企业战略规划案例_企业战略规划案例分析
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企业战略规划案例(（精选5篇））由网友“huangtrdew”投稿提供，下面是小编为大家整理后的企业战略规划案例，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!
篇1：企业战略规划案例
项目背景：
这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一，在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。
扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因，
咨询过程：
咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈，并实地进行市场考察，同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议：
制定清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。
制定有效的销售渠道战略：经销商渠道、工程销售和零售是该公司的主要销售渠道。大势管理根据公司实际销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司制定了相应的销售渠道战略。
篇2：IT战略规划案例
，总部位于荷兰阿姆斯特丹的ING金融集团收购了ReliaStar和Aetna金融服务公司，以拓展其在美洲市场的业务，随后，ING便着手整合3家公司，目的是从一个被产品所分隔的组织，转化为整合的、灵活的金融服务机构。
这个整合为ING的IT部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的IT模型却制约着业务的转型。
ING认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ING规划开发了一个创新的IT架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。
实质上，ING的适应性IT架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ING能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。
按照规划，ING正逐步将众多平台的功能进行转移，这意味着能够采用一个革命性的方式对原有平台进行整合，
最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。
更重要的是，这种创新的架构使ING得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ING能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。
在实施这些技术变革的同时，也对IT组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的IT经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了IT部门和业务部门的良好协作。
德意志银行：流程重组，整合IT和运营平台
在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。
为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次：
实用流程：包括市场数据传递，语音/数据中心等IT基础设施，网络和计算机服务等。这些流程外包后的服务成本通常基于使用量计算，这使德意志银行各业务单元都能根据预算和市场容量灵活使用外包服务。
篇3：企业内控战略规划
通过实施系统化的战略规划过程，为企业开展内控工作明确了具体的工作目标和衡量标准，使企业少走了许多弯路，大大提高了达成目标的成功率，从实践看，实施内控战略规划是一项重要而且有价值的工程。
说到战略规划，简单地说，就是企业通过分析现有的资源和环境条件等对“做什么”、“为什么做”及“如何做”这三个问题做出的一系列决定。但企业在实际工作中，编制战略规划通常只是针对企业的总体战略目标。作为一项工作，建立企业内控管理体系，究竟是否有必要，一开始就从战略的高度先提出一个战略规划，这确实是一个需要讨论的问题。许多人认为，内控体系建设无非就是一项具体的工作任务，搞个工作计划就行了，没必要小题大作搞什么“战略规划”。只听说过有企业发展战略规划，人力资源战略规划。还没有听说过什么“内控战略规划”。特别是一提起“战略规划”这个词，许多人都会认为太“虚”，没有什么实际意义。
但是，笔者在多年从事内控工作实践过程中，却深刻认识到战略规划的重要性，也从事先编制战略规划中受益非浅。当然，笔者也完全理解许多人对战略规划的偏见。确实有许多战略规划由于各种原因最后都变成一纸空文，企业的实际工作基本上和战略规划没有什么内在关系，
也有不少企业编制战略规划确实是在取得一定成功后组织管理人员追加补编的，没有太大的实际意义。但是，相对于边做、边规划的工作方法，事先制订出一套相对合理、可行的战略规划的成功的概率一般较高。为此，笔者在今年的1、2期合刊《企业内控体系建设线路图》中，将编制内控战略规划放在了开始运行内控工作的第一站。以下笔者将就编制企业内控战略规划方面的一些体验和各位读者朋友分享。
编制内控战略规划的基本原则
虽然事先在实际编制企业内控战略规划时并不会全面考虑到底有多少基本原则，但事后总结时可以确定至少应该考虑这样几条：
1.符合企业的总体发展战略。
任何一个具有相当规模的现代企业在创建和日后的运营过程中，通常都会提出其总体发展战略，明确企业要达到的总体战略目标以及企业的愿景、核心价值观等。从企业内控的定义可以确定，内控体系建设应该也必须符合企业的总体发展战略并为实现企业的总体发展战略提供有力的支持。内控战略规划应该和企业的人力资源战略、质量体系规划等共同成为实现企业总体发展战略目标的重要基础。
2.具有明确的战略目标。
针对内控体系的特殊性以及国内、国际在内控体系建设方面的实际条件，企业内控战略目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。如分期达到国内或国际同行的先进水平。
篇4：企业战略规划诊断书
/4/14 来源：《商务周刊》作者：黄子豪
一个完善的战略系统，其结果是团队的成功，没有战略或不正确的战略，或者是不完善的战略系统，都会导致企业的失败，战略系统是企业取得成功的最强大和最有效的工具。
公司名称
公司地址
公司电话公司传真
公司网址公司邮箱
公司法人公司性质
公司规模成立日期
1.公司的使命是什么？
2.公司的价值观是什么？
3.公司的优势是什么？
4.公司的产品是什么？
5.公司最盈利的产品是什么？
6.企业的竞争对手是：
7.企业的市场定位是：
8.企业的战略规划是（对远景进行描述）：
9.企业当前面临的问题是：
10.企业采取的应对方案是：
11.企业制定的应对预案是：
12.企业在发展中受到的阻碍是什么？
13.企业最有价值的活动是什么？
14.企业最应该停止的活动是什么？
15.企业在昨天没有做过的事情是：
16.企业的产品和服务卖得最好的是什么？
17.企业应该引入哪些新的产品和服务？
18.企业目前的销售水平是：
19.企业在行业当中占领的市场地位是：
20.企业的产品和服务在行业当中的优势是：
21.企业的产品和服务被顾客拒绝的原因是：
22.企业的产品和服务在市场中的趋势是：
23.企业为什么能在过去取得成功？
24.企业所拥有的最重要的技巧和能力是什么？
25.企业最好的顾客是：
26.企业最好的市场是：
27.企业吸引顾客购买产品或服务的理由是什么？
28.企业当中最重要的职员是那些人？
29.企业中的哪个部分是另人最满意的？
30.企业当中感到最烦恼和失望的是什么？
31.企业当中最没有价值的东西是什么？
32.企业的收入当中，占80%比例的产品和服务是什么？
33.企业正在面临哪些重大变化？
34.企业负责人有哪些特殊的才能和技巧？
35.企业的战略规划有哪些是正确的和不正确的？
36.企业根据目前掌握的信息，有哪些项目不会再投资？
37.企业的营销和销售方式是：
38.企业根据目前掌握的信息，如果重新开始创业将会放弃哪一领域的市场和客户？
39.企业所提供的产品和服务，哪些是竞争对手所没有的优势？
40.企业真正想从事的业务是什么？
41.企业在今后的发展中必须决定将在那些方面做得更多？
42.企业在未来5年的发展中将会遇到那些挑战？
43.企业的竞争对手当中，有哪些客户是必须吸引过来的？
44.企业的竞争对手独特的销售策略是什么？
45.企业的竞争对手当中，有哪些可以攻击的弱点？
46.企业的产品和服务最突出的卖点是什么？
47.企业的独特营销策略是什么？
48.企业的产品和服务比其他竞争对手优秀的三个领域是什么？
49.企业为了获得在市场中的竞争优势，计划是什么？首先应当做的是什么？
50.要想让潜在的客户从众多的竞争对手的产品中选择你的产品，必须让他们清楚的了解有关企业和产品的那些优秀特质？
篇5：企业战略规划方法
进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。
对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析之后，我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。
预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。
评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过GE矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
