方面就是需要构建学习型小组，基于兴趣、任务等组建学习小组，小组成员在一起相互学习，从而更好的提升自身的胜任力，为做好本职工作提供良好的支撑。
（三）科学进行人力资源规划。凡事预则立不预则废，人力资源管理工作同样如此，对于企业来说，不同发展阶段以及不同环境情况下，员工需求数量、类别会有一些变化，这些变化如果没有被企业通过人力资源战略规划进行良好把握，很容易就会给企业的正常生产经营带来负面影响。针对这种情况，需要企业高度重视人力资源规划工作，注意对企业经营变化进行分析，提前制定人力资源规划，实现企业人力资源管理水平的不断提升。企业人力资源规划工作的开展，重点需要注意分析企业的发展需要，如果企业实施的扩张性发展战略，则需要提前进行人员招募储备，反之则需要冻结招聘或者减少招募。
五、结束语。
总之，人力资源对于企业发展的重要作用决定了人力资源战略管理企业管理中的地位，我国需要在企业人力战略管理方面继续努力，深刻理解这一工作内涵的基础之上，结合企业的实际情况，构建人力资源战略管理框架，从而实现人力资源战略管理水平的不断提升。企业人力资源战略管理的具体实施层面，需要密切关注这一领域的研究成果，积极借鉴行业企业人力资源战略管理的经验，结合企业自身的情况进行必要的调整以及变通，从而为企业的健康发展夯实人力资源保障。
人力资源战略论文篇二
人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。
人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种：首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。
（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。
（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。
（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。
（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。
（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。
（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。
（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。
利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。
人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。
综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势。
人力资源战略论文篇三
战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能，将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。
许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。
电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了7条公司目标：
*利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。
*客户：生产出满足客户需要的产品。
*兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性，
*增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。
*员工：与公司员工分享共同创造的成功;按照员工的绩效提供工作保障;承认个人成就;帮助员工从工作中获得满足感和成就感。
*管理：促进主动性和创造性;允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。
*公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。
这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下几方面：
*信任员工;充分自由。
*尊重和尊严;个人的尊重。
*认同;成就感;参与性。
*保障;持久;员工发展。
*保险;解除个人烦恼。
*利润的分享和责任的分担;互助。
*目标管理(非直接管理);分权制度。
*非正式化;称呼名字;开放式交流。
*错误是学习的机会。
人力资源战略论文篇四
从历史的角度来看，现代化已经有了近乎五年多年的发展历程，在其发展过程中，以前资本主义时代，现代资本主义为主的市场经济发展模式对于社会的整体发展与结构变化产生了莫大的影响，而且随着科学技术的发展与金融经济的发展成熟，世界已经出现了以商业和信息为主导的两大发展潮流，并引领了当今时代的发展时尚。虽然我国的经济发展、综合国力等都有了较大发展，但仍然属于发展中国家。从国内的具体环境看，社会中的主体，即企业的发展参差不齐，传统型、现代型、二者混合的类型等都有所表现与发展，但事实上，总体的现代化企业发展模式还有待完善，并且需要进一步发展人力资源战略规划，这也是现代社会发展的大环境与可靠的生产过剩与商业化背景所决定的。人力资源战略规划指的是以人才为依托的智力支持与知识复用水平的可靠应用，对企业发展进行综合评估与长远的可持续发展的战略规划，是企业长远发展的有力保障。
1.提供智力支持。
现代企业的发展与传统企业的发展的区别非常明显，主要表现在现代企业更加注重全面的发展和可持续发展，更加动态化，尤其是认识到了人才的发展对于企业的长远发展的重要意义，以及技术发展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以说人力资源战略规划的根据是对人类社会与文明发展规律的认识，另一个是由于时代精神的推动，现今人类在经历了二十世纪人类最庞大的战争与技术发明、领教了现代化文明给人类带来的利益与困境，因此，这也是一个时代对问题进行解决的内在推动因素之一，推动了企业形式的发展。
2.提供决策依据。
在企业的运行与发展中，任何一个决策对其整体在市场中的竞争力都有着较大影响，然而在做出这些决策时，并不是没有根据的，企业会对自身的人力资源能力进行一定的评估，并对所行项目进行一系列的分析，比如，对当前项目、人员数量、企业员工结构等进行一个总的测评，并对出现问题的应对措施奠定基础，从而实现人员的合理安排。以现代企业发展来看，在决策时更加注重人员的合理调配，即对于人力资源的整合与合理配置，同时也更加注重员工在知识结构方面的组合与优化。
3.可以有效的调动员工。
人力资源从表面上看只是进行人员的引进与安排、管理，但实际上，它所包含的不仅仅是这些，还有对于员工的发展方向的可能性进行一定的评估与监管，一方面培养其才能，加强适应力，并为公司的发展做出贡献，另一方面也更注重培养员工的个人认同感与对公司认同感，总的来讲，是将员工的个人职业规划与企业的长远发展战略进行了协调与部署。从这个角度分析，人力资源在调动员工的积极性、催生员工的主动性发挥、培养其创造性与可发展方面提供了可靠的手段，也有了明确的目标。
4.可以有效的控制人力成本。
企业中的各种成本构成不同，人力成本也属于成本之一，在人力资源的管理中，就有对应的人力成本核算管理项，当然这是通过对于企业发展中的成本与利益认真考虑的结果，不仅是让公司有充分的人力资源，还应该使这一资源得到充分发挥，并使这一社会功能性实现释放与表达的最大化，从而为企业的总体收益带来创收与增益。当然，这一成本管理并不单单停留于数学计算，还需要对未来可靠的、以人力为载体的知识进行复用可能性估价，虽然比较困难和棘手，但对于企业人力成本的控制与利益增长却是不可或缺的重要一环。
1.提高认识，转变理念，加强重视。
企业的发展应该因地制宜、因时制宜，努力站在时代精神的浪尖，以高瞻远瞩的目光对企业进行发展部署，尤其应该在商业化较为普及的当下，抓住人力资源这一有效手段，及时走上更高的发展道路，建立起人力资源战略规划，并认真研究它对企业发展的核心意义与重要价值，应该认识到知识转化为再生产的时代已经悄然来临，认识到人才对于解决实际社会问题的重要性，明确解决社会中的实际问题对于企业发展而言是最有效的武器。
2.以人为本，将企业利益系统化、全面化。
企业应该利用人力资源这一有效手段，去建设并完善企业文化，因为当代社会活动范围的增加与扩展，人才的可选择性在逐渐增加，其自主性要求其向更具有文化、实力和魅力的企业转向，所以，企业应该从人的角度出发，以人为本，从爱人才、会用人才到懂得与人才共谋发展，为社会发展尽职尽责，打造出自己的企业品牌文化，而且要认识到文化品牌对于企业发展的利益增长点及企业全面发展的最大可能性方向。
3.从制度上进行具体完善。
人力资源从招聘、培训、奖惩等等环节对人才进行干预与影响，但是在具体的实践中，也应该认识到制度的完善对于其人力资源自身和企业发展的重要性，所以应该从各个环节上进行完善，从整体上进行部署，根据不同的人、不同的岗位、不同的结果的可能性原因进行细化分析，从而使惩罚与奖励变得更有根据，更有利于企业制度的完善和整体发展。
总而言之，笔者认为人力资源战略规划对企业发展有着重要意义，在其应用过程中更应该以人力资源管理的实际内容为依托，一方面加强人才的培养，另一方面使企业文化得到有力的发展，为企业在市场经济环境下的综合竞争力提供一个可靠的提升手段。
人力资源战略论文篇五
：经济全球化的发展，迫使企业在管理上必须同时代接轨、同世界接轨，一些先进的企业开始创建自己独特的管理方法，以此促进企业人力资源的优化配置，促进企业的长期发展。本文对儒家思想在企业人力资源管理中的运用进行分析。
：儒家思想；企业人力资源；运用。
儒家思想是我国重要的哲学思想，运用在企业管理、学校教育等多个方面，它能够调节人的心理还能提升人的内在修养，在我国文化发展中处于核心地位。儒家思想涉及仁爱、和谐、以及中庸、因材施教等等，核心在于仁者爱人，这些思想在在现代人力资源中被运用非常广泛，极大的促进了我国企业的成长和进步，从而为国家经济增长贡献了力量。
儒家仁爱思想和企业人力资源管理具有一定的联系，儒家思想中对仁爱之心和人的价值有重要体现，强调在一切活动中以人为本，发挥人的作用，突出人的价值，认为人民才是国家持续发展的根本，提倡仁者爱人。人民可以在治国兴邦中发挥积极作用。孟子思想中一个非常重要的方面是“天时地利人和”，因此可以发现人在在管理中的重要作用。总之，从儒家思想中可以看到人的重要性，强调人的不可代替性。那么在企业管理中，不仅仅要考虑企业的经济效益，还要考虑到为企业创造利益的人的价值。一些企业因为对工作人员不够重视，所以使人员的积极性没有发挥出来，阻碍了企业的发展和进步。而利用人本思想进行企业管理可以最大限度的解决这种问题。以人为本的管理，在现代企业人力资源优化配置方面具有非常重要的作用，企业要在尊重员工的基础上，爱护自己的员工，关心员工的工作与生活，让员工在企业中拥有幸福感和归属感，由此提升他们工作的积极性，提高工作效率[1]。
儒家思想中关于“和”的观念有很多阐释，以和为贵，强调内仁外礼，主要想让人们用一些思想道德来对自己的行为进行约束，以此提升人们之间的关系，促进人们的和谐相处。在现代企业的人力资源管理中，作为企业的管理人员必须认识到团队在企业发展中不可或缺的力量，要着重培养工作人员团队精神，在员工之间以及员工与领导之间建立起和谐的关系，提升企业文化，促进团队和谐。和谐的人际关系是企业人力资源管理的重要任务，综上所述，在企业人力资源管理中不能缺少对儒家思想的认识和使用[2]。
1.儒家中庸思想与企业的适度管理儒家倡导中庸之道，中庸即适度，不偏不倚。在企业人力资源管理过程中应该秉承适度原则，不能操之过急，不能超越一定的强度。中庸指导人们在工作和生活中不走极端路线，时刻按照适中的原则行事。这种思想在企业的人力资源管理中需要加以理解和应用，对管理者而言，在遇到问题时，要采取适度的解决办法，针对矛盾的根本点，从关键问题入手，减少极端行为的出现，从而顺利解决矛盾。这种思想和理念有利于人力资源管理者正确的处理人与人之间的矛盾，时管理者与被管理者之间建立起和谐的关系，同时在企业利益和员工利益之间做好平衡。中庸指导启迪管理者要适当的放宽自己的管理政策，敢于放权，在人才的使用方面，对不同性格的员工采取不同的管理方法。在对员工进行奖励和批评时，也要秉承中庸思想，协调好物质奖励和精神奖励，赏罚分明，提升领导者在员工内心的公平公正形象。在现代企业人力资源管理过程中，必须做到张弛有度，从而促进人力资源管理工作的实现[3]。
2.对儒家思想中因材施教方法在企业人力资源管理中应用的分析因材施教在儒家思想属于一种教育方法，主要是针对不同的学生进行不同教育方法的施用。儒家的代表人物孔子认为，人性本事善良的，在对人类进行教育时，要对不同人进行不同的分析，在教育过程中避免采用灌输式而是采用启发式的教育方式进行教学，强调理论和实践相结合的学习方式。在现代企业的人力资源管理中，作为管理者，要对每一个有潜质的员工进行了解，然后在工作中将员工的潜力最大发挥出来。另外企业要重视对员工进行教育和培训，培训过程中，要根据不同部门不同专业和不同专业素养对其进行指导，若企业只重视对员工的管理而轻视对员工能力的开发就不会产生良好的效果。
3.董仲舒对儒家思想的创新，给人力资源在结构和配置渠道方面的调节作用董仲舒对儒家思想进行创新使用，提倡用辩证的眼光看待儒家思想，取其精华去其糟粕。这给企业的人力资源管理带来了新的启发。企业的人力资源必须定期注入新的力量，不断对其进行优化，这样可以让员工时刻保持警备状态，还可以为企业的发展去陈换新，督促企业用完善的培训制度和考核制度去调整人力资源管理机制，以此调动员工工作的积极性和主动性。儒家思想中重视人的特点，强调己所不欲勿施于人，所以在人力资源配置方面，管理者要尊重员工的想法和选择，在人才战略调整方面，要保证用人的科学化和规范化，“人尽其才”和“天生我材必有用”的思想去武装人力资源配置。只有充分尊重员工的人格和思想，才能在企业中营造出和谐的工作气氛，促进企业长期的健康发展[4]。
综上所述，我国企业经常长期发展，尤其是外国企业的涌入，使企业管理思维发生了很大的转变，但是作为我国几千年的文化思想集成的儒家文化需要每一个企业的管理者予以重视，这样有利于构建完善的人力资源管理体系。我国儒家思想中蕴含多种管理知识，在企业中处于重要地位和价值。但是对儒家思想要辩证的去看，不是所有思维都适用于现代企业管理，所以要对其中的精华部分予以接受，对不利于人力资源管理的思想予以去除，以此构建具有中国特色的人力资源管理思想，促进企业的发展。
人力资源战略论文篇六
目前，我国企业并没有给予分配制度足够的重视，在生产经营效益与分配上没有找到合适的平衡点，本应作为企业平稳发展推动力的分配制度无法起到应有的作用。此外，分配制度的完善及创新需要各部门及环境的共同作用才能做好，然而其改革步伐无法适应环境的变化。企业对职工工资结构的忽视，使得职工待遇并没有得到合理的安排，这样的结果容易让职工心理滋生不满情绪，从而影响到工作。在国外，激励机制方面做得很到位，能够有效提高员工的积极性，为企业提供较大的效益。而在我国企业，激励机制还不成熟，企业发展较为缓慢，高层管理与基层员工的工作待遇相差甚远，这非常不利于企业的发展。
2.人才投资及储备不足。
我国企业对人才投资严重不足，有近20%的企业人均教育和培训费在10~30元之间。且许多企业没有制定完整、系统的。岗前培训及后续的教育计划。而人才储备方面更是缺乏重视，许多企业没有储备干部这个意识，只能是一个岗位一个人，当缺乏人才时，只能从企业里挑选，或是重新进行招聘。而有些企业较大，部门较多，人才较杂，选定的人才不一定是最合适的，使得人才没有得到合理的安排，给用人单位带来了恶劣的影响。且重新招聘耗时，还不一定能招到合适的人选，选进来的人还需要一个了解、适应过程。
1.完善薪酬分配制度。
建立、完善薪酬分配制度，发扬“以人为本”的理念，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。企业应摒弃“职位越高、薪资越高”的看法，而是应根据员工所创造出来的价值来合理分配工资待遇，从而让管理人员与一般员工的薪酬大大缩小。而对于市场紧缺、非常有技术含量的人才，给予的薪酬必须与市场相适应，防止人才的流失。此外，可合理将一些有能力的人参股，管理者、员工、技术入股在保障人才利益的同时，还提高了企业的经营效益。对于有突出贡献的员工，应增加年终奖金，提高员工的积极性。薪酬的分配必须根据考核结果来进行，严格遵守公平、公正、效益的原则，将薪酬分配制度的效力发挥的更加持久。
2.加大投资、储备人才。
重视员工素质，并在企业内形成终身学习的理念和氛围，加大对员工的培训力度，给予员工接受职业教育及培训的机会，从而确保员工在企业内找到满足感，在最短的时间内提高自身素质，这对企业经济效益的提高是非常有帮助的。此外，建立相应的人力资源管理信息系统，建立人才资源库，能够更好的管理企业人才。企业在对员工进行培训时，应做到如下几点：
2）设置的培训项目要足够多，统筹安排，能够适应不同员工类型的需求；
3）重视对专业技术人员的培训，向他们提供进修的机会，并为他们提供职业前景，让他们得到职业满足观。根据他们在工作中的表现，给予一定的工资奖励及升迁，并提供旅游机会，使之认同企业文化。
况，发现人才，并对其进行储备，对企业的长远发展非常有利。企业规模越大，越应将人才保留放在首要位置，没有人才，企业就相当于失去内涵的空壳，很容易走向倒闭。
3.优化人力资源管理结构。
人力资源管理机构优化的主要内容包括员工招聘、入职、培训、上岗等内容，根据职位、年龄、级别的不同进行分层管理，确保各个岗位权责分明，使得各个部门能够协调的运作起来。此外，在企业内还应制定、完善管理制度及监督机制，使得人才的选拔通过流程来进行，防止出现暗箱操作。
总而言之，企业必须重视人力资源的管理，合理发挥其效用，才能保证企业的平稳发展。
人力资源战略论文篇七
[摘要]会展人力资源管理战略的一个基本思想是把公司战略与会展人力资源管理的战略问题相结合，通过组织结构再设计、公司文化构建、员工资源化与发展，进而实行战略性人力资源管理。
人力资源战略，就是指人力资源管理者从组织的全局上、整体上和企业长远的、根本的利益出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与策略。
在组织层次上，使会展人力资源管理与公司战略相结合，一般有三个层次：
1.企业最高战略决策层――要使会展人力资源管理主管作为最高管理层的一员发挥其作用。战略决策层的活动包括：制定企业战略领导者和高级管理者接班人规划，以发现、培养、造就新一代会展经理人才，特别是ceo人才；制定会展人力资源管理规划，为预测今后一定时期的人才数量、变量、类型、素质和人力资源市场供需情况并做出正确的人力资源战略决策奠定基础；加强业绩管理，确定最适合本公司并能取得最佳效果的人员考评体系和业绩评价体系及其有效的考核机制，为建立和实施完善的激励体系、激励机制和报酬系统提供真实的依据；优化激励管理，确定未来时段内最有效的激励体系、激励机制，优选出与实现公司长期商业目标相关联的激励种类、方式、方法等。
2.企业职能管理层――重点是根据最高层的战略决策完善会展人力资源管理方针、方法、体系，制定人力资源管理规划或计划，并把人力资源管理计划细化为具体实施系统(如设计招聘选拔程序、奖励方案等)。
3.企业实务运作层――重点是把会展人力资源管理的各种政策、计划、制度、规章具体实施、落实。
1.会展企业人力资源战略总体框架。包括：第一，目标类战略，以未来几年的会展人力资源供需预测为基础，含企业未来3～需要的和可以提供的人力资源数量、质量、结构等。第二，制度类战略，是以企业总体发展战略为指导而制定的系列性人力资源管理制度，含人才培养、人才使用、人才激励等整套人才管理制度。第三；过程类战略，是按照人力资源管理过程所设计的一系列战略，如人力资源的输人、转换、输出(含退出机制)等方面的战略。其中，重要的战略有：招聘战略、选拔战略、任用战略、培训战略、报酬战略、职业战略、留才战略等。过程类战略是建立人才管理基本体系与机制的主导思想，而其退出机制则是在人才社会化、全球化的环境下，以人才的知识资本、核心能力、“用脚投票”的流动意识为基础，形成的人才自主决定主动退出特定的组织和选择、进人新组织的行为机制。第四，开发类战略，是以视员工是会展企业的最重要的战略资源为基本思想，应用各种先进的科学技术手段、方法，最大限度地开发员工的潜力，以实行企业最佳绩效目标。
2.选择会展人力资源管理的基本战略。会展企业必须坚持吸引人才和留住人才的战略。但在这个问题有相当的难度，据调查，很少有公司在高潜质人才为公司服务的第二年以后才关注他们的进步；只有11%的经理说相信高潜质人才得到了最好的发展机会；只有1/3的最高层经理坚信其公司吸了卓越人才，其中10%的人坚信公司留住了高级管理人员的大多数。
3.了解战略性会展人力资源管理的组成内容。会展人力资源管理战略的主体内容是战略性人力资源管理，它以会展企业的总体发展战略、人才战略、创新战略、营销战略为指导，为实现会展企业目标，主要关注会展人力资源管理活动的综合性、适应性，对人力资源的各种部署和活动进行计划，保持战略匹配，保证人力资源管理战略与公司战略及其需要紧密结合起来，人力资源政策在各个领域、层次保持一致，人力资源管理实践为所有管理者与员工所接受。利用、实行，依靠人才资源创建会展企业的竞争优势和战略能力。
三、加强战略性会展人才管理。
1.战略性会展人才管理的对象。首先，主要是各类高级会展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潜性人才；国际性人才。其次，战略性争夺对象人才：一是急需的高层次人才；二是高级研究人才和技术人才，特别是精通国际语言和事务的高级别人才；三是跨领域、跨学科的复合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外语翻译人才；外籍优秀人才；有丰富的跨国公司管理经验的人才；熟悉世界贸易组织规则的国际贸易人才和谈判人才等。
2.战略性会展人才管理的重点。根据会展企业实际情况，应用“二八”规律，区别人才层次，充分关注战略性人才；以人才资源为核心合理配置其他各种资源；战略性人才资源的安全。
3.战略性会展人才管理的关键。包括：研究国际性人才资源分布与需要的对称程度，以明确人才资源争夺的内在原因；研究各地区会展人才争夺的格局及其战略与策略，以为我们制定人才政策的参照；研究各地区会展人才流失和回流的动因，以为制定人才政策的依据。
4.培养会展人才是重点。第一，创建以能力为基础、以人才为中心的企业文化。包括：企业和员工具有改变他们所创造的良好的历史业绩的愿望；人才培养计划具有个性化，并与员工的自我期望一致；培养过程能够帮助员工发现问题、诊断问题、解决问题；鼓励员工相互合作、相互支持和个人的自我完善；支持员工的创新性冒险行为和实验行为。第二，构建综合性的以能力为基础、以组织绩效为目标的组织管理模式――人才培养体系。
5.战略性会展人才管理的核心。人才流失是扩大经济差别的直接原因。本质上看，会展人力资源问题就是怎样吸引和留住最出色的人才，并确保他们能把公司看做开展职业生涯的最佳选择。
人力资源战略论文篇八
被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。
通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。
内部环境包括：
企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；
企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；
非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。
外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。
（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。
（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。
规划流程：
制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比kfc、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。dmq工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。
随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。dmq不如kfc之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。
人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。
s：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。
w：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。
o：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。
t：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。
总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
人力资源战略论文篇九
1。公开性问题。事业单位绩效考核工作的开展，在方法、标准、程序、责任等方面，都需要予以明文规定，但在责任主体工作责任明确方面，尚未真正做到将将绩效考核的方法、标准、程序等内容向整个单位的员工公开，因此绩效考核工作表现出透明度水平不高，这对于单位员工绩效考核工作的信心和信任的树立，明显是不利的。
2。客观性问题。事业单位绩效考核工作脱离单位实际的情况比比皆是，导致单位的考核标准需要没有建立在事业单位客观考核需求的基础上，譬如对员工的评价，譬如对员工的评价，没有根据员工的岗位职责和工作完成情况等进行客观的全面评价，使得绩效考核工作渗入太多主观的感情色彩，绩效考核的标准数据势必不够准确。
3。实用性问题。绩效考核的目的是更好掌握考核对象的岗位职责履行情况，从而判断考核对象对单位的贡献程度，以便引导其更好地开展岗位职责工作，但单位绩效考核工作开展中存在的漏洞，使得绩效考核工作脱离单位发展的实际，甚至导致考核结果“一纸空文”。
4。参与性问题。绩效管理工作要求事业单位全体员工积极参与，但绩效考核工作开展没有紧密结合员工对绩效考核管理工作的看法、意见和建议，以及基于员工的心理特点和行为模式，以致员工一直以来对绩效考核工作都存在抵触情绪。
1。考核工作的程序和方法。首先确定单位的管理流程，对事业单位的`发展战略目标展开全方位分析，采用鱼骨图分析方法，并结合岗位规范，对绩效考核指标进行适当调整，以突出事业单位的人力资源管理特点，譬如某事业单位财务管理部门的关键成功领域，可划分为出纳管理、资料管理、会计管理等，然后再针对不同的关键领域内容，提炼出具体岗位的关键绩效指标内容。其次是根据岗位流程确定相应岗位和岗位规范，以明确绩效考核工作内容的权重，将各个岗位的职责建立起内部的流程联系，确认这些指标内容是否适应具体岗位的工作实际，进而进行修正或者调整。再次是再次是根据规范采用鱼骨图分析方法，建立绩效考核方案的程序，是通过鱼骨图分析企业关键绩效领域，得出单位的绩效考核指标维度，从而分解该指标维度，在此基础上，建立单位级的绩效指标和部门绩效考核体系，以及定义和权重设置各个部门指标，形成最终的绩效考核体系。除此之外，事业单位绩效考核工作的标准，需要一高一低的标准进行协调，而中间的差距，是以激励的方式，促使被考核者努力朝着更高标准的目标奋斗。
2。关键成功绩效因素的分析和确立。事业单位管理水平的高低，离不开单位差异性的资源掌握和运营管理能力，而关键成功绩效因素在业绩管理中起到重要的推动作用。通常情况下，事业单位关键绩效因素可以从各种管理工作当中体现出来，换句话说，事业单位只有掌握先进的管理手段，并在管理工作当中取得良好的成绩，同时借助财务管理和人力资源管理的力量，才能够为事业单位创造更多绩效。但无论哪一种管理，其涉及到的关键成功绩效因素，都形成于具体岗位职责当中，因此事业单位分析和确立关键成功绩效因素，需要结合员工激励机制，以及根据本单位的职责，将职责分解到各个相关岗位上，制定切实可行的目标管理体系、考核体系、监督体系等，并以标准化和规范化的管理流程，对绩效考核计划进行精心策划和安排，这样才能够保证绩效考核管理水平的提高，从而形成一体化的人力资源开发、培养、考核体系。除此之外，笔者认为事业单位应用鱼骨图的方法寻求单位关键成功绩效因素，对单位管理目标的调研和单位小组成员的讨论，都具有一定的必然性要求，因此关键绩效考核指标的分析和确立，还需要体现出“可操作性”和“关联性”原则。
3。绩效考核工作指标权重的确定。事业单位绩效考核工作开展，对工作指标权重具有严格的要求，单位在提炼出绩效工作指标因素之后，接下来的工作重点就是确定指标的权重，以便更加突出绩效考核的重点内容。关于考核指标指标权重的确定，要求以事业单位的战略目标作为导向，并重点兼顾单位绩效考核过程中存在问题的关键性环节，以绩效改进作为目的，秉着“拾遗补缺”的原则，对绩效考核指标进行优化，从而更能体现出绩效考核体系的主观意图，并采用权值因子判断表法设置绩效绩效考核的具体步骤，即由人力资源管理部门和相关权重部门的负责人，组成绩效考核的专家评价小组，采用权值因子判断表法，以四分值的方式，填写评价的判断表，从而较为准确筛选出绩效考核评价各个指标的重要性程度。
4。绩效考核工作标准的确定。事业单位绩效考核工作的标准，必须明确两方面的内容，一是绩效考核工作中衡量工作的内容，另一方面是绩效考核主体在指标体系中所要求达到量化指标的考核水平，譬如某个岗位的绩效考核，其指标标准需要将该岗位职责的工作任务罗列出来，通过考核，检验被考核者工作的完成情况，以及赋予相应的考核水平。因此，绩效考核工作体系要合理调节指标的标准，如果标准太高，脱离被考核者的岗位实际，或者超出被考核者的能力水平，那么可能会让被考核者“望而生畏”，进而产生消极对待绩效考核工作的态度，而标准太低，将无法激发被考核者工作的积极态度。笔者认为，绩效考核工作标准，绩效考核工作标准，是绩效考核工作开展科学性、全面性、有效性的基本保障，也是考核体系可行性的基本要求，我们要采用各种指标定义和计算方法，并根据具体事业单位的绩效考核情况，将绩效考核指标标准和单位日常绩效管理工作紧密结合，形成单位各部门绩效考核期内绩效水平评价的依据，方可缩短部门考核工作之间进展的差距，并促使各个部门积极主动地朝着各自的方向改进，共同致力于事业单位战略目标实现。
综上所述，事业单位人力资源绩效考核工作，秉着公开性、客观性、实用性、参与性原则，满足单位绩效考核工作的开展需求。而关键绩效指标体系的构建，采用鱼骨图分析方法，突出该事业单位的人力资源管理特点，同时制定切实可行的目标管理体系、考核体系、监督体系等，对绩效考核计划进行精心策划和安排，以及明确相关责任主体具体的工作责任，就能够更好掌握考核对象的岗位职责履行情况，使得绩效考核工作紧扣企业发展的实际，消除员工对绩效考核工作的抵触情绪，从而满足绩效考核工作公开性、客观性、实用性的要求。
人力资源战略论文篇十
人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。自上个世纪80年代起，《人力资源管理：一个战略观》（d1fmbim&ticy1981)一文带来了人们对人力资源战略的研究，至今已取得了许多相关成果。但对人力资源战略控制的相关研究却少之甚少。人力资源战略控制是为人力资源战略规划的实施提供客观、准确的反馈信息和动力信息，从而保障整个人力资源战略过程良性实施、有效运转的相互协调与互动的系统化过程。进行人力资源战略控制的目的，就是保证组织最初制定的人力资源管理的具体实施过程能顺利进行，能够根据企业的战略需求更有效地利用人力资源。在长期的人力资源管理实践中，人们一直觉得人力资源管理工作不好衡量，也不知评估什么，用什么方法来评估与控制。如今人力资源管理已上升到战略地位，利益驱使人力资源部门必须对自己的工作进行衡量与控制。
(一)系统理论中的人力资源战略控制
从理性系统的角度看，人力资源战略控制是为了最有效地达到组织的战略目标而形成的控制行为的规范体系。它不仅要确保人力资源管理实践与企业战略需求的一致性，而且还包含了企业战略对于各方面及各层次人员的相关的政策与战略（规划战略、培训与开发战略、薪酬战略、员工关系战略等）要求，同时认为这些政策与规则应被所有成员接受和应用，并已成为人们日常工作的组成部分。这种人力资源战略管理的线性模式认为，由于企业的内外环境确定了公司业务、组织架构和人力资源问题，而这些问题是需要被强调的。所以，运用标准化、规范化及形式化可以让人们的行为变得更为确定，可以更好地进行控制。但是人力资源战略管理在现实中往往不规范，也是难以表述的线性过程。合理性与规范化的控制使得人力资源管理体系出现了“并发症”，即难以适应各种变化的要求。如果人力资源战略控制集中在对企业组织系统的行为结果的理性思考上，那么企业的人力资源管理体系会逐渐僵化，将不利于企业的有效运作。shuler和walke认为，可以用5p即人力资源理念（hrfhiksaph)、人力资源政策（hrpolici)、人力资源程序(hrprcgnrn)人力资源实践（hrpates)和人力资源流程（hrpoeses)将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来，与企业的战略需求系统和价值创造系统进行有机整合，从而构建价值导向型人力资源战略控制系统。这一系统强调了人力资源战略控制系统既是一种组织规范体系，又是一种价值创造体系。而且在这个系统中管理理念引导了组织成员的态度与行为方式，为企业战略和人力资源战略提供了成功的动力，激发了人们的工作热情，统一了群体成员的意志，是促使战略顺利实施或变革的保证。同时，也是进行人力资源战略控制的“有力武器”。
(二）人力资本理论中的人力资源战略控制
随着基于无形资产的新经济时代的到来，人力资本对组织战略的支持与影响作用越来越大，人力资源被作为一种战略资产看待。哈佛商学院的教授罗伯特。卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫。诺顿开创了平衡计分卡，作为企业的战略管理工具。在平衡计分卡框架中，把公司财务、客户、运作过程以及学习与成长作为指标，来衡量企业的绩效。brajneb?ke，rmaikahuseliddaveuwh(2001)三人在平衡记分卡的基础上，研究出版了《人力资源计分卡一连接人员、战略和绩效》—书，从战略层面、运营层面、客户层面和财务层面提出了一套战略人力资源测量系统，来评估人力资源战略的绩效。特别是财务贡献，可用于帮助管理者理性地、有效地作出人力资源管理实践的决策。人力资源计分卡将企业战略、人力资源管理和绩效连接在一起，它有两个重要作用:一是把人力资源作为战略资源（战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力）进行管理；二是证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。bhatachaiya和w?t2005)认为人力资源具有不确定性的风险特征，表现在：（1)人力资源由于技能过时、对未来技能的需求、人力资本流失、生产效率下降等原因带来了人力资源回报不确定性；（2)由于雇员数量变化、人力资源调配变化、人力资源成本控制变化等原因带来了人力资源体系不确定性；（3)人力资源成本不确定性。他们认为，若不能适当控制人力资源风险，而仅将人力资源作为资产进行配置会导致人力资源管理控制系统趋于僵化。
(三)资源基础理论中的人力资源战略控制
上世纪90年代中期，企业资源基础理论开始与战略人力资源管理研究相联系。该理论强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以被替代的或模仿的。有许多研究者利用资源基础理论通过人力资源管理实践来获取持续的竞争优势，进而使人力资源战略控制理论演变为变量控制理论，即用已经发生的或已经监测到的人力资源战略的内生性变量的影响因素(自变量）来解释战略变革与控制的程度（因变量）。变量理论中的人力资源战略控制的研究有以下两个方面：（1)最佳人力资源管理实践的研究，目的是考察人力资源管理体系的成效性。plft!出7种在提高公司绩效上具有普遍性的人力资源管理实践:就业保障、对新人员的选择性雇佣、自我管理的团队和决策的分权化、按组织绩效决定的相对较高的报酬、广泛的培训、减少地位的差别和壁垒以及在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息。1q布里安。贝克尔（binbeckr和巴里格哈特（banygehart)曾经下结论说：“人力资源系统是路径依赖性的。它们由长时期被开发出来的政策构成，而且不能被竞争对手在市场中简单地采购到手。(2)人力资源战略控制与组织绩效之间关系的研究，目的是探寻战略控制在组织绩效上的体现。eifcen卩dyo把高组织绩效的人力资源战略控制变量分为四种:人力资源战略控制的努力程度，即控制体系预期或察觉人力资源管理异常问题的能力;人力资源战略控制的程序性，即控制体系中子系统之间的匹配程度;人力资源战略控制的快捷程度，即控制体系中促使人力资源的稳定的惯例化行为转化为创新性行为的程度;人力资源战略控制的再造能力，即控制系统拓展人力资源战略管理的能力。
导致高组织绩效的人力资源战略管理实践具有以下特征:匹配性（各项人力资源管理实践间的横向匹配，以及人力资源实践活动与其他活动及战略间的纵向匹配）、捆绑性（人力资源实践间的匹配能够使人力资源管理获取协同效应）、形成“最佳实践”(应该存在一些或一系列导致高组织绩效的最佳实践）。因此在资源基础理论中的人力资源战略控制研究，过分关注了单个事件及其结果，忽略了事件之间的关系、进程及其具体控制运作的连续性。
(四）过程理论中的人力资源战略控制
基于过程理论的人力资源战略控制将变量理论的研究内涵整合进分析框架，通过对整个事件的行为互动、情感的认知理解、战略的选择以及战略的变革效果等方面进行总体评价，从而获得人力资源战略控制体系的动态能力与转化。过程理论框架下的人力资源战略控制，包括三个环节和五个步骤。三个环节是：1.惯例化环节，即将新的想法或行为方式纳入企业的管理体系中，寻求组织成员对组织人力资源战略管理成效的理解并建立共有价值观；2具体化环节，即在企业人力资源战略的不同层面战略层面、管理层面与操作层面）本现战略控制意图；3.沉淀环节，即制度化过程。五个步骤是:表述一个能够吸引人员情感的想法或观点、构建共同价值观念体系、深入落实到组织的各个部门、适时反馈与调整、循环往复。过程理论从不同的层面、不同的利益相关者的层次、不同的时间维度等方面动态地展现了人力资源战略管理的内容和行为，为我们提供了人力资源战略控制研究的新视角。
通过对人力资源战略控制的相关理论的研究，我们可以归纳出人力资源战略控制研究的发展趋势，即从注重线性理性与手段到注重人性本质与理念，从重视有形的资产控制到重视无形资产的管理，从关注战略控制的结果到关注战略控制的过程。
我们曾进行过安徽省人力资源管理人才需求状况的调查，企业中的被调查者在回答“你认为人力资源管理人才必须掌握的专业知识应该有”的问题时，首选“人力资源战略”的仅次于“人力资源管理”，“组织行为学”位居第三。可见，随着对人力资源管理的相关知识的普及与深入研究，人力资源战略的地位与日俱增。目前国内对人力资源战略的研究资料不是很多,而且已出现的相关文献,往往集中在对人力资源战略的意义、内容、流程等的介绍上。对于人力资源战略控制的研究我们只能从较有代表性的人力资源战略研究的'相关方法中去探寻。
(一)人力资源的指标体系控制
杨清、刘再烜提出，人力资源战略实施的结果不仅包括了行为或结果（绩效）还包括了提升人力资源素质的能力一学习能力，以及人们对人力资源战略的可行性、战略管理人员在变革管理、诊断、交流沟通和影响力方面的一些看法与感受。而这些感知或印象不好衡量与评估，需要借助一定的工具才能测定出来。因此，人力资源战略需要一套有效的核心指标作为人力资源经营的方针。人力资源的指标体系应从服务(人力资源战略管理者与组织内部的“客户”，即管理者和员工之间的相互作用）、质量（人力资源职能提供的服务或产品的错误率和缺陷率）和生产率（是与人力资源职能所提供的产品或服务的成本和数量有关）三个方面来构建。而全面表明服务、质量和生产率变化的指标是成本（每个产品或服务的单位成本）、时间(衡量的是对客户的需求作出反应为客户提供实际的服务，或是生产或运输一件产品所用的时间）、数量股入和产出的比率）、错误率（缺陷产出与合格产出之间的比率）和人的反应（学习和感知，可通过客户反应或员工态度或士气来衡量）。
(二)基于grep系统的人力资源战略控制
gree漠型（文跃然，2002)认为企业战略的核心是发现并改进在其治理结构（coporategovemane)、资源能力（ksuce、企业家（mtrpmoii)和产品或服务(produetim)等方面存在的问题或缺陷。开放性人力资源战略管理模型的理论基础是开放系统理论与能力理论，该模型将组织看成是员工的知识和技能的组合体。并认为人力资源系统的输出必须能够支持组织实现其战略，而输入和过程环节决定了人力资源系统的输出。因此，思考人力资源战略要从人力资源系统的“输入”和“过程”入手。人力资源系统的“输入”就是对员工能力的研究，包括能力的获取、利用、保留和替代;人力资源系统的“过程”就是对员工行为的研究，包括行为控制和行为协作。可以说，人力资源战略就是能力管理和行为管理的结合。借鉴“开放系统的人力资源战略管理模型”，形成了基于grep的人力资源战略管理模型（如表1)。
grep系统可覆盖平衡记分卡的四个指标;系统中的治理结构研究的是制度问题，包括股权结构安排、高管人员的激励和权力安排，是适合中国国情的，研究的是中国的问题;而且这种方法是在中国的很多企业进行实践过的可信的工具。
从我国目前对人力资源战略控制研究的现状来看，有以下问题：
1.倾向于人力资源战略控制的线性模式。人力资源的控制完全体现在人力资源战略与企业战略的单纯匹配关系上，认为各构成要素的作用是一种线性的因果关系，很少关注各变量之间的相互关系与内在的相互影响。
2.战略控制的效果侧重于绩效评估，并已开始关注人力资本成长性。原来评估与衡量人力资源战略只是对企业绩效进行分析，现在加入了对员工能力的研究，说明人力资源已被作为一种战略资产进行研究，但忽略了人力资源的不确定性，即其风险特征。
3.注重结果控制，忽视过程控制。人力资源战略
控制不能仅对组织绩效或一个或多个人力资源管理实践进行衡量与评估，而是要知其然还要知其所以然。关键是要解决企业如何面对不断变化的市场环境持续积累所需的新知识的能力。
4忽视了制度对人力资源战略控制的影响。中国企业的制度问题是企业经营和提升竞争力所需要面对的非常重要的问题。而国外的相关理论的研究都不能反映我国的国情，国内又鲜有结合国情对人力资源战略控制进行研究的。企业战略、人力资源战略与企业文化之间是以企业战略为核心，三者相互影响，互为因果的关系。中国企业的治理结构对战略有着深远的影响，研究人力资源战略控制是不能离开国情的。
(一)体系的解释
企业成长和发展中的知识积累表现为企业组织惯例化的过程。惯例作为组织活动的抽象的做事方式，是一种强加到不断流动的资源之上的一种秩序。所以惯例是企业组织活动的一种有效而稳定的控制系统。在惯例化环节中，注重共同价值观念体系的构建。
sehuje和wake认为，一个有价值的人力资源战略控制体系，必须要强调以下工作:在人力资源理念中，企业组织通过对有关经营价值观和文化的表述，阐明如何对待人和看待人的价值;企业通过相关的人力资源管理政策,建立与人有关的经营和行动准则,并寻求企业成员对组织的理解;通过明确的人力资源战略，协调和推动变革，阐明重大经营问题;企业通过人力资源管理实践，进行战略所需角色的界定，以此指导成员的行为，并激发必要的与战略匹配的角色行为;企业通过人力资源管理流程，确定上述活动如何进行或执行。在这种控制体系中，受组织文化的价值理念的影响，组织成员会很好地了解什么是最重要的，组织需要及奖励的行为是什么样的。动态地看，企业组织专业化生产的规模扩张和效率的提高是一个知识和能力不断积累的过程。惯例化过程也就是企业组织共同知识的积累过程，在组织成员之间具有共享性，成为组织成员决策前提的重要组成部分，它往往以一种非正式的语言或符号体系来表达。通过惯例化环节，在企业战略形成与实施过程中，员工的行为与战略、组织文化和业务流程之间会不断地提升其一致性，从而使得企业保持高效运作。
具体化环节即是把能反映人力资源管理理念的各项方针、政策及措施深入落实到企业各个部门的过程。在这个过程中，要关注国家相关制度的影响以及人力资源的不确定性特征。针对我国的国情，我们利用改编grep莫型来进行企业人力资源战略控制。在分析g(治理结构）时，我们从股权结构（股权分布状态、股权性质）、动力机制（高层管理人员的薪酬设计问题）、权利分配机制（权力安排、决策权的分配等）三个角度进行。每一个角度又可以分解为若干个指标。如股权结构可分为国有股改进、内部员工股比例改进、外部战略投资的引进等指标，并且可以针对每一指标赋予其目标。依此类推，r(资源）可从资本资源、人力资源、品牌资源、客户资源、政府资源及文化资源等方面进行进一步的指标分解。在资源问题上主要关注企业的资源规模和企业的资源集聚能力两个问题。e(企业家）可从企业家、管理团队及后备队伍培养三个方面进行下一步的指标分解。p(产品与服务）可从行业选择、产品选择、竞争定位选择、竞争方式选择、内部管理流程五个方面来进行指标分解。人力资源部门的战略职责是对企业发展的支持，所以企业的一切人力资源管理活动都以完成grep战略目标为基点。但人力资源本身又具有风险特征，因此，bhatachaiya和wihn出了人力资源战略管理的风险控制模型，即针对人力资源回报不确定性、人力资源体系的不确定性及人力资源成本不确定性，企业可分别通过提升员工对自我发展和学习的心理预期，并构建竞争性薪酬制度体系；契约式雇佣、轮岗和团队协作等;多样化薪酬支付、企业年金方案和制定绩效导向型激励来控制。有些风险管理办法在国内已经研究并受到人们的青睐。结合国情和人力资源本身的特征来进行控制，应该是适宜而恰当的。
沉淀环节主要关注把深入落实到企业各个部门的做法(行为方式）制度化，从而使得人力资源战略控制能够适时反馈与调整并良性循环。蒂斯、皮萨洛和舒恩提出，动态能力是企业获得持续竞争优势的真正来源。动态能力的本质是企业如何面对不断变化的市场环境持续积累所需的新知识的能力。因此，人力资源战略控制的成效，通过企业绩效、人力资源的能力的提升，最终将体现在组织成员的共同价值观上，以及由其所形成的行为方式的沉淀与外显上。由于知识和能力具有惰性倾向，所以成功的企业会被创新的企业所替代。只有不断进行调整并反馈，人力资源战略控制体系才能有效运转。
(二)体系的意义
企业的成长是内生性的，主要表现为以知识和能力为基础的惯例依赖过程。在现有知识和能力基础上，持续的制度创新和知识创新是企业获得竞争优势的根本途径。杨瑞龙等人认为，我国企业改革和发展的关键是：围绕核心知识和能力的积累进行以治理结构和技术为中心的制度创新和知识创新。115因此，人力资源战略控制系统要以我国的国情为背景来进行设计。价值观念是对各种社会行为方式的一种取舍和价值判断，它离不开社会及其文化的影响。所以在具体化环节，引入了符合我国国情并被检验有效的grep系统，对企业的各方面进行监控、整改、并落实到企业的各个部门，来达到控制目的。从而对企业的内外因素产生影响，并最终实现企业员工在价值观念方面的转变，以及由此而带来的企业员工在态度、认知和行为方面的持久性转变与动态适应能力。这样企业人力资源战略管理系统的动态能力就可以更好地转化为企业的竞争优势。
中国人力资源战略控制体系注重了人力资源战略中各相关变量之间的相互作用及相互影响，使得整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应，又反过来塑造与影响外部环境与人力资源管理体系的状态与路径。它通过情感、认知等影响人力资源战略决策因素的研究，强调只有那些具有较强的动态能力的企业才能使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场机会创造新的竞争优势。
本文基于过程理论的人力资源战略控制体系，结合我国实际情况，构建了中国企业人力资源战略控制模型，并认为只有那些具有较强的动态能力的企业才能使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场机会创造新的竞争优势。而动态能力正是通过惯例化、具体化、沉淀三个环节来得到的。
在中国人力资源战略控制体系的探索中，还有一些不足之处：
第一，对中国人力资源战略控制体系中的变量及其相互关联性，还需要进行实证研究来进一步验证。
第二，grep模型与人力资源不确定性相结合来研究人力资源战略控制，还需要对体系中战略控制指标进行进一步地探索并进行相应的实证研究。
-->
-->
-->
人力资源战略论文篇十一
当今时代，企业发展过程中不再单纯地只依靠物质和资金投入的多少来换取企业利润的增长，而是更大程度上开始依靠与人才的发现和培养，提升人在生产经营中的重要作用。这种依靠人力资源推动企业发展的新模式和新思维收到全世界企业家的关注，企业纷纷制定人力资源发展战略为企业长期、持续、稳定的发展提供充足的动力，保障企业能长远的发展。
新经济时代背景下，企业原有的人力资源管理水平已经不能满足激烈的市场竞争要求，同时，员工素质需要随着企业的不断发展而充实提高。企业在新的时代背景下对知识型员工的依赖性将会持续加剧，因此人力资源管理应当作为一种持续的战略在企业发展中扮演重要角色。
在信息技术飞速发展的影响下，网络的普及程度已经对人们的工作和生活产生了重大影响。便捷的知识搜索和信息传播对人们的记忆能力要求不再那么高，但是对人的综合研究、判断、逻辑推理能力的要求明显提升。创新型人才应当具备高度的创造意识和创造能力。企业在发展过程中所生产的产品的知识含量不断增加，知识产品已经是当前经济发展中的普遍现象。知识产品的生产除了对先进的生产设备和生产理念带有较强的依赖性之外，还对人们综合运用知识的能力提出了更高的要求。因此在这种需求不断增长的驱使下，企业人力资源工作应当致力于创新性人才的开发与培养，以保持企业旺盛的持续发展能力。
新经济时代下，企业人力资源管理与以往发生了很大的不同，时代的变化也对人力资源工作产生了新的要求，企业应当积极应对这种新的挑战，将人力资源列为企业发展的重要战略。
在工业经济时代，由于企业整体生产经营的科技含量不高，员工在企业生产中也只是从事简单的重复性工作，因此与之对应的人力资源工作也只是一些简单的、重复的人事管理工作。但是，在新经济时代下，这种工作模式已经不能满足企业人力资源工作的需求，企业人力资源部门的职能应当从日常管理工作上升为人力资源战略规划工作。因此，企业人力资源管理部门应当及时地转变角色，他们不再是具体工作的执行者，而是长远战略的制定者。他们应当拿出更大的精力研究人力资源的开发、人力资源价值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力资源部门的优势等任务上。至于那些简单的重复性工作，可探索人力资源外包路径实施完成。
2.2营造创新型企业文化。
企业文化对企业内部的各项工作的影响重大。它通过对人的思想意识和价值观念施加影响，使得员工的想法能与企业的发展目标高度统一，从而形成强大的生产力。因此，通过企业文化影响企业的人力资源管理工作也必将产生积极的效果。
具体而言，企业文化中的公平精神和创新精神能让人力资源管理工作者在工作方法上更加注重创新，从而使得人力资源管理工具在创新的影响下更具活力。企业应通过人力资源工作激发员工的创造性，每一个员工都来创新，对企业整体的创新能力是一种很大的推动。员工的发明创造对企业未来的持续发展能够产生重大积极的影响。创新精神要求创新人员应当具备一定的挑战性思维，人力资源工作应当制定各种具体的激励措施，鼓励员工挑战新问题、难问题，形成一种迎难而上的整体精神风貌。
2.1改造企业人力资源开发和管理工作。
人力资源没有科学合理的管理，只满足职工物质条件而忽略他们自身的职业发展，同职工深入交流沟通少，对水平较低的人才不够重视，无法让员工得到心理满足，是造成企业人力资源流失的另一危机。新的时代背景下，无论是行业、学科还是企业部门都表现出一种新的特征———融合性，即各种行业和部门之间的界限越来越模糊。信息技术的产生为人们从事生产和研究上的合作性提供了极大的便利，这本身也是一种信息技术与各行各业融合的历史过程。因此，当前的企业人力资源管理工作也表现出极强的与信息技术的融合性。借助信息技术，企业能够大大提升人力资源管理的效率。通过搭建信息平台，实现人力资源管理的信息化，不但能大大增强人力资源管理的效率，同时还能更大程度上促进人力资源管理的精确性和规范性。
新经济时代下，企业人力资源管理应当成为企业发展中的一项重要战略。未来企业的发展，主要是依靠人的发展，人才在促进企业发展方面所发挥的作用是其他工作难以代替的。
因此，企业应当将当前的人力资源管理工作提升到战略高度，结合信息化战略和企业文化战略，不断完善和优化企业人力资源战略。
人力资源战略论文篇十二
摘要：对于企业的长期发展来说，政工工作与人力资源管理工作对其有着直接影响，政工工作和人力资源管理工作互相之间存在联系，其在企业的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企业管理中要同时进行政工工作和人力资源管理，将二者配合使用，保障其价值最大化，为企业健康的发展提供基础。本文对企业政工工作和人力资源管理工作之间不可分割的关系进行了阐述，并对如何将二者进行有机结合提出了见解。
关键词：企业政工工作；人力资源管理；问题。
人力资源管理在现代企业管理中占据着重要地位，做好人力资源管理一方面可以为企业带来高精尖人才，一方面可以有效提升企业的经济效益。而政工工作是对员工思想进行塑造，改变员工原有的思维，塑造员工顺应企业发展趋势的新思维。目前，企业的发展前景不容乐观，为了推动企业的良好发展，必须革新原有的企业管理模式，将政工工作和企业人力资源管理在企业管理中有机结合，使二者发挥其最大价值，为企业的稳步发展奠定基础。
企业政工工作指的是由企业政工人员调查企业内部员工的思想状况，并有针对性的进行思想培训、培养企业全体员工的思想意识，使其思想同步于企业发展，从而更积极的开展工作，为企业的良好发展提供保证。企业人力资源管理指的是通过考核以及奖惩制度，对员工的工作进行督促管理，从而保证企业工作的高效率。从企业的可持续发展上看，政工工作和人力资源管理是密不可分的：首先，企业政工工作的目的同企业人力资源管理的目的是保持一致的，二者通过不同的方式规范员工思想和行为，从而提升员工工作效率和企业经济效益。其次，企业政工工作和人力资源管理是相互交汇融合、不可分割的。
由于企业人力资源管理对企业员工管理属于硬性的管理制度，其必然会对员工的个人利益造成损害，企业员工容易因此在思想出现问题，此时就需要开展政工工作。反之，政工工作的思想管理对于自我约束力不高的员工来说规范效果较差，所以需要硬性的人力资源管理进行强制约束。就目前而言，政工工作和人力资源管理中普遍存在着一些弊端，比如：没有将企业政工工作做到位、不具备完善的政工工作团队、忽略企业员工的工作热情等。这些问题严重影响到了企业政工工作和人力资源管理的开展，因此需要采取相应对策，保障管理工作的成效[1]，二者在企业管理中各有利弊，想要实现企业最终的发展目标，则必须结合二者的优势进行管理。
二、如何在企业管理中整合政工工作和人力资源管理。
企业人力资源管理过程中往往会出现各种各样的问题，由于其属于硬性管理，其制度规范必然都会对员工的私人利益造成一定的影响，员工很容易存在思想问题，导致企业的经济效益受到负面影响。所以，要在企业人力资源管理中利用政工工作进行辅助。在进行人力资源管理过程中，员工时刻都存在出现思想问题的可能性。因此政工工作必须时刻进行，在人力资源管理工作中穿插。并且在人力资源管理制度执行前期，要对企业员工可能出现的思想问题进行分析，同时还要在制度诗性之前，对企业员工的思想进行稳固教育，保障制度实施后能够得到预期的成效。
在人力资源管理中会出现很多问题，而政工工作正是要抓准人力资源管理中要点问题解决。企业人力资源管理涉及范围很广，例如企业环境、市场形势、员工信息等等，如果涉及领域发生变动，企业人力资源管理很有可能会进一步规范员工的行为，导致员工出现各种各样的心理问题。当上述情况出现时，政工工作要主动抓准人力资源管理工作问题中的要点，并采取相应措施解决问题。在找出并解决了各项重难点问题之后，将会形成一套完善的心理问题解决系统，并将其在企业其他管理工作中灵活应用[2]。
3.双方部门密切合作。
政工工作和人力资源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，双方部门应密切的开展合作和交流。两个部门工作观念要突破传统工作理念局限，不再各自为政，而是联手工作。在企业问题解决过程中实现两个部门之间资源共享和集合，二者共同努力，达到最好的工作成效。人力资源管理部门在施行新的管理方案前期，政工部门要对员工的思想进行稳固教育工作，并向员工明确新的人力资源管理方案，让员工能够理解和认同方案，降低方案实施过程中出现问题概率。
4.实现刚柔并济管理模式——企业文化在政工工作和人力资源管理的运用。
企业管理办法中的文化管理也是一种科学的管理方式，其很好的顺应了当前的社会形势。企业文化柔性的对员工行为进行管理，而同柔性管理相对的，规章制度管理则是硬性管理。尽管在各个企业中规范员工行为的规章制度较为完善，但只使用刚性管理是无法达到很好的管理成效。而政工工作是通过对员工思想的扭转行为进行规范。进行企业文化管理，是为了让柔性的文化管理取代硬性的制度管理，让企业的核心价值观鼓励员工规范自身行为，提升企业的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力资源管理和政工工作中人文理论的体现。
人文理论指的是以人为本。在人力资源管理和政工工作中要始终贯彻这种思想，考虑员工的实际情况，实现人性化管理。在制定管理制度过程中，要充分掌握员工实际情况，从员工的实际需求出发，有针对性的制定最科学、合理的管理制度；对于政工工作来说则要充分考虑员工的心情和需求，有针对性的对员工进行心理教育，从而让每位员工都可以发挥自身的长处、体现个人的价值、促进企业健康发展。
三、结语。
综合全文所述，对于企业的可持续发展来说、人力资源管理和政工工作有着不容小觑的作用，二者在企业的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到将企业人力资源管理和政工工作相互融合，必须要让两个部门充分交流、共同确定工作重心、重难点问题共同商议解决对策，同时还要在二者中融入企业文化、坚持人文理论，从而在满足员工实际需求的基础上，帮助企业实现可持续发展。
参考文献。
[1]闫少华，李鄂.企业政工工作与人力资源管理问题的思考[j].东方企业文化，2013，（18）：268.
人力资源战略论文篇十三
对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。
毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要问题：
如何用系统化的思维建立人力资源管理体系?
对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-hr在人力资源管理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。
企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统(此处不是指e-hr系统)是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。
包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析(workforceanalytics)来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。
如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面;而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。
一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。
事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构(既懂人力资源管理，又了解业务需求)的“通才(hrgeneralist)”;而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才(hrspecialist)”。
新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。
在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包(humanresourcesoutsourcing，简称hro)概念开始受到企业的广泛关注。
人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。
著名研究机构yankeegroup的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。
事实上，人力资源外包(hro)是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：
3、人力资源业务流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。
人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的hr业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责(管理仍旧由企业自身的hr部门负责)。人力资源事务处理服务主要涉及：
1、薪资计算与发放。
2、保险福利计算与缴纳。
3、员工档案托管。
4、人员派遣。
人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国adp(automaticdataprocessing)公司在人力资源事务外包(其中主要是薪资计算与发放)这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。
而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广;但些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包;还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务(但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司);此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，fesco(外企服务集团)、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。
事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式(而非参与管理与执行)帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：
3、组织再造。
5、职位、绩效、薪酬体系设计。
6、员工保留计划。
7、e-hr规划、选型与实施监理。
人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：hewitt(翰威特)就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商exult而将hrbpo逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。
一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其hrbpo业务在中国却几乎毫无斩获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。
由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。
人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性hr职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的hr流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-hr系统来运作。
1、薪资管理。
2、奖金与福利管理。
3、绩效管理。
4、招聘管理。
5、培训管理。
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。
需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。
在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成?力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。
在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。
但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。
事实上，不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的，但一般而言，企业总是希望通过外包来实现如下一些主要的业务目标：
3、共享服务与流程整合。
企业决定进行人力资源外包的最关键的因素，是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。
无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会感觉到，有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。
事实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为企业创造人力资本竞争优势。例如：如果没有合理的福利计划，企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用，而成为一项巨大的成本开支;同样，如果企业没有制定一套好的职业发展体系，则员工的保留将会变得困难。
人力资源事务处理工作的目标是比较清晰的，其结果也是很容易被直接评估的，但却往往是最耗费时间与管理资源的。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势，较早实现成功转型的一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到hr雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。
人力资源战略论文篇十四
人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。事实上，仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，现罗列如下：
总结来说就是人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。
我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。
文档为doc格式。
-->
-->。
人力资源战略论文篇十五
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。
通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。
内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。
外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。
（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。
（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。
规划流程：
制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
结合案例，进行分析：
多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比kfc、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。dmq工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。
随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。dmq不如kfc之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。
人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。
s：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。
w：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。
o：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的'蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。
t：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有1家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。
总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
【参考文献】。
[2]张德。人力资源开发与管理（第二版）[m]。北京：清华大学出版社，20xx。
[3]彭剑锋。人力资源管理概论[m]。上海：复旦大学出版社，20xx。
人力资源战略论文篇十六
人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。下面是应届毕业生小编为您收集整理的人力资源战略的表述，不懂的朋友们可以看看!
许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容划分成七个子规划，即外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划。
几乎所有学者在划分时都列出了人员补充规划和晋升规划，他们认为晋升也是一种补充，只不过补充源在内部，因此，补充规划主要是指补充源在外部的`规划。一种规划包含了另一种规划，而两者又并列出现在同一级别，这样的划分明显不合理。有的学者也有类似想法，单独列出了补充源在外部的规划，称其为人力资源招聘任用规划(赵曙明，2002)，并认为其包含了招募规划、甄选规划和配置规划三个子规划。外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。
在组织内部，人员也要有计划地流动，这种流动包括晋升、调动、降职。几乎所有学者将晋升一类流动单列为晋升规划，研究颇多。绝大多数学者也单独列出了调动一类的规划，但命名上和内容上有所区别，如在称呼上有人员分配规划、人员调配规划、配备规划等，内容上也有一定区别。很少有学者讨论降职一类流动，因其实用性较小，几乎无人将其单独列出。但是这些均属于组织内部流动，并且各自的重要性因组织而不同，所以有必要考虑到这一系列的流动人力资源战略的表述人力资源战略的表述。作者将晋升、调动、降职等归为一类，称其称为内部人员流动规划。内部人员流动规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。
除上两类流动外，还有第三类流动，即人员从组织内部流出。退休可以准确预测，解聘主动权掌握在组织手中，因此，这类流动较少受到重视，也仅有部分学者将其列为规划的内容之一。但是，作为人员流动的必要部分，应该将其列入规划。并且，通过科学的设计和安排，可以为企业建立起淘汰退出机制。退休解聘规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更优、更合理的规划。
在确定未来哪些人员将在组织中工作后，要考虑如何更有效地使用这些人力资源。无论是为了有计划地使用人力资源，还是为了增加人力资源价值，都应该关心员工的未来发展!。制定职业生涯规划，一方面是支持员工成长，另一方面是指导员工成长。职业生涯规划已成为人力资源战略规划的重要组成部分，几乎所有的学者都提到了这项内容。职业生涯规划是指，组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织系统安排内部员工职业发展的规划。
在明确职业发展方向后，组织应根据组织和个人发展需要制定一系列的培训开发计划，开发人力资源潜能。培训开发是人力资源管理的一项必要工作，所以学者们无一例外地将其列入规划系统。培训开发的目的是提高员工能力以适应未来工作，因此要根据组织的发展战略设计，同时还要考虑到员工的个人需要。培训开发规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。
无论是为了稳定员工队伍，还是为了提高员工工作绩效，物质和精神两方面的作用是不可忽视的。物质是精神的基础，只有当物质手段达到一定标准后，精神手段才能发挥作用。因此，绝大多数学者都将薪酬激励规划列为子规划，但是在名称上和内容上又有所不同，如名称方面有薪酬激励规划、工资规划和薪酬福利规划等，其包含的内容和重点自然各不相同。薪酬激励规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划。
在一定物质基础上，精神手段往往发挥着物质手段无法比拟的作用。人的精神世界非常丰富，一个信仰会影响一生，一个念头会导致一个行为人力资源战略的表述人力资源。如果能在精神层面上引导员工、激励员工，就可挖掘出巨大的人力资源潜能。很可惜，至今没有一个学者将组织文化作为一项子规划大多数学者认为，组织文化不属于人力资源管理的范畴，自然不会在与人力资源相关的规划中提及。但是，人力资源管理研究的对象是人，组织文化研究的对象也是人，两者有着天然的密切联系。组织文化重要地影响着人的态度和行为，人力资源管理的目的是引导人的态度、改善人的行为，可见，一个好的组织文化有利于实现人力资源管理的目的。因此，将组织文化列入人力资源战略规划的范畴非常必要。组织文化规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。
-->
-->
-->
人力资源战略论文篇十七
现代社会的快速发展正在造就日益复杂化、多样化的企业竞争环境，迫使企业必须持续关注和灵活调整自身战略以适应发展的需要。而人力资源部门正日益显现出越来越重要的战略影响力，在企业战略决策、战略计划落实和战略价值评估等各个环节迎接挑战、降低风险并有效执行。研究表明，企业人力资源管理部门在人力资源战略规划层面亟待解决以下命题：
1.产业环境及业务形态分析。仅仅局限在人力资源管理领域难以深入理解和把握企业战略发展要求，需要全面了解和把握企业所处行业的外部环境、发展趋势和业务形态，用以指引和推导出吻合企业发展战略的人力资源管理关键举措。
2.国内外优秀企业经验借鉴。通过关注国内外优秀企业所采取的战略性人力资源管理举措，深刻了解其发展战略的背景、目的和要求，在此基础上分析其在人力资源管理方面的支撑举措及成败得失，为自身人力资源战略支撑计划奠定更为坚实的基础。
3.企业人力资源的现状解读。从人力资源管理的角度搭建企业现状评估体系，采取科学的方法了解和分析各个模块的实际状况，进而对照企业发展战略澄清不同模块的变革重点、主要风险以及优先级设置。
4.人力资源战略计划连续性。在准确把握企业发展战略和当前实际状况的基础上，综合覆盖人力资源管理各个模块提出一揽子解决方案，形成切实有效的工作落实计划，配合企业战略落地的逐步推进做好前期铺垫、中期执行及后期完善工作。
围绕企业人力资源战略规划所需要破解的关键命题，博思人才网()认为，企业应当从“视野”、“评估”、“落地”三个层面，开展进阶式的规划管理：
1.视野：澄清“需要做什么”。用科学的`方法拓展视角，用客观的数据支撑观点，用丰富的信息充实论证过程，用需求牵引分析逻辑，呈现出真正具有参考意义和借鉴价值的战略愿景。
2.评估：澄清“适合做什么”。借助科学的企业评估方法，从整体绩效、业务能力、组织能力、财务能力和盈利模式等五个方面权衡企业自身基础，从不同角度明确人力资源管理现状及战略支撑要求。
3.落地：澄清“应该怎么做”。在总体战略发展目标的统一指引下，围绕企业战略实施的具体计划和举措，从人力资源管理角度提炼匹配的配套工作，从阶段划分、关键节点、工作接口、验收标准、注意事项等方面将单一举措细化成为具体方案。
-->
-->
-->
人力资源战略论文篇十八
具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体工作任务：
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅仅能够改善人力资源管理工作本身，而且能够为决策部门带给准确和量化的依据。
3．岗位分析和工作设计。
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的职责、权利与义务等方面的状况。这种具体要求务必构成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如理解推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如理解教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出必须数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选取、择优录用等原则。
5．雇佣管理与劳资关系。
员工一旦被组织聘用，就与组织构成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成必须协议，签定劳动合同。
6．入厂教育、培训和发展。
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都务必理解入厂教育，这是帮忙新员工了解和适应组织、理解组织文化的有效手段。入厂教育的主要资料包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作潜力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变潜力。
7．工作绩效考核。
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务潜力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价能够是自我总结式，也能够是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、理解奖惩、发放工资、理解培训等的有效依据，它有利于调动员工的用心性和创造性，检查和改善人力资源管理工作。
8．帮忙员工的职业生涯发展。
人力资源管理部门和管理人员有职责鼓励和关心员工的个人发展，帮忙其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作用心性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮忙员工制订其个人发展计划时，有必要思考它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮忙和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9．员工工资报酬与福利保障设计。
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，带给必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
10．保管员工档案。
人力资源管理部门有职责保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、理解培训和教育等方面的书面记录材料。
通常，我们能够把企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。
基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。
例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理资料。就应说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了hr管理人员超多的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地带给各种有价值的信息，支持企业战略目标的构成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。
开拓性工作则强调人力资源管理要为企业带给增值服务，为直接创造价值的部门带给达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是透过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何建立良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、贴合企业实际状况的薪酬体系与激励制度，并个性关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、持续以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。
人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要资料包括以下几方面。
【本文地址：http://www.daodoc.com/zuowen/8748919.html】
