浅谈人力资源战略规划论文（专业20篇）
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浅谈人力资源战略规划论文篇一
分析培训需求，对员工教育培训的目标应紧紧围绕企业的整体战略目标进行。重点培训员工的业务和技能知识，以提高工作工作能力，重点培养他们的决策能力、创新能力和应变能力。
根据企业实际情况建立行之有效的培训制度，包括员工岗前培训、定期轮岗培训、任职资格培训等，使员工的培训、使用与企业发展步骤相适应。制定和完善员工教育培训计划，加强培训的需求预测和分析，明确培训的目的和要求，使培训具有针对性。建立和健全教育培训的考核和反馈评价制度，了解和掌握培训效果，并以此作为员工晋级、提薪的依据之一。
员工培训计划制定出来后．重点在于实施员工培训要分类进行。一般分为高级管理人员的培训、一般管理人员的培训、员工岗位技能的培训、技术业务人员创新能力的培训等。对高级管理人员的培训应突出培养他们的优良品质、战略意识、决策能力等，使他们具有适应市场、驾驭市场的能力，使他们成为既懂管理又善于经营的高素质的企业家；对一般管理人员的培训，重点培训他们掌握必要的管理技能以及最新的管理知识和最先进的管理方法，着重提高他们的交际能力、领导指挥能力及组织协调能力；对一般员工的培训．要抓好他们的技能培训，并持之以恒地灌输正确的价值观、高尚的职业道德和团队协作精神等；对技术业务人员的培训，应以知识更新为基础，以创新意识的增强和创新能力的提高为关键，使他们成为企业创新、科技开发的核心力量。
绩效管理是煤炭企业根据员工的工作职责对员工的工作成绩、工作行为、工作结果进行考察与评价，并帮助员工改进不足的过程。绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，与人力资源管理的各项工作关系密切。绩效目标的设定是绩效管理的关键，也是一个难点。一旦绩效目标设立了，达到量化的要求，衡量的标准明确，考核的期限确定，绩效管理就成功了一半。设立绩效目标就是要在明确被考核者的工作内容与职责的基础上，制定工作绩效标准和目标。要充分收集有关员工绩效的资料，认真研究企业的战略目标、远景规划和年度经营计划，明晰员工的岗位职责。了解员工以前的绩效评价，与员工进行充分沟通，并达成共识，形成员工的绩效目标。
煤炭企业在考核中要运用现代技术方法进行评价．以克服定性分析过于粗糙、针对性差、不准确等弊端。评价方法的制定标准是可以达成的，必须所有在职的员工都能达到，企业的主管人员与员工都清楚明，要经双方同意后制定，同时要公平、合理，尽可能地详实具体而且具有可操作性。
此法所收集的事件资料具有典型性和代表性，且与绩效好坏有直接关联。考核小组还要通过员工的工作表现记录和找直接主管、同事等相关人员来了解情况、同时考核要透明公开，以便员工进行监督。总之，人力资源是企业的第一资源，煤炭企业只有加强人力资源战略性管理，牢固树立“以人为本”的理念，抓好人力资源的培训与开发，推进科学有效的绩效管理，才能有效调动员工的积极性和创造性，挖掘员工的潜能，促进企业稳步发展。
作者：李文嘉单位：河南能源义煤公司新安煤矿。
浅谈人力资源战略规划论文篇二
企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分思考员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。
岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是构成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和决定，岗位评价的结果是构成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。
包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等资料，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。
企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务资料，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
浅谈人力资源战略规划论文篇三
摘要：随着企业校园从校园招聘人才越来越火热以及大学生就业竞争日渐严峻，大学生对自己的就业目标不清晰，并且由于企业没有系统的高效校园招聘机制就在高校中无目的性的招聘，导致企业校园招聘缺乏有效性。本文从将分析企业在校园招聘中的主要问题，并提出相应的解决对策，旨在能够为企业在校园招聘中获得相对的优势。
关键词：校园招聘存在问题对策。
校园招聘是企业吸纳人才的特殊方式，大致有如下三种形式：大型校园招聘会，毕业生可以根据自己的求职标准自由的选择岗位。专场校园招聘会，通过企业介绍、解答问题等环节，让毕业生刚好的了解企业的相关工作，再进行人员的选拔，更加具有针对性。企业通过寻找外包公司。由于校园招聘环节多，任务中，工作繁琐，因此将校园招聘委托给专业的人才服务机构进行招聘，也逐渐形成了一种企业校园招聘的一种趋势。
一、校园招聘存在的问题。
1.招聘人员素质不高。
从目前的形式来看，企业在对进行校园找平的人员安排上没有得到重视，招聘人员素质参差不齐。并且，在校园招聘过程中遇到的人才多，负责校园招聘的人员就容易心理疲软。还有一些招聘人员认为当前毕业生对于工作的。需求大，觉得是毕业生有求于企业，对待毕业生的态度不好，言谈中透露着一种傲慢感，或是摆出一副高高在上的姿态，只让毕业生留下简历，对于提出的问题表现出不耐烦。
2.人员甄别存在问题。
校园招聘的任务量大，时间少，因此也不能够全面的判断应聘者的综合能力素质。在校园招聘时，毕业生都是来自同一所学校，专业相同，学习的内容相同，再加上现在网络上关于简历的模板铺天盖地，所填的信息都大同小异，招聘人员无法从简历上直观的提炼出应聘者的优缺点，因此在短时间内的交流无法判断出每位毕业生之间的差异。
3.企业校园招聘有效性不高。
企业的其他部门不能与企业人力资源部门形成有效的配合，对部门的具体需求没有与人力资源部门有良好的沟通；没有将企业客观的一面以及对要招聘的岗位作出明确描述，毕业生对于企业的了解就不够深入，忽视了岗位描述可以对招聘起到的引导作用。种种问题都会降低企业在校园招聘中的效率，因此无论是哪个环节出现问题或者有不足之处，都会影响企业校园招聘的有效性。
二、建议与对策。
1.组建高素质的招聘小组。
招聘人员对于企业文化和价值观的理解和认知往往决定应聘者对这个企业的第一印象。一、企业应该在派遣招聘人员时选择符合企业形象、了解企业文化、愿景并且能力强的老员工。二、除了有人力资源部门的员工之外，还可以让招聘部门的主管或老员工一起参加，可以让应聘者更加了解所要应聘的部门。三、企业对招聘人员进行培训，增强服务意识，培养良好的沟通能力和技巧，树立完美的企业形象。
2.选择科学合理的面试方法。
面试是企业在测评应聘者的综合素质的最有效并且直观的办法，面试官通过和应聘者的交流，判断应聘者的综合素质能力。选择科学合理的面试方法，可以通过简历的初步筛选，再进行无领导小组讨论，快速精确的的挑选出大致符合招聘要求的人才，之后再进行个别面试的办法，更进一步的了解应聘者个人特质、特长及经历，面试应让应聘者在轻松的非微信表现出他们最真实的想法，让招聘人员更有效的了解应聘者的综合能力。
3.做好宣讲，提高招聘竞争力。
企业在进行宣讲时，应诚实的将企业的真实情况告诉前来参加宣讲会的毕业生，可以包括企业文化、企业现状、发展前景等等，并对需要招聘的岗位进行真实的描述，不能只说优点不说缺点，这样才能让毕业生有更为全面的考虑。企业安排宣讲的人员应该具有良好的语言表达能力，可以邀请原先毕业于这所学校的学生与毕业生交流感想，进行问题讨论，提高企业校园招聘的竞争力。
三、结束语。
校园招聘不仅是企业招聘毕业生的重要渠道，也是毕业生寻找毕业出路的重要方式。并且高校不断的扩招和就业压力大的情境下，毕业生对于就业的观念也在不断改变。因此，企业的校园招聘这一专业系统的工作，要结合企业自身的情况和需求进行，利用科学的招聘方式，提高招聘人员的专业素养，才能让企业的校园招聘更具有竞争性，招收到符合条件的毕业生。
参考文献。
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[7]冯硕，校园招聘存在的问题及对策，经营管理者，学术理论20xx年1月中期。
浅谈人力资源战略规划论文篇四
受国际金融危机对中国实体经济冲击的影响，钢铁产能过剩加剧，需求增速持续放缓，供求关系的根本逆转已成为钢铁产业进入“微利时代”的主要运行特征。抓紧实施转型升级发展战略，加快转变经济发展方式，是钢铁企业突破市场重重围困的唯一途径。邯钢经过2008年-2012年的发展，基本完成了“产业转型、装备升级”,为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由2008年的256.6吨/人·年，提升到2012年的508.7吨/人·年，劳动生产率增幅近1倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。
邯钢1958年建厂，经过50多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期，取得了举世瞩目的成就，“邯钢经验”享誉全国。2008年河北钢铁集团的组建，为邯钢的战略发展制订了新的规划，注入了新的活力。
“十一五”期间,邯钢依据国家《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和振兴规划》，制定了以高附加值、高技术含量精品板材为主要方向的《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于2005年底由国家发改委正式批准实施。2008年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。在“十一五”总体规划的指导下，邯钢加快“淘汰落后产能，装备升级改造”的步伐，到2010年的“十一五”末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。
2011年是邯钢发展“十二五”规划的开局年,公司“十二五”总体战略目标是：“着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标”.
人力资源规划是公司总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系，见图2.科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的有效配置。
1.人力资源“十一五”规划。“十一五”期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位。
总体思路：大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。
主要目标：推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。控制主业人数：新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在20000人以内。“十一五”末，人均产钢本部达到550吨/年。具体措施：一是实施“集中一贯”管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在6%以下，技术业务人员为10%以内。二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，“十一五”末，职工平均收入达到5万元/年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到7万元/年。
2.人力资源“十二五”规划。根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的“十二五”规划，邯钢人力资源“十二五”规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。
具体措施：一是根据省国资委和集团“金、橙、蓝”人才实施计划，依托公司“十二五”总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。二是围绕公司“主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区”的总体战略规划，实施“素质提升、降本增效、人才强企”战略，深化争当河北钢铁航母“先锋号”主题活动和“6s”精益管理活动，实现“绩效一流，薪酬一流”的目标。三是积极实施“人才强企”战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实“优化机构，简化岗位，强化配置”,确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是“十二五”末将钢铁主业人数控制在1.5万人，人均产钢达到800吨/人·年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。
邯钢人力资源管理在2008年-2012年连续五年的滚动跨越发展中，明确定位，将人力资源规划与企业的战略目标系统联系，以供求预测为核心，制定人力资源规划战略，采取滚动计划和动态规划相结合的运筹技术方案设计，克服资源结构缺陷、离岗人数骤增、人员补充受阻、周边环境压力等不利因素，有效解决了“新区建设、老区改造”过程中出现的岗位需求与供给缺乏难以匹配的矛盾。
通过职能战略定位、管理流程再造、组织机构优化、定岗定编定员、薪酬体系激励、绩效考核评价、劳动用工改革、人工成本控制、培训开发创新和企业制度建设等方面的积极探索，主动适应内外部环境因素的变化，准确把握公司总体发展战略，卓有成效地推动了邯钢人力资源战略规划的修订与实施，对企业加快转变经济发展方式发挥了积极作用。
依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过2008年的战略起步到2012年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的成就。邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。第一步，2008年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的“人力资源盘活”期；第二步，2009年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的“人力资源挖潜”期；第三步，2011年公司战略日渐成熟,全面推动钢铁主业、循环经济和新兴产业的“人力资源涵养”期。
1.表观资源盘活期。按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于2008年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为2007年-2008年度人力资源运作的重点。如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员、历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。
动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为，具有即时性和高效性。
应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点，对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持“凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员”的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为3806人。新区所需人员以老区抽调为主的原则，决定先期从老区抽调2000人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的20%~30%先期配齐，其他人员在2008年底试生产前5个月到位。2008年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施。
2.沉淀资源挖潜期。由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。在充分调研论证的基础上，2008年的工作重心确定为“盘点资源、盘活资源”.下发了《关于规范劳动组织工作意见》《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定“人才强企”前期规划。由于激励政策对路和制度措施严格，2008年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源“浮财”几乎扫尽。在消化“入不敷出”因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134人,其中盘活资源1687人,人力资源滚动推进计划“表观盘活”人力资源“沉淀挖潜”期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。在公司的统一部署下，全面开展了有机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到6.5小时/人·班作业时间标准的岗位，一律实施精减。在“抓软肋、定措施”的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源“沉淀挖潜”期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供2848人。其中挖潜1574人，人力资源滚动推进计划“沉淀挖潜”取得明显成效。2009年-2010年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施。
3.人才资源涵养期.邯钢人力资源管理经过“表观资源盘活”“沉淀资源挖潜”两个阶段的发展，2011年进入公司“十二五”的规划发展期，随着公司“人才强企”战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略，动态修正实施方向，“人力资源涵养”成为邯钢人力资源“十二五”规划期2011年-2012年动态规划的具体目标。为此制定了“管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系”的具体措施。全面落实省国资委和钢铁集团“金、橙、蓝”人才实施总体计划。围绕公司“主业做精，功能拓展、打造精品”建成国家级循环经济示范区总体要求，实施“素质提升、降本增效、人才强企”,强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人才辅以配套政策的激励，有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决537人，其中人才涵养措施贡献1078人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施参照见表1.动态规划决策路线。
2008年-2012年邯钢人力资源的动态规划与实施,是企业管理运筹学的具体应用。规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了“表观资源盘活”期、“沉淀资源挖潜”期和“人才资源涵养”初期，通过五年的动态规划与实施，累计为公司新增岗位提供劳动力6519人。其中方案实施获取直接效用4339人，按人工成本8万元/人·年计算，直接效益3.4712亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期，邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。
随着人力资源滚动计划的循序推进，时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年，“人才资源涵养”亦跨入了新的发展阶段。2013年是邯钢实施“十二五”规划承前启后、攻坚克难的关键一年，是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。公司将以“绿色转型、创新创效”为主旋律，以“系统综合创效最大化”为目标，进一步创新发展“邯钢经验”。
邯钢人力资源部根据公司的总体战略目标，实施人力资源管理持续创新，为有效发挥人力资源在转变经济发展方式和公司转型升级中的基础作用，提供了充分的人才支撑和人力支持。人力资源管理必须创新转型理论，掌握转型技术，取得转型方法。以优越的管理制度激励人、深厚的文化底蕴陶冶人、美好的发展远景凝聚人。继续推进“人才资源涵养”计划，继续深化精益管理集训、技术专题特训和操作人员轮训等针对性培训教育计划，实现质量顶替数量。适时创建虚拟组织，组建技术或技能专家团队，以较少的人工投入获取更好的人力资源效益，强化一贯管理，优化编制定员，进一步提高全员劳动生产率，为“十二五”末邯钢公司劳动经济技术指标达到国内先进钢铁企业水平做出应有的贡献。
浅谈人力资源战略规划论文篇五
：经济全球化的发展，迫使企业在管理上必须同时代接轨、同世界接轨，一些先进的企业开始创建自己独特的管理方法，以此促进企业人力资源的优化配置，促进企业的长期发展。本文对儒家思想在企业人力资源管理中的运用进行分析。
：儒家思想；企业人力资源；运用。
儒家思想是我国重要的哲学思想，运用在企业管理、学校教育等多个方面，它能够调节人的心理还能提升人的内在修养，在我国文化发展中处于核心地位。儒家思想涉及仁爱、和谐、以及中庸、因材施教等等，核心在于仁者爱人，这些思想在在现代人力资源中被运用非常广泛，极大的促进了我国企业的成长和进步，从而为国家经济增长贡献了力量。
儒家仁爱思想和企业人力资源管理具有一定的联系，儒家思想中对仁爱之心和人的价值有重要体现，强调在一切活动中以人为本，发挥人的作用，突出人的价值，认为人民才是国家持续发展的根本，提倡仁者爱人。人民可以在治国兴邦中发挥积极作用。孟子思想中一个非常重要的方面是“天时地利人和”，因此可以发现人在在管理中的重要作用。总之，从儒家思想中可以看到人的重要性，强调人的不可代替性。那么在企业管理中，不仅仅要考虑企业的经济效益，还要考虑到为企业创造利益的人的价值。一些企业因为对工作人员不够重视，所以使人员的积极性没有发挥出来，阻碍了企业的发展和进步。而利用人本思想进行企业管理可以最大限度的解决这种问题。以人为本的管理，在现代企业人力资源优化配置方面具有非常重要的作用，企业要在尊重员工的基础上，爱护自己的员工，关心员工的工作与生活，让员工在企业中拥有幸福感和归属感，由此提升他们工作的积极性，提高工作效率[1]。
儒家思想中关于“和”的观念有很多阐释，以和为贵，强调内仁外礼，主要想让人们用一些思想道德来对自己的行为进行约束，以此提升人们之间的关系，促进人们的和谐相处。在现代企业的人力资源管理中，作为企业的管理人员必须认识到团队在企业发展中不可或缺的力量，要着重培养工作人员团队精神，在员工之间以及员工与领导之间建立起和谐的关系，提升企业文化，促进团队和谐。和谐的人际关系是企业人力资源管理的重要任务，综上所述，在企业人力资源管理中不能缺少对儒家思想的认识和使用[2]。
1.儒家中庸思想与企业的适度管理儒家倡导中庸之道，中庸即适度，不偏不倚。在企业人力资源管理过程中应该秉承适度原则，不能操之过急，不能超越一定的强度。中庸指导人们在工作和生活中不走极端路线，时刻按照适中的原则行事。这种思想在企业的人力资源管理中需要加以理解和应用，对管理者而言，在遇到问题时，要采取适度的解决办法，针对矛盾的根本点，从关键问题入手，减少极端行为的出现，从而顺利解决矛盾。这种思想和理念有利于人力资源管理者正确的处理人与人之间的矛盾，时管理者与被管理者之间建立起和谐的关系，同时在企业利益和员工利益之间做好平衡。中庸指导启迪管理者要适当的放宽自己的管理政策，敢于放权，在人才的使用方面，对不同性格的员工采取不同的管理方法。在对员工进行奖励和批评时，也要秉承中庸思想，协调好物质奖励和精神奖励，赏罚分明，提升领导者在员工内心的公平公正形象。在现代企业人力资源管理过程中，必须做到张弛有度，从而促进人力资源管理工作的实现[3]。
2.对儒家思想中因材施教方法在企业人力资源管理中应用的分析因材施教在儒家思想属于一种教育方法，主要是针对不同的学生进行不同教育方法的施用。儒家的代表人物孔子认为，人性本事善良的，在对人类进行教育时，要对不同人进行不同的分析，在教育过程中避免采用灌输式而是采用启发式的教育方式进行教学，强调理论和实践相结合的学习方式。在现代企业的人力资源管理中，作为管理者，要对每一个有潜质的员工进行了解，然后在工作中将员工的潜力最大发挥出来。另外企业要重视对员工进行教育和培训，培训过程中，要根据不同部门不同专业和不同专业素养对其进行指导，若企业只重视对员工的管理而轻视对员工能力的开发就不会产生良好的效果。
3.董仲舒对儒家思想的创新，给人力资源在结构和配置渠道方面的调节作用董仲舒对儒家思想进行创新使用，提倡用辩证的眼光看待儒家思想，取其精华去其糟粕。这给企业的人力资源管理带来了新的启发。企业的人力资源必须定期注入新的力量，不断对其进行优化，这样可以让员工时刻保持警备状态，还可以为企业的发展去陈换新，督促企业用完善的培训制度和考核制度去调整人力资源管理机制，以此调动员工工作的积极性和主动性。儒家思想中重视人的特点，强调己所不欲勿施于人，所以在人力资源配置方面，管理者要尊重员工的想法和选择，在人才战略调整方面，要保证用人的科学化和规范化，“人尽其才”和“天生我材必有用”的思想去武装人力资源配置。只有充分尊重员工的人格和思想，才能在企业中营造出和谐的工作气氛，促进企业长期的健康发展[4]。
综上所述，我国企业经常长期发展，尤其是外国企业的涌入，使企业管理思维发生了很大的转变，但是作为我国几千年的文化思想集成的儒家文化需要每一个企业的管理者予以重视，这样有利于构建完善的人力资源管理体系。我国儒家思想中蕴含多种管理知识，在企业中处于重要地位和价值。但是对儒家思想要辩证的去看，不是所有思维都适用于现代企业管理，所以要对其中的精华部分予以接受，对不利于人力资源管理的思想予以去除，以此构建具有中国特色的人力资源管理思想，促进企业的发展。
浅谈人力资源战略规划论文篇六
第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。
第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。
企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础;高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。三、企业人力资源与战略规划的关系分析企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。
第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各专业的人才，实现人力资源的凝聚管理，为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位，为企业战略规划提供助推力。
第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效的实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。
(二)企业战略规划对人力资源提出的要求。
第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。
第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的综合能力。企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务;协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业其他各部门间的协作配合，为企业战略规划工作提供智力支持，确保各部门战略规划目标的一致性;团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力，建立以任务结果为导向的团队群体，在企业内部建设高绩效的团队，提升企业生产经营效能;反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越复杂，人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测，掌握动态性的市场发展态势，快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施;国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展，企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路，具备国际化战略能力。
笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四个因素在内的企业匹配模型。企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。
第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。
第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。
基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。
浅谈人力资源战略规划论文篇七
被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。
通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。
内部环境包括：
企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；
企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；
非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。
外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。
（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。
（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。
规划流程：
制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比kfc、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。dmq工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。
随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。dmq不如kfc之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。
人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。
s：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。
w：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。
o：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。
t：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。
总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
浅谈人力资源战略规划论文篇八
1。公开性问题。事业单位绩效考核工作的开展，在方法、标准、程序、责任等方面，都需要予以明文规定，但在责任主体工作责任明确方面，尚未真正做到将将绩效考核的方法、标准、程序等内容向整个单位的员工公开，因此绩效考核工作表现出透明度水平不高，这对于单位员工绩效考核工作的信心和信任的树立，明显是不利的。
2。客观性问题。事业单位绩效考核工作脱离单位实际的情况比比皆是，导致单位的考核标准需要没有建立在事业单位客观考核需求的基础上，譬如对员工的评价，譬如对员工的评价，没有根据员工的岗位职责和工作完成情况等进行客观的全面评价，使得绩效考核工作渗入太多主观的感情色彩，绩效考核的标准数据势必不够准确。
3。实用性问题。绩效考核的目的是更好掌握考核对象的岗位职责履行情况，从而判断考核对象对单位的贡献程度，以便引导其更好地开展岗位职责工作，但单位绩效考核工作开展中存在的漏洞，使得绩效考核工作脱离单位发展的实际，甚至导致考核结果“一纸空文”。
4。参与性问题。绩效管理工作要求事业单位全体员工积极参与，但绩效考核工作开展没有紧密结合员工对绩效考核管理工作的看法、意见和建议，以及基于员工的心理特点和行为模式，以致员工一直以来对绩效考核工作都存在抵触情绪。
1。考核工作的程序和方法。首先确定单位的管理流程，对事业单位的`发展战略目标展开全方位分析，采用鱼骨图分析方法，并结合岗位规范，对绩效考核指标进行适当调整，以突出事业单位的人力资源管理特点，譬如某事业单位财务管理部门的关键成功领域，可划分为出纳管理、资料管理、会计管理等，然后再针对不同的关键领域内容，提炼出具体岗位的关键绩效指标内容。其次是根据岗位流程确定相应岗位和岗位规范，以明确绩效考核工作内容的权重，将各个岗位的职责建立起内部的流程联系，确认这些指标内容是否适应具体岗位的工作实际，进而进行修正或者调整。再次是再次是根据规范采用鱼骨图分析方法，建立绩效考核方案的程序，是通过鱼骨图分析企业关键绩效领域，得出单位的绩效考核指标维度，从而分解该指标维度，在此基础上，建立单位级的绩效指标和部门绩效考核体系，以及定义和权重设置各个部门指标，形成最终的绩效考核体系。除此之外，事业单位绩效考核工作的标准，需要一高一低的标准进行协调，而中间的差距，是以激励的方式，促使被考核者努力朝着更高标准的目标奋斗。
2。关键成功绩效因素的分析和确立。事业单位管理水平的高低，离不开单位差异性的资源掌握和运营管理能力，而关键成功绩效因素在业绩管理中起到重要的推动作用。通常情况下，事业单位关键绩效因素可以从各种管理工作当中体现出来，换句话说，事业单位只有掌握先进的管理手段，并在管理工作当中取得良好的成绩，同时借助财务管理和人力资源管理的力量，才能够为事业单位创造更多绩效。但无论哪一种管理，其涉及到的关键成功绩效因素，都形成于具体岗位职责当中，因此事业单位分析和确立关键成功绩效因素，需要结合员工激励机制，以及根据本单位的职责，将职责分解到各个相关岗位上，制定切实可行的目标管理体系、考核体系、监督体系等，并以标准化和规范化的管理流程，对绩效考核计划进行精心策划和安排，这样才能够保证绩效考核管理水平的提高，从而形成一体化的人力资源开发、培养、考核体系。除此之外，笔者认为事业单位应用鱼骨图的方法寻求单位关键成功绩效因素，对单位管理目标的调研和单位小组成员的讨论，都具有一定的必然性要求，因此关键绩效考核指标的分析和确立，还需要体现出“可操作性”和“关联性”原则。
3。绩效考核工作指标权重的确定。事业单位绩效考核工作开展，对工作指标权重具有严格的要求，单位在提炼出绩效工作指标因素之后，接下来的工作重点就是确定指标的权重，以便更加突出绩效考核的重点内容。关于考核指标指标权重的确定，要求以事业单位的战略目标作为导向，并重点兼顾单位绩效考核过程中存在问题的关键性环节，以绩效改进作为目的，秉着“拾遗补缺”的原则，对绩效考核指标进行优化，从而更能体现出绩效考核体系的主观意图，并采用权值因子判断表法设置绩效绩效考核的具体步骤，即由人力资源管理部门和相关权重部门的负责人，组成绩效考核的专家评价小组，采用权值因子判断表法，以四分值的方式，填写评价的判断表，从而较为准确筛选出绩效考核评价各个指标的重要性程度。
4。绩效考核工作标准的确定。事业单位绩效考核工作的标准，必须明确两方面的内容，一是绩效考核工作中衡量工作的内容，另一方面是绩效考核主体在指标体系中所要求达到量化指标的考核水平，譬如某个岗位的绩效考核，其指标标准需要将该岗位职责的工作任务罗列出来，通过考核，检验被考核者工作的完成情况，以及赋予相应的考核水平。因此，绩效考核工作体系要合理调节指标的标准，如果标准太高，脱离被考核者的岗位实际，或者超出被考核者的能力水平，那么可能会让被考核者“望而生畏”，进而产生消极对待绩效考核工作的态度，而标准太低，将无法激发被考核者工作的积极态度。笔者认为，绩效考核工作标准，绩效考核工作标准，是绩效考核工作开展科学性、全面性、有效性的基本保障，也是考核体系可行性的基本要求，我们要采用各种指标定义和计算方法，并根据具体事业单位的绩效考核情况，将绩效考核指标标准和单位日常绩效管理工作紧密结合，形成单位各部门绩效考核期内绩效水平评价的依据，方可缩短部门考核工作之间进展的差距，并促使各个部门积极主动地朝着各自的方向改进，共同致力于事业单位战略目标实现。
综上所述，事业单位人力资源绩效考核工作，秉着公开性、客观性、实用性、参与性原则，满足单位绩效考核工作的开展需求。而关键绩效指标体系的构建，采用鱼骨图分析方法，突出该事业单位的人力资源管理特点，同时制定切实可行的目标管理体系、考核体系、监督体系等，对绩效考核计划进行精心策划和安排，以及明确相关责任主体具体的工作责任，就能够更好掌握考核对象的岗位职责履行情况，使得绩效考核工作紧扣企业发展的实际，消除员工对绩效考核工作的抵触情绪，从而满足绩效考核工作公开性、客观性、实用性的要求。
浅谈人力资源战略规划论文篇九
当今时代，企业发展过程中不再单纯地只依靠物质和资金投入的多少来换取企业利润的增长，而是更大程度上开始依靠与人才的发现和培养，提升人在生产经营中的重要作用。这种依靠人力资源推动企业发展的新模式和新思维收到全世界企业家的关注，企业纷纷制定人力资源发展战略为企业长期、持续、稳定的发展提供充足的动力，保障企业能长远的发展。
新经济时代背景下，企业原有的人力资源管理水平已经不能满足激烈的市场竞争要求，同时，员工素质需要随着企业的不断发展而充实提高。企业在新的时代背景下对知识型员工的依赖性将会持续加剧，因此人力资源管理应当作为一种持续的战略在企业发展中扮演重要角色。
在信息技术飞速发展的影响下，网络的普及程度已经对人们的工作和生活产生了重大影响。便捷的知识搜索和信息传播对人们的记忆能力要求不再那么高，但是对人的综合研究、判断、逻辑推理能力的要求明显提升。创新型人才应当具备高度的创造意识和创造能力。企业在发展过程中所生产的产品的知识含量不断增加，知识产品已经是当前经济发展中的普遍现象。知识产品的生产除了对先进的生产设备和生产理念带有较强的依赖性之外，还对人们综合运用知识的能力提出了更高的要求。因此在这种需求不断增长的驱使下，企业人力资源工作应当致力于创新性人才的开发与培养，以保持企业旺盛的持续发展能力。
新经济时代下，企业人力资源管理与以往发生了很大的不同，时代的变化也对人力资源工作产生了新的要求，企业应当积极应对这种新的挑战，将人力资源列为企业发展的重要战略。
在工业经济时代，由于企业整体生产经营的科技含量不高，员工在企业生产中也只是从事简单的重复性工作，因此与之对应的人力资源工作也只是一些简单的、重复的人事管理工作。但是，在新经济时代下，这种工作模式已经不能满足企业人力资源工作的需求，企业人力资源部门的职能应当从日常管理工作上升为人力资源战略规划工作。因此，企业人力资源管理部门应当及时地转变角色，他们不再是具体工作的执行者，而是长远战略的制定者。他们应当拿出更大的精力研究人力资源的开发、人力资源价值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力资源部门的优势等任务上。至于那些简单的重复性工作，可探索人力资源外包路径实施完成。
2.2营造创新型企业文化。
企业文化对企业内部的各项工作的影响重大。它通过对人的思想意识和价值观念施加影响，使得员工的想法能与企业的发展目标高度统一，从而形成强大的生产力。因此，通过企业文化影响企业的人力资源管理工作也必将产生积极的效果。
具体而言，企业文化中的公平精神和创新精神能让人力资源管理工作者在工作方法上更加注重创新，从而使得人力资源管理工具在创新的影响下更具活力。企业应通过人力资源工作激发员工的创造性，每一个员工都来创新，对企业整体的创新能力是一种很大的推动。员工的发明创造对企业未来的持续发展能够产生重大积极的影响。创新精神要求创新人员应当具备一定的挑战性思维，人力资源工作应当制定各种具体的激励措施，鼓励员工挑战新问题、难问题，形成一种迎难而上的整体精神风貌。
2.1改造企业人力资源开发和管理工作。
人力资源没有科学合理的管理，只满足职工物质条件而忽略他们自身的职业发展，同职工深入交流沟通少，对水平较低的人才不够重视，无法让员工得到心理满足，是造成企业人力资源流失的另一危机。新的时代背景下，无论是行业、学科还是企业部门都表现出一种新的特征———融合性，即各种行业和部门之间的界限越来越模糊。信息技术的产生为人们从事生产和研究上的合作性提供了极大的便利，这本身也是一种信息技术与各行各业融合的历史过程。因此，当前的企业人力资源管理工作也表现出极强的与信息技术的融合性。借助信息技术，企业能够大大提升人力资源管理的效率。通过搭建信息平台，实现人力资源管理的信息化，不但能大大增强人力资源管理的效率，同时还能更大程度上促进人力资源管理的精确性和规范性。
新经济时代下，企业人力资源管理应当成为企业发展中的一项重要战略。未来企业的发展，主要是依靠人的发展，人才在促进企业发展方面所发挥的作用是其他工作难以代替的。
因此，企业应当将当前的人力资源管理工作提升到战略高度，结合信息化战略和企业文化战略，不断完善和优化企业人力资源战略。
浅谈人力资源战略规划论文篇十
3因岗配人原则；
4全面考核原则；
5公平公开原则；
6协调互补原则；
招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。
十二、内部招募的主要办法。
a.可用于内部招聘，也可用于外部招聘。b.比较有效，成功概率大，但可能会比较主观。
（2）布告法：
a.目的在于企业中的全体员工都了解到那些职位空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。
b.优点：在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。
c.可以以海报的形式，也可以在公司的内部网站上。适用于非管理层人员的招聘，特别是普通职员的招聘。缺点是时间较长。
（3）档案法：
（4）竞聘法。
内部招聘优缺点：
1优点：激发员工的内在积极性；迅速的熟悉工作和进入工作；降低了招聘成本；保持企业内部的稳定性。
2缺点：容易形成企业内部人员的版块结构；可能引发企业高层领导的不团结因素；缺少思想碰撞的火花，影响到企业的活力和竞争能力；当企业高速发展时，容易以次充好；会出现涟漪效应；近亲发展会影响企业的后续发展。
十三、外部招募的主要办法。
（1）发布广告。优点：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大。
（2）借助中介法。
a.人才交流中心：针对性强，费用低廉。但对于计算机、通讯等专业的热门人才和高级人才招聘效果不太理想。
b.招聘洽谈会。可以节省单位和招聘者的时间。通过参加招聘洽谈会，单位招聘人员不仅可以了解到当地人力资源和素质和走向，还可以了解到同行业其他单位的人力资源政策和人力需求状况。但仍然很难招聘到高级人才。
（3）猎头公司。
（4）上门推荐法。即校园招聘。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室三种办法。适用于选拨工程、财务、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。
外部招聘优缺点：
优点：1带来新的思想，新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；2加强战略性人力资源目标的实现；3可以规避涟漪效应产生的各种不良效应；4避免因为过度使用内部不成熟的。人才；5大大节省培训费用。
缺点：1人才获取的成本高；2可能会选错人；3给现有的员工以不安全感；4文化的融合需要时间；5工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间。
十四、招聘渠道的选择依据。
招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法，由于招聘岗位不同、人力需求数量与人员要求不同、新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、时间与范围，因而也决定了招聘渠道的不同。在招聘渠道选择上要能够综合分析各种招聘渠道的优劣，确定适合不同招聘对象的招聘途径。
（一）应选择适合招聘人员的招聘渠道。
不同招聘方法适用的招聘对象。
（二）应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道。
每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也各不相同。因此，成功的招聘必须符合组织自身的要求。假如一家公司需要10位初级机械操作工，并且这家公司愿意对他们提供培训。那么，可能最好的招聘来源是职业学校。采用的招聘方法有派招聘者去职业学校上门招聘、内部员工推荐、职业介绍所、发布广告等。再假如一家大公司急需一位至少具有5年工作经验的会计部经理，并且这个公司内部没有一个人具备这种资格。最大的可能便是，这样的人已经被另一家公司聘用c因此该公司就必须选择适当的招聘方法，如在相关会计杂志、地方报刊上刊登招聘广告，或委托猎头公司等方法，使之能够为吸引合格的应聘者提供最好的机会。
此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不同。根据国外资料的统计分析可以看出，单位在招聘办公室员工时，大都采用内部提升的方法，其次是采用员工推荐介绍、报纸广告、职业介绍所等招聘途径。由此可以看出，与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法。而单位经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提升，这是符合单位的实际情况的，因为从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员工而言，更加了解本单位的情况，有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，其次是从单位内部进行选拔。需要特别说明的是，以上的方法适合于最普遍的情况，每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀的人才。
（三）使用猎头公司招聘的技巧。
对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用却非常重大。因此，在招聘高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于聘请猎头公司进行操作。但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。对于这种现象，不少组织会归咎于猎头公司运作不力或自己的运气不佳。有些组织会认为:既然已经委托了猎头公司，那么所要做的工作都应该由猎头公司去做。成败也完全取决于猎头公司。实际上，猎取人才的成败，在很大程度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作。
十五、参加招聘会的主要程序。
（1）准备展位。
（2）准备资料和设备。
（3）招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。
（4）与有关的协作方沟通联系。
（5）招聘会的宣传工作。
（6）招聘会后的工作。
十六、判断是否参加招聘会，应注意的问题。
（1）了解招聘会的档次。(2)了解招聘会面对的对象。(3)注意招聘会的组织者。(4)注意招聘会的信息宣传。
十七、校园招聘会应注意的问题。
（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。(2)一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象(3)学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。(4)对学生感兴趣的问题作好准备。
十八、招聘备选方案。
a、将其他部门的人员调配过来；b、加班；c、转包；d、寻找大学生等兼职人员；
e、租赁员工；f、工作的重新设计（工作扩大化、丰富化）；
十九、招聘渠道挑选步骤。
挑选招聘渠道一般遵循以下步骤:分析单位招聘要求；分析招聘人员特点；确定适合的招聘来源；选择使用的招聘方法；选择对应的媒体发布信息；收集应聘者资料。
二十、筛选简历的方法。
（1）分析简历的结构：简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。
（2）重点看客观内容：简历一般分为两部分：主观内容和客观内容。客观内容包括：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。
（3）判断是否符合职位技术和经验要求。
（4）审查简历中的逻辑性。
（5）对简历的整理印象。
浅谈人力资源战略规划论文篇十一
人力资源管理是一项极为重要的工作领域，前途十分光明。在国外许多erp软件系统中，hr是非常独立的一块。在企业实施erp（enterpriseresourceplanning企业资源规划）过程中，hr部分都是由专门的hr顾问负责。
人力资源管理国内的许多企业对人力资源管理的定位是错误的，往往把过去的人事部门换块牌子就成了人力资源部门。其实，人事部门与人力资源管理部门最大的差别在于人力资源部门除了负责招聘、管理人事档案之外，一个重要的工作就是核算人力成本，为财务部门提供人力成本的依据，并根据自己所掌握的数据对人员进行绩效考核；此外，员工培训也是人力资源部门的一项重要工作。
既然已经选择了这个专业，希望你能在企业财务管理，特别是人力成本方面花些工夫；此外，在人才的选用方面也是大有文章可做的。比如，对于招聘人员的考核标准的制订，应该重能力而不惟学历论；重认证证书而不惟文凭论，等等。
hrm要做好的话，多看看企业战略管理的书，而且以欧美为主，国内的基本可以不看。当然，多看看欧美的hrm的著作，开拓自己的眼界，国内的话，只有彭剑锋等寥寥数人的还有点意思。有条件的话，学习公司财务管理（不是财会）。
在目前这个“人才是一切”的新时代，许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才，人力资源管理的重要性日益显现出来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化及组织形态变化等的挑战和冲击，人力资源管理正面临再一次的调整和改变：
1、人力资源管理部门职能的弱化：如招聘过程中，面试、录用及起薪的确定越来越多的由用人部门负责人直接进行。
2、人力资源职能的分化：随着市场经济的进一步深入，社会分工越来越细，企业会将人力资源一些非核心业务外包出去。
3、人力资源管理的强化：准确制定人力资源政策影响和引导员工的行为，为实现组织变革提供保障，参与企业战略决策并制定人力资源战略，帮助员工设计职业生涯从而实现员工与企业共同成长和发展。
4、人力资源管理的自动化：越来越多的企业会将应聘人员资料筛选、考勤管理、薪酬福利及社会保险等工作交由计算机处理，从而有更多的精力去专注人力资源核心业务的管理。
限于中国的国情及目前企业的实际情况，绝大多数企业目前还不大可能将人力资源的相关职能外包出去。因此近几年国内人力资源的发展趋势是将有越来越多的企业管理者会借助科技的力量——采用人力资源管理信息化解决方案来强化企业的人力资源管理，以达到提升组织能力、推动战略目标实现的作用。
浅谈人力资源战略规划论文篇十二
人都是有需求的，正如马斯洛的需求理论说的：“当低级的需求得到满足后还有高级的需求。”（注10）人总是在不断的进步中认识到自己的不足，并且不断进取的，有些员工在企业内的人事关系紧张，得不到上级的常识和同事的支持，对企业产生不信任感，感觉前途茫茫，不能发挥自己的特长，为了找一个宽松自然的发展环境，从而产生了想换一个地方的意念。
浅谈人力资源战略规划论文篇十三
企业的文化形成于企业的日常经营活动，具有其自身的特点被公司的员工所接受一种价值的观念，是企业核心所在。以人为根本的一种文化，其关键是重视人在企业经营和管理活动里面主导的地位。主要强调企业日常经营管理活动中，需要理解和关爱员工。并且企业的文化是企业员工在企业里面发展和寻求生存必须要遵守的规则，引导员工将个人的目标放入到整个企业经营的目标和战略目标里面，取得员工个人利益的追求、企业经济利益的追求以及社会效益之间的有机统一。同时企业文化在企业对人力资源的管理工作里面有非常重要的促进作用。
企业文化的形成和发展在整个企业在长期的生产和经营过程里面，本身具有企业的特征经营哲学，其主要核心是思维方式和价值观念，生成企业的内部成员必须要遵守和认可的行为准则、价值标准、风俗、习惯、基本的信念以及相对应制度载体的总和。企业的文化核心是企业员工之间共同的价值观和信念，主要是用价值观来激发和塑造员工，让员工具备相同价值观的取向。将企业的文化渗透在企业一切日常的活动里面，成为一种管理的理念，也就是对人主观的能动性进行肯定，将文化引导看成手段，来对员工自觉的行为进行激发，最终起到管理效果。
人力资源是在一定范围里人所具备劳动力总和，也被称为劳动资源、劳动力的资源或是人类的资源。该种劳动力形成了从事社会经营和生产的条件。
现代企业人力资源的管理在整个企业的管理中有着战略核心的作用，企业的人才是所有生产活动的前提和载体，企业竞争实际是人才之间的竞争，管理和开发人才是整个企业的成败关键。同时人力资源的管理是人才的管理手段，在整个企业管理的过程中有着非常重要的作用，企业人力资源管理部门已经逐渐被认为是企业管理里面重要的决策部门。
人力资源的管理核心是人，把企业的文化和人力资源的管理相结合，可以将企业的内在素质和外在形象一起提升。企业管理核心是对文化和人才的管理，人才是企业的文化与人力资源的管理结合点。一个企业的文化是整个企业发展源泉，同时人力资源的管理可以保证企业的发展，是企业人力资源的管理纲领。企业的文化和人力资源的管理目标一致，两者之间互相发展、互相补充、互相促进。现代企业文化在企业人力资源的管理过程中有着越来越大的作用。
1、企业文化导向的作用。
企业文化的核心是整个企业员工在信仰和观念上面共同存在的价值观，该价值观能对员工行为和意识产生强烈牵引和导向的作用。例如，广电积极提倡用户至上的原则，一旦该服务的理念被企业的全体员工接受和认同之后，企业的员工好像会接受命令，在日常工作的时候一定会尊重、体谅和服务拥护，无论什么时候都会将用户放在首位，为用户服务已经成为企业员工工作的出发点与落脚点，整个企业自然会形成良好服务的形象。
企业在招聘的时候，需要将企业核心的价值观和用人标准结合，在开始招聘之前需要设计与企业要求相符合的用人形象，严格筛选和考核招聘者。重点招聘一些能认同企业核心的价值观、能接受企业文化并且能迅速适应整个企业文化发展和需要的员工。确保减少企业文化和新员工价值观之间的矛盾，让新员工能适应公司各项管理制度，将员工工作绩效与工作满意程度提高。在考核的时候，需要将企业核心价值观与员工考核体系相融合，用对员工的考核和评估的方式来告诉员工企业提倡的东西，以及企业禁止的东西，逐步引导员工形成争先创优、力争上游的企业风尚。
在分配酬劳的时候，一定要强调将业绩作为导向，积极实行员工多劳多得以及优劳多得的制度，员工一旦接受该制度之后，会为了将自己的追求和目标实现，努力提升自己的业绩，最终将自己个人的目标实现。企业管理的人员需要给企业的。员工创造业绩条件，将服务工作做好。
2、人才的吸引和保持作用。
企业是否能吸引人才主要取决企业品牌的形象是否可以让人才认同。企业是雇主，其整个品牌的想象会按照综合形式将自身丰富企业的文化内涵展示给其他人看。企业文化用提供各种各样诱因和贡献之间取得平衡，也就是诱因的引导和成就的驱动之间的平衡让人才认同，以达到对人才的维系和吸引的作用。假如企业可以用分配文化的方式来确保人才物质利益得到实现，用招聘、录取、企业内部的待业以及解雇和养老的安全保障将人才安全感需求满足。用各种主体的文化和亚文化让企业员工有归属感和认同感。用追求自我价值和协调企业的经营目标来将员工的自我需求实现。是整个企业的文化里面的特有魅力，用该种魅力能将企业的人才吸引住，并且能将其保持在周围。
3、企业文化的约束作用。
制度的文化是整个企业的文化建设里面非常重要的一个部分，建设企业的制度文化是培养企业的员工、树立企业的形象根本保障，企业倡导的行为需要依靠企业的管理规定和制度来维持，用企业的制度文化对员工的行为进行引导，最大限度将企业意志转变为员工自觉的行为。企业员工在日常工作的时候会与企业规章制度进行博弈，逐步将规章制度接受认可，企业的制度文化对员工行为和思想产生约束的作用。企业的制度文化对于企业约束的作用主要体现在两个方面，第一个方面是对员工心理的约束，第二个方面是对行为的约束作用。一旦两个方面约束的作用统一结合起来，企业会建立一支团结、纪律、高效的企业团队，企业的员工会将自己本职工作尽职尽责完成。相关管理人员不需要施加外部强制力量，尽量防止因为外部因素导致员工对企业有不满情绪产生，企业文化对企业构建企业和员工之间的和谐关系有着很重要的作用。
4、员工激励和凝聚作用。
企业的文化激励主要是精神方面的激励，企业优秀的文化是企业优秀的精神，该精神在企业长期发展的过程中逐渐形成，是企业的全体领导和员工一起形成的精神，也是整个企业的发展灵魂。该精神可以给企业的员工提供积极向上、和谐的组织环境和积极健康的企业工作氛围，员工在该氛围里面工作的时候会非常幸福，这样的精神可以激励企业员工不断努力向上，将员工内心里面的精神力量充分调动起来。同时企业的文化精神可以将员工精神的需要得到满足，是精神上面的激励，也就是企业的精神是整个企业的信仰，该信仰是员工对于企业的忠诚和信仰，能给员工的工作提供巨大动力，员工有了该动力之后能与企业荣辱与共。
换言之，企业的文化会产生强大和持久的精神激励，对企业员工精神世界进行深层次激励，是企业的精神一定要能够让企业的员工有认同感，一定是有全体员工一起形成的，也就是企业的文化一定要应用到基层。企业的文化是来自于企业的一线，也是给一线的员工提供服务。企业的文化与企业激励的机制之间有着密切的联系，将企业激励的机制完善能对企业文化进行很好地巩固，同时企业的文化也可以给企业的激励奠定一定基础，给企业人力资源的管理有着很大的促进。除此之外，企业文化的激励作用还会体现在企业的薪酬管理和职务的晋升方面。企业晋升和薪酬表一定要按照公平、公开以及公正的原则，让员工对自己的工作保持高度热情，企业的职务晋升一定要与企业人才的观念相符合，做到尊重人才和重视人才，给企业的每一位员工提供公平竞争的平台。
例如，海尔公司关于人才的观念是：能力有多大，舞台就会有多大。该观念能对企业员工起到激励作用，让每一位员工在工作的时候都能保持高度的热情，将自己本职的工作尽职尽责地完成。
在现代企业的管理过程里面，企业文化已经变为必不可少的一部分，企业文化的好坏对整个企业的影响非常巨大。企业文化是整个企业软实力的代表，和企业人力资源的管理有正相关联系，企业的文化将企业员工凝聚力提高，促进企业对于人力资源的管理，并且对员工起到激励的作用，企业在进行日常管理的时候一定要重视企业的文化建设，将属于企业自己的文化积极构建好，将文化的自身优势发挥出来，用文化对员工进行指导和激励。企业必须要依靠该软实力，才可以将人力资源管理的效率提高。
浅谈人力资源战略规划论文篇十四
第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。
第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。
企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础; 高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。三、企业人力资源与战略规划的关系分析企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。
(一) 企业人力资源对战略规划的支撑分析
第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各
专业
的人才，实现人力资源的凝聚管理，为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位，为企业战略规划提供助推力。第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效的实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。
(二) 企业战略规划对人力资源提出的要求
第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。
第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的'综合能力。企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务; 协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业
其他
各部门间的协作配合，为企业战略规划工作提供智力支持，确保各部门战略规划目标的一致性; 团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力，建立以任务结果为导向的团队群体，在企业内部建设高绩效的团队，提升企业生产经营效能;反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越复杂，人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测，掌握动态性的市场发展态势，快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施;国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展，企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路，具备国际化战略能力。(一) 企业人力资源与战略规划的匹配模型
笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四个因素在内的企业匹配模型。企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。
( 二) 企业人力资源与战略规划的匹配途径
第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。
第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。
基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。
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浅谈人力资源战略规划论文篇十五
高职院校是近年来社会需求发展的产物,注重高技能人才的培养,基于这一目的',对高职教师提出了更高的要求,高职教师不仅要求高学历,学职称,还必须有高水平的实践技能.由于高职院校发展迅速,如何多方面的引进人才,如何完善考评体系,教师收入分配机制如何更具激励性,如何制定稳定人才的措施笔者提出了几点看法.
作者：李锦丽作者单位：广州华南商贸职业学院,广东,广州,510650刊名：硅谷英文刊名：siliconvalley年，卷(期)：“”(12)分类号：g47关键词：高职院校人力资源管理
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浅谈人力资源战略规划论文篇十六
为使新职工全面提高职业道德素质，成为合格的医务工作者，具有良好的医德、医风，每年对新分配的工作人员进行上岗前教育。岗前集中教育的时间不得少于两周。
1.岗前教育的主要内容：
(2)卫生事业路线方针政策；
(3)医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理规范、常规；
(4)医疗服务职业道德、行为规范；
(5)医疗卫生机构工作制度、安全措施及各级各类人员岗位职责；
(7)现代医院管理有关内容。
2.医院对各类人员岗前培训情况要进行考核，考试合格者方可上岗。
3.执业（助理）医师、药剂人员上岗前要进行集中宣誓仪式，护理人员举行岗前宣誓及授帽仪式。誓词可按照希波克拉底誓言、中国医师协会推荐的医师宣言、国家药学会指定的中国药师宣言、南丁格尔誓言等，并结合实际确定。
4.岗前教育集中培训应与试用期教育结合起来。新上岗的医务人员在试用期内，除进行专业技术培训外，仍须坚持岗位教育培训，并在转正前作出评价。
关于干部选拔任用考核管理工作。
为认真贯彻执行党的干部路线、方针、政策，建立科学规范的干部选拔任用考核管理工作制度，形成富有生机与活力的用人机制，推进医院干部队伍建设，结合我院的实际，特制定干部选拔任用考核管理工作意见。
1.制定干部选拔任用工作的原则、范围和条件；
2.制定科室领导职务任免年龄规定;。
3.干部选拔任用工作程序：
(1)成立测评考察小组；
(2)民主推荐和民主测评；
(3)笔试；
(4)演讲答辩；
(5)确定任用人选；
(6)实行公示和试用期制度。
4.对科室领导干部进行述职测评，实行动态管理。每年组织对科室领导干部进行一次民主测评，测评结果作为提拔或是否继续任用的重要依据。
管理人员培训工作。
医院的生存与发展面临着日益激烈的竞争，如何在竞争中始终保持优势，很大程度上取决于医院管理水平的高低，开展医院管理人员培训显得尤为重要，为加强医院管理，促进医院发展，现制定管理人员培训方案。
1.培训对象：院级领导、职能科室正副科长、临床科室正副主任、正副护士长、医技科室正副主任、后勤科室的班组长、党团总支书记、各支部书记及其他管理人员。
2.规定培训时间、培训方式、培训内容。
3.制定考核与管理办法。以考试为主，出勤考核为辅。考试合格者纳入学分管理，记入个人继续教育学分档案，作为晋升、评先树优、年度考核等的依据。
工作人员年度考核工作。
为进一步规范我院年度考核工作，提高考核质量，根据省、市组织、人事部门关于年度考核的有关规定，结合我院实际，现制定工作人员年度考核制度。
1.医院成立考核委员会，负责医院的考核工作；
2.制定年度考核的指导思想和原则；
3.制定考核人员范围及注意事项；
4.制定考核等次、内容及标准，考核等次分优秀、合格、不合格；
5.考核方法：各科室人员进行个人总结述职，经科室全体人员评议，确定考核等次，并将年度考核结果在科里公布。科室负责人填写评鉴意见和考核等次，并将优秀等次人员名单交人事科上报备案。
卫生专业技术职务竞争聘任工作。
根据上级人事部门及市卫生局关于专业技术职务竞争聘任工作的有关文件精神，结合我院的实际情况，在充分征求专业技术人员意见的基础上，按照“公开、公平、公正、竞争”的原则，制定我院专业技术职务竞争聘任工作实施意见。
为使各卫生专业聘任比例趋于合理，结合我院实际情况，根据竞聘限额、专业、职称层次按一定比例分开竞聘。
专业技术职务竞争聘任工作具体做法：
1.医院成立聘任委员会；
4.三项成绩相加，根据个人总分顺序确定聘任人选；
7.专业技术职务内聘期限为一年。
院级拔尖人才评选及任期管理工作。
为打造学习型医院,充分体现“尊重知识、尊重人才”的原则，进一步搞好人才资源开发和管理工作，积极为卫生专业技术人员营造一个比、学、赶、超的良好环境与氛围，鼓励优秀人才脱颖而出，加快人才队伍建设，不断提高医院的竞争实力，促进医院的发展，制定院级拔尖人才评选及任期管理暂行办法。
1.评选对象及条件：（1）从事一线岗位上的卫生专业技术人员（主要是临床专业）；（2）年龄在55周岁（含55周岁）以下且身体健康。
2.评选程序、内容及办法:个人报名、科室推荐、量化赋分、评委评审、党委研究批准等程序。
3.管理：院级拔尖人才实行动态式管理，每届任期二年。
4.待遇：院级拔尖人才在任期内每月发给固定津贴200元，在同等条件下，优先聘任专业技术职务。对落聘者实行内聘制。优先选送参加国内外进修和学习，加大开展业务经费的投资等。
关于加强重点专科学科建设的有关规定。
以树立科学的发展观为指导，制定了“保证重点，保护品牌，扶持特色，带动一般”的学科建设发展思路。
1.重点专科特色科室，人员、年龄、学历、职称结构配备合理。
2.严格标准，严格质量，从严治科，严格执行综合目标管理责任制。
3.加大人才培训力度，优先外出进修、学习、参加学术会议等。
4.加大投入力度，优先购买医疗设备，改善科室环境，科研经费优先保证。
5.急需人才或紧缺人才优先引进。
6.相关科室之间应加强协作，促进学科发展。
7.加强科室与上级医院的合作，促进技术提高。
8.以品牌效益带动新技术开展，促进特色专科形成。
9.发挥品牌效应，提高整体水平，提升社会效益和经济效益。
10.建立新学科，培植新重点。
11.对重点专科，每年进行评估、考核，对成绩显著的给予表彰，技术发展慢、社会效益低的予以撤销。
关于加强专业技术人员梯队建设的实施意见。
为全面贯彻落实上级关于《进一步加强人才工作的决定》精神，加快实施“科教兴院”、“人才强院”战略，充分发挥人才智力资源在医院建设中的作用，努力建设一支高素质的、结构合理的人才队伍，根据上级有关文件精神，结合我院实际，制定本实施意见。
梯队层次标准:人才建设分为三个梯队：
第一梯队：年龄在45岁以上，职称副高级以上，在科室为学科带头人。
第二梯队：年龄在45岁以下35岁以上，职称为副高级或中级，在科室为技术骨干。
第三梯队：35岁以下，职称中级以下人员。
具体措施：(1)做好人才培养选拔工作。(2)加大人才的培训和继续教育力度。(3)有计划地接收高学历人才，鼓励在职专业技术人才攻读硕士、博士学位。(4)对新毕业的医生进行住院医师理论教育和岗前培训及住院医师规范化培训。(5)加强外语培训力度。(6)根据上级有关政策规定，积极引进国内外高层次专业技术人员。(7)运用激励机制鼓励人才。(8)职称聘任实行竞争上岗。(9)发挥老专家的作用，加强人才梯队建设。
护理人员有关管理规定。
为加强护理队伍建设，完善护理人员调配制度，使从事护理专业的人员能专心致志地从事护理工作，充分调动护理人员的积极性，促进护理队伍的稳定与健康发展，经研究，对护理人员调整岗位特作如下规定:。
1.对新分配的护理人员实行二年轮转制，每个科室轮转3～6个月。全体临床一线护理人员根据具体情况实行不定期轮转制，由护理部统一调配。
2.对调整到白班护理岗位的（不包括病区）或转岗为非护理工作岗位的人员，实行从离任的护士长或年满50周岁以上的临床一线护理人员中调整，一般情况下不再从其他护理人员中调整。确因医院工作发展需要，对特殊的白班护理岗位或转岗为非护理工作岗位的，根据岗位的条件要求，一律实行公开竞争、择优录用。
3.除离任护士长或年满50周岁护理人员之外，凡调整到白班护理岗位的或转岗为非护理工作岗位的护理人员，自调离之日起，每月从本人工资中提高10%部分扣发20元统筹到护理夜班费中。
4.现已在白班护理岗位的或因工作需要由组织安排转岗为非护理工作岗位的人员，参加专业技术职务的评审、竞争聘任，但须在本人总成绩中降低5分。根据血液净化中心、介入治疗科等护理人员经常加夜班的实际情况，在本人总成绩中降低2.5分。
5.今后凡属个人原因要求调整到白班护理岗位的或转岗为非护理岗位的护理人员，须经院党委批准，并与医院签订协议。自调整岗位之日起，停发绩效工资。参加专业技术职务的评审，但不予参加竞争聘任；现已被聘任为助级以上专业技术职务的，降低一级专业技术职务重新聘任，工资标准就近就低重新确定。工资重新确定后，再按照本人工资总额（岗位工资、薪级工资、提高10%、护龄津贴、职务补贴、地方福利补贴六项之和）的80%比例计发。护龄未满20周年的还须停发本人工资中提高10%部分及护龄津贴。年满50周岁后停扣提高10%部分扣发的20元统筹护理夜班费，按所在科室岗位发给绩效工资，已获得专业技术职务资格未聘任的，可通过竞争上岗，医院聘任相应的专业技术职务;已聘任的`恢复原聘任专业技术职务待遇。
6.以上规定不包括担任职能科室负责人、护士长到龄转岗以及年满50周岁以上护理人员。
内退人员有关管理规定。
1.范围：
(1)医院职工因身体健康状况较差，难以坚持正常工作的或在夜班岗位而上不了夜班的，女年满45周岁以上，男年满50周岁以上者，本人可以提出内退申请，经医院批准即可办理内退手续。
(2)在行政、后勤科室及在临床医技科室白班岗位工作的工勤人员，女年满45周岁，男年满55周岁者，无须本人申请，一律实行内退制度，到龄即办理内退手续;在临床医技科室夜班岗位工作的工勤人员，符合以上年龄的，本人提出内退申请的，也可办理内退手续；对身体有残疾的，不能胜任工作的，不到内退年龄的，医院根据实际情况劝其内退。
2.待遇与管理：
(1)符合内退人员适用范围第一条规定的内退人员，根据内退时的工作年限，按照国家规定计发基本工资（岗位工资、薪级工资、提高10%三项之和）比例，其他补贴按退休人员同等职务或职称标准执行。
(2)符合内退人员适用范围第二条规定的内退人员，根据正式退休时的工作年限，按照国家规定计发基本工资比例，其他补贴按在职人员同等职务或职称标准执行。
辞职人员有关管理规定。
1.下列情况之一者不允许辞职：
(1)见习期、试用期、合同期未满人员。
(2)承担医院科研项目的主要负责人和业务骨干，辞职后对医院工作造成较大影响的。
(3)经司法或行政机关决定或批准正在接受审查尚未结案的。
2.辞职程序：个人提交申请、院党委会同意、报上级主管部门审批、到人事科办理移交手续。
3.申请辞职人员在待批期间应坚守岗位。同意辞职人员，医院同时解聘其专业技术职务并收回聘书。不得私自带走医院的科研成果、内部资料和设备器材等，违者视情节轻重予以行政处分或责令赔偿经济损失。
4.被批准辞职的人员应按医院有关规定程序办理手续，不得擅自离职，对未经医院同意辞职或擅自离职到其他单位工作的人员，医院将按有关法律程序追究本人及其接收单位的有关责任，并不予办理执业注册变更手续。
5.凡经医院派出或未经医院派出进修、学习、培训者，按照医院调出人员有关规定执行。
返聘人员有关管理规定。
1.范围与条件：原则上必须具有副高级以上临床医疗专业技术职务且身体健康。正高级人员的返聘年龄原则上到70周岁，根据身体状况和工作情况可适当延长；副高级人员的返聘年龄原则上到65周岁，根据身体状况和工作情况可适当延长到70周岁。
2.程序：个人申请，医院党委会研究同意。
3.待遇：返聘期间，享受在职职工同等条件人员的待遇。
4.管理：根据工作需要，返聘期间隶属医务科或门诊部管理。
待岗人员有关管理规定。
对不服从科室管理交医院处理的或因医院改革落选（末位淘汰)人员，医院实行待岗制。
1.医院组织待岗人员学习和培训，加强学习，吸取教训，努力提高自身素质，积极为重新上岗创造条件。
2.待岗期间，待岗人员在3个月内自行联系科室，医院只发基本工资（岗位工资、薪级工资、提高10%三项之和），3个月后医院协调上岗，如不能落实工作岗位的继续待岗，6个月后仍不能上岗者，医院安排转岗，转岗后待遇参照护理人员管理中第五条规定执行。对不服从医院安排的，畅通人员出口，为其办理调出、辞退、辞职等手续。办理手续时，按医院有关规定执行。
3.对年满50周岁以上的待岗人员，可实行内退制度，办理内退手续，内退待遇按照内退人员适用范围第一条规定执行。
浅谈人力资源战略规划论文篇十七
人力资源管理基金是根据医院所处的特殊地理位置和管理需要而制定的，是一种专项管理基金，经职代会审议通过，不准挪作他用。
1.专业技术人员按职称:初级职称1万元、中级职称3万元、副高级职称5万元、正高级职称7万元。
2.行政人员按职务:科员及以下1万元、科级3万、副处5万元、正处7万元。
3.工勤人员：中级工以下（含普工）1万元、高级工3万元。
4.本科以下新入院职工5000元。
5.人力资源管理基金在职工办理退休（含内退）后连本带息一次性返还给本人。
临时工管理规定。
在上级部门尚未明确临时工统一管理规定之前，为使我院对临时工的管理更趋合理，维护临时工合法权益，鼓励临时工刻苦学习，努力工作，经医院党委研究决定，对临时工工资、待遇及管理特作以下规定。
1.用工形式:分四类:(1)人事派遣;(2)职工子女临时工;(3)临时实践护士（有执业证书且能顶班者）;(4)其他岗位临时工。
2.工资及待遇:前三类人员工资分为基本工资（学历工资）、工作年限工资、绩效工资。试用期一年。经考核合格，从第二年起发科室绩效工资的50%，第三年起发75%，第四年起发100%。卫生津贴、夜班费随科室发给。第四类人员根据不同岗位制定工资标准，卫生津贴、夜班费随岗位发给，无绩效工资。
关于违犯劳动纪律的处理规定。
为加强工作人员的组织性、纪律性，提高工作效率，改善服务态度，增强社会效益，根据国家有关规定并结合我院实际情况，现制定违犯劳动纪律的处理规定。
1.工作人员必须遵守劳动纪律和工作时间，按时上下班，坚守工作岗位，做到不迟到、不早退、不串岗、不脱岗、不擅离职守和旷工，确有急事需要临时去处理的，必须向科主任或护士长请假，否则按照擅离职守的规定处理。违犯本条规定的，迟到或早退1分钟，扣发绩效工资10元，扣科室绩效工资30元，扣科室考评分2分，每超过1分钟按相同标准累加，科室考评分扣完为止。超过30分钟以上（含30分钟）按旷工1天处理。科内有1人当月迟到或早退累计3次以上（含3次）则扣本人当月绩效工资，扣科室当月一半绩效工资，扣科室考评分10分；串岗、脱岗者按照迟到或早退规定执行；当月旷工或擅离职守1天者，扣本人当月绩效工资，扣科室当月一半绩效工资，扣科室考评分10分；两天者再扣本人下月绩效工资，扣科室当月全部绩效工资，扣科室考评分20分。累计满3天者再扣本人当月工资，扣科室考评分30分；超过10天者按国家规定予以辞退。
2.工作时间应衣帽整齐，挂牌服务，态度和蔼，礼貌待人。不准酒后上岗、嬉笑打闹、喧哗、干私活、吃零食、打牌、下棋、玩游戏、看非业务书籍、带孩子等。违犯本条规定的，发现一次，扣发本人绩效工资50元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分5分。吵架、打架人员视情节轻重另行处理。
3.各科室要保持正常的工作秩序，管财、物、药品等重点科室，除工作原因外，严禁非本科室人员进入工作岗位。违犯本条规定的，发现一次，扣本人绩效工资100元，扣科室主要负责人50元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分2分。
4.严格执行排班和交接班制度，不准擅自替班和更改值班时间。发现一次，扣本人绩效工资100元，扣科室绩效工资300元，扣科室考评分5分。
5.严格执行请、销假制度，按规定程序办理审批手续。各科室指派专人负责考勤登记，逐日记录考勤情况，以备对照检查、核实。每月的考勤情况由科室负责人签字后于下月5日前报送人事科。（请假由科主任或护士长办理手续，销假由本人办理手续。）凡未按规定程序办理请、销假手续或每月五日前未将考勤情况报送人事科的，发现一次，扣本人当月绩效工资，扣科主任或护士长当月绩效工资100元，扣科室考评分10分。
6.临床医生门诊值班情况按照院政办字[2007]1号《临床医生门诊值班制度》文件规定执行。
7.劳动纪律检查小组和各行政查房小组每月对全院考勤情况进行定期检查或不定期抽查两次以上，并认真核实、统计，将检查结果通知财务科和核算办，作为工资及绩效工资的兑现依据。
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浅谈人力资源战略规划论文篇十八
近几日,木木好好工作,可总是赚不到钱,因为老编总罚木木--木木给老编捣乱,老编一生气,木木当然就没工资了.这一天,木木不小心打碎了老编办公室的.花瓶,可老编不但没有罚木木,还给了木木一张游天门山的门票,说:“这是天门山的门票,没有导游,往返车费全包,一日三餐也全包.
作者：刘博作者单位：湖北省仙桃市长虹路七号2栋402室,433000刊名：作文大王英文刊名：zuowendawang年，卷(期)：”"(5)分类号：关键词：
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浅谈人力资源战略规划论文篇十九
现代社会的快速发展正在造就日益复杂化、多样化的企业竞争环境，迫使企业必须持续关注和灵活调整自身战略以适应发展的需要。而人力资源部门正日益显现出越来越重要的战略影响力，在企业战略决策、战略计划落实和战略价值评估等各个环节迎接挑战、降低风险并有效执行。研究表明，企业人力资源管理部门在人力资源战略规划层面亟待解决以下命题：
1.产业环境及业务形态分析。仅仅局限在人力资源管理领域难以深入理解和把握企业战略发展要求，需要全面了解和把握企业所处行业的外部环境、发展趋势和业务形态，用以指引和推导出吻合企业发展战略的人力资源管理关键举措。
2.国内外优秀企业经验借鉴。通过关注国内外优秀企业所采取的战略性人力资源管理举措，深刻了解其发展战略的背景、目的和要求，在此基础上分析其在人力资源管理方面的支撑举措及成败得失，为自身人力资源战略支撑计划奠定更为坚实的基础。
3.企业人力资源的现状解读。从人力资源管理的角度搭建企业现状评估体系，采取科学的方法了解和分析各个模块的实际状况，进而对照企业发展战略澄清不同模块的变革重点、主要风险以及优先级设置。
4.人力资源战略计划连续性。在准确把握企业发展战略和当前实际状况的基础上，综合覆盖人力资源管理各个模块提出一揽子解决方案，形成切实有效的工作落实计划，配合企业战略落地的逐步推进做好前期铺垫、中期执行及后期完善工作。
围绕企业人力资源战略规划所需要破解的关键命题，博思人才网()认为，企业应当从“视野”、“评估”、“落地”三个层面，开展进阶式的规划管理：
1.视野：澄清“需要做什么”。用科学的`方法拓展视角，用客观的数据支撑观点，用丰富的信息充实论证过程，用需求牵引分析逻辑，呈现出真正具有参考意义和借鉴价值的战略愿景。
2.评估：澄清“适合做什么”。借助科学的企业评估方法，从整体绩效、业务能力、组织能力、财务能力和盈利模式等五个方面权衡企业自身基础，从不同角度明确人力资源管理现状及战略支撑要求。
3.落地：澄清“应该怎么做”。在总体战略发展目标的统一指引下，围绕企业战略实施的具体计划和举措，从人力资源管理角度提炼匹配的配套工作，从阶段划分、关键节点、工作接口、验收标准、注意事项等方面将单一举措细化成为具体方案。
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浅谈人力资源战略规划论文篇二十
摘要：对于医院的发展来说，档案工作的重要性是毋庸置疑的。作为档案资源中的重要组成部分，人事档案为医院自身的人力资源和经营管理提供重要的支持和保障。本文就对于医院人事档案在人力资源和经营管理中的作用与开发的相关问题进行了分析和探究。
与开发人事档案本身作为重要的资源，在医院内部经营管理以及相关人事工作开展的过程中发挥着重要的作用。做好人事档案管理工作，对于其作用进行深入的研究和正确的认知，提出具有良好可行性的开发思路，可以对人事档案的价值进行最大限度地发挥。
1医院人事档案的概念分析。
医院人事档案主要是指人事管理工作开展过程中，各个科室工作人员自身的基础资料、政治面貌、学历、工作经历等多方面内容，反应了医院内部有关工作人员，自身的具体成长经历以及工作情况等信息[1]。医院人事档案资料本身具有重要的应用意义，是相关人力资源管理部门进行考核奖惩、职务评定以及工作评估等工作的重要基础。随着当前医院内部改革工作的开展，人力资源和经营管理工作的开展也更加关注具体岗位人员的全方位管理，对于人事档案进行科学的开发和应用，有助于帮助医院更好地提升自身的人才利用效果，发挥人才的最大价值，提升自身的经济效益。
2医院人事档案的作用。
第一，提升人力资源配置的合理性。医院人事档案作为一种重要的资源，其可以有效地实现对医院人力资源的全面优化，对于提升人力资源配置管理水平具有非常重要的意义。人事档案信息为人力部门提供了重要的人才信息，在人力资源的配置上具有指导的重要作用。对于医院本身来说，长久的发展离不开优秀的人才支持与合理的人处理这样配置。只有充分地对人事档案进行利用，才能对于医务工作者自身专业素质能力情况进行充分掌握，结合当前医院人力资源工作的特性进行适当的调整，确保人才自身的价值和能力得到最大发挥，最终达到知人善用、人尽其才的目标。第二，推进人力资源的有效开发。对于人才的培养来说，人事档案可以发挥重要的信息才考作用，为人力资源开发提供关键的指引工作。人事档案信息对于人才自身的工作经验、政治表现、培训学习情况以及技术能力等进行了充分的体现，为人才的考察提供了客观的依据[2]。通过人事档案，可以对于当前在岗医务人员自身素质能力方面的不足进行更好地体现，这样可以避免由于信息方面认知不够全面所造成的培训失误的问题，也避免了优秀人才被埋没，提升了培训工作的科学性和开展效率。第三，合理的人才评估。对于人事档案信息来说，其可以为人才评估提供重要的依据和基础。在人力资源管理工作中，支撑的评估是重要的一部分内容，这关系到医务工作者自身的待遇提升，同时也是对他们能力的重要评判。在人力资源评估工作开展的过程中，必须要利用人事档案来进行信息的辅助，结合医务工作者自身的工作经历、绩效等方面，展开更加科学、合理的评估工作，确保待遇合理化，这对于推进医院内部工资制度改革来说也是非常关键的。
3如何更好地开发和利用医院人事档案。
第一，更加合理地完成人事档案信息的全面整合。对于人事档案管理工作来说，要对于市场发展动向进行深入的'了解，对于人事档案管理工作进行合理的创新，结合不断地完善策略，将人力资源档案工作的的效能进行最大限度地发挥。档案管理部门要对当前人事档案资料进行全面的整理，结合人力资源的开发需求，采取科学的策略，提升人事档案的管理成效[3]。医院内部也要对于档案信息资源进行统一化的控制，全面依据人力资源的开发需求，做好分集管控和统筹管理。只有做好全面整合，优化人事档案管理机制，这样才能为人事档案资料价值的实现提供重要的保障。第二，打造符合现代医院发展的人事档案管理模式。在当前信息化技术不断发展的形势下，人事档案管理工作的开展必须要融入更多的现代化管理思路，科学地对现代化信息技术进行利用。在信息化人事档案管理体系构建的过程中，要采取科学的规划和架构，打造一个更加科学的人事档案数据库。利用更加科学的信息化管理模式开展开人事档案管理工作，这也可以有效地满足当前人事档案管理工作复杂化的管理需求。在新管理模式构建的过程中，要对引入更加开放化的管理思路，对传统手工管理的模式进行改变，这也也可以实现对档案信息资源的有效保护与利用。在内部要做好档案资料管理工作的全方位监管，并且定期展开考核与评定工作，确保档案管理工作足够规范可靠。在档案资料的整理收集中，要依据不同档案的类型、性质进行分类，并依据形成部门与类别，做好编号整理。第三，对于档案管理人员的素质进行提升。人事档案管理工作的开展面向医务工作者队伍进行全面的开展，其工作的执行主体是相关管理的工作人员。因此，档案管理人员自身的素质，也影响了人事档案管理工作的开展成效，对于其开发过程也有着直接的影响。档案管理人员必须自身观念，主动地对相关档案的法律法规进行学习，同时积极了解先进的档案管理理论知识，积极适应新设备和新技术的应用[4-5]。档案管理人员要具备更加强大的档案信息收集整理能力，可以在人事档案管理工作过程中，对关键信息进行提炼，为决策工作的开展提供必要的参考依据。档案管理人员也要强化自身的责任意识，在工作中对档案管理工作提供更加可靠的保障。
4结论。
总而言之，医院人事档案管理工作在开展的过程中，依然面临着很多我们需要改进的问题。我们要结合医院自身的具体情况，对人事档案的作用进行充分发挥，将人事档案资源的价值进行更好地提升和体现，为医院自身发展提供更加可靠的保障。人事档案信息的开发利用价值是毋庸置疑的，我们要明确人事档案的重要作用，将其作为基础资源进行利用，不断地进行开发，为医院的发展提供更加有效地人力资源保障，提升医院的持续发展能力。
参考文献。
[1]唐薇.浅析医院人事档案管理与人力资源开发[j].江苏卫生事业管理.(05).
[2]吴国念.发挥人事档案在医院人力资源和经营管理中的价值[j].办公室业务.(01).
[3]黄永发.基于人力资源开发的医院人事档案管理创新[j].办公室业务.2014(09).
[4]刘涛,黄旭东.医院人事档案对医疗人力资源管理的作用研究[j].办公室业务.(03).
[5]刘瑛.发挥医院人事档案信息在人力资源管理的作用[j].赤子(上中旬).2015(15).
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