浅谈国有企业知识型员工的激励管理_国有企业员工激励研究
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篇1：浅谈国有企业知识型员工的激励管理
如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。
篇2：浅谈国有企业知识型员工的激励管理
（1）自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，在工作过程中更多的是进行自我引导，就各种可能性进行尝试。
（2）价值观独立。和多数普通员工相比，知识型员工具有明确的奋斗目标，其目标不仅限于工资待遇，而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件，进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现，进而获得社会认可。
（3）流动意愿强。对于企业来说，价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求，知识型员工在向上流动方面具有更高的期望，以更好地发挥潜能。
（4）工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行，而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理，从而进一步促进技术进步和业务更新。
（5）流程个性化。在企业中，知识型员工大多从事复杂的脑力劳动，此类工作与时间和空间限制无关，也不具备确定的流程和步骤，工作的自主性较强。
（6）成果测度难。知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，若缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。
篇3：浅谈国有企业知识型员工的激励管理
当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。
可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。
篇4：浅谈国有企业知识型员工的激励管理
（1）重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。
（2）培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。
（3）激励性薪酬体系。在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。设计科学的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素，通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。
（4）职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。同时，根据职业规划，对知识型员工进行各种培训，包括学历提升教育和短期技术培训，提高知识型员工的个人素质和专业技能。
主要参考文献［1］李旭东。国有企业知识型员工管理及激励机制探讨［J］。现代商业，（15）。
［2］杨斌，林浩。国有企业知识型员工薪酬福利满意状况调查［J］。合作经济与科技，2010（4）。
［3］韦颖。基于LMX的国有企业知识型员工流失原因及对策分析［J］。南京工程学院学报：社会科学版，（3）。
［4］郑吉林。国有企业知识型员工流失的风险管理［J］。中国集体经济，2009（28）。
篇5：浅谈国有企业知识型员工的激励管理
浅谈国有企业知识型员工的激励管理
[摘要]本文通过对企业知识型员工的特点以及国有企业知识型员工激励管理方面存在的突出问题进行剖析，提出了加强国有企业知识型员工激励管理的若干举措。
篇6：浅谈国有企业知识型员工的激励管理
（1）自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，在工作过程中更多的是进行自我引导，就各种可能性进行尝试。
（2）价值观独立。和多数普通员工相比，知识型员工具有明确的奋斗目标，其目标不仅限于工资待遇，而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件，进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现，进而获得社会认可。
（3）流动意愿强。对于企业来说，价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求，知识型员工在向上流动方面具有更高的期望，以更好地发挥潜能。wWw.11665.COm
（4）工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行，而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理，从而进一步促进技术进步和业务更新。
（5）流程个性化。在企业中，知识型员工大多从事复杂的脑力劳动，此类工作与时间和空间限制无关，也不具备确定的流程和步骤，工作的自主性较强。
（6）成果测度难。知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，若缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。
篇7：浅谈国有企业知识型员工的激励管理
当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的.内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的it国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。
可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。3加强国有企业知识型员工激励管理的举措。
（1）重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。
（2）培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。
（3）激励性薪酬体系。在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。设计科学的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素，通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。
（4）职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。同时，根据职业规划，对知识型员工进行各种培训，包括学历提升教育和短期技术培训，提高知识型员工的个人素质和专业技能。
主要参考文献［1］李旭东。国有企业知识型员工管理及激励机制探讨［j］。现代商业，（15）。
［2］杨斌，林浩。国有企业知识型员工薪酬福利满意状况调查［j］。合作经济与科技，2010（4）。
［3］韦颖。基于lmx的国有企业知识型员工流失原因及对策分析［j］。南京工程学院学报：社会科学版，（3）。
［4］郑吉林。国有企业知识型员工流失的风险管理［j］。中国集体经济，2009（28）。
篇8：企业如何管理和激励知识型员工
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在智力密集型企业（如：广告公司、策划公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所、设计机构等）表现得尤为突出，智力密集型企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人尽其才，才尽其用，是智力密集型企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
一、知识型员工的创造性
（一）工作具有创造性。知识型员工从事创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政管理和纯粹的技术性操作性工作，而是依靠自己的知识积累和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。
（二）工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人难以窥视和控制。
（三）工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些团队完成的工作，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给测量个人绩效带来了困难。
二、知识型员工的个性特征
真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，智力密集型企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：
（一）较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导。
（二）独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
（三）流动意愿强。在智力密集型企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业难以拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为智力密集型行业的普遍现象。
三、管理与激励知识型员工的策略
要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部合理的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了企业不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：
（一）营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受，
能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的效率和效果进行控制。
（二）改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使企业采用强制手段，限制了人的行动，但企业难以控制其思维和工作成果。因此，企业应突破传统企业的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。
（三）形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性。在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，对知识型员工进行管理的一项重要任务就是要丰富激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。目前不少智力密集型企业已经在尝试风险同担，利益共享的激励机制，如合伙人制。
（四）知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体�D�D个人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展的巨大作用。
（五）物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非经济方面的努力。
（六）为员工提供学习、培训机会。知识型员工的薪水和生活一般是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
篇9：知识型员工激励模式
著名管理大师德鲁克最早使用了“知识型员工”(Knowledge worker)的概念，认为知识员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”，知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，同时本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
一、知识型员工的特点
1.知识性。知识型员工最重要的特点是具有知识资本，他们拥有最宝贵的知识资源和知识创新能力，拥有较强的获取、处理及应用知识与信息的能力。
2.自主性。知识型员工具有较强的自主性，倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受到周围环境的过多限制。他们往往更加看重的是专长的发挥、事业的成功、价值的实现和社会的认可。
3.流动性。知识型员工对自身的价值往往估计较高，同时也比较敏感，如果组织评价与自我评价不一致，或者自身价值实现希望渺茫，都可能导致他们另谋出路。
4.工作的创新性。知识型员工的工作富有创新性，他们从事的已经不是简单重复性工作，而是在瞬息万变的环境中充分发挥个人的才智和灵感，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行的。
5.工作过程难以监控，结果难以衡量。知识型员工从事的是脑力劳动，劳动过程往往是无形的，所以对知识型员工的劳动过程的监控变得毫无意义。甚至劳动的结果可能也是无形的——可能是一个好的创意或者创造性的营销渠道等，其价值也难以衡量。
同时有研究表明，知识型员工和非知识型员工的激励因素是有差异的：知识型员工看重个人的成长与发展，而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作;知识型员工比非知识型员工更加看重工作本身带来的满足感和成就感;对参与企业决策的意愿知识型员工表现得更加强烈。
二、知识型员工有效激励机制的内容
1.物质激励，
这是影响当前中国企业知识型员工激励状况的一项核心要素。薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。其一，报酬方面激励。(1)特别奖励项目。企业可定期评选“杰出贡献人物”，对那些为组织做出巨大贡献的个人给予特别奖励。(2)与风险相关的收人。企业可对一些技术难度大、附加值高的项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，项目投产后，承揽方可按起初的规定获得一定的风险收人。其二，股票期权激励。为避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的公司已开始运用这种有效的长期激励手段。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现。所以，要求知识型员工都致力于改善公司的经营管理，以保持公司价值的长期稳定增长，从而保证自己取得收益。其三，菜单式福利。企业福利形式多种多样，但企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取菜单式，即由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好大概的费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择。
2.非物质激励。其一，双重职业途径激励法。在知识型员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。其二，推行弹性工作制。知识型员工从事的是富于创造性的思维活动，具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。其三，持续培训制度。美心理学家克雷顿。奥尔德佛认为每个人都有成长的需要，为了满足员工的成长需要，组织要舍得投资，举行不同层次的培训。在培训教育过程中，公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养，增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。
