打蛇打七寸之软硬兼施增设分销渠道_分销渠道的选择和管理

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“right”为你分享3篇“打蛇打七寸之软硬兼施增设分销渠道”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。

篇1：打蛇打七寸之软硬兼施增设分销渠道

此种方案是针对某区域经销商在经营思路以及综合运作实力上有欠缺，不能达到全面拓展该区域的目标，厂家增设另外渠道，必然遭受原经销商强烈反对，若不设置分销渠道，此市场达不到公司的营销目标，此时区域经理该何去何从呢？是另辟蹊径，还是忍气吞声呢？主要方法如下：

一方面尽最大限度的调动原经销商的积极性、调动其所有资源，尽其所能达到公司营销目标，给其二个月的考察期，在考察期内，完不成公司目标，公司以其无法完成目标为由，合理进行目标分解，其无法完成的目标额由公司另行寻找合作商家来完成，若其确认能完成公司的区域营销目标，签订责任状，则公司将考虑不在该区域另设渠道，通过此种强硬手法：可以达到两种目的：一是要么能另设置渠道，要么能刺激该区域经销商全力以赴投入到厂家营销工作中来。

另一方面，若某区域已经明显实力不够，无论其如何努力都将无法达到公司要求，此时必须要设置另外经销商，此时可先跟其坦诚分析市场现状，以及公司对该市场期望，并合理分析其在该区域的销售实力，逐步表达公司的意图，在表达意图之前，已经对该地区做详细的调查，并开始对目标经销商的选择。可采取先斩后奏的方式进行。之后进行协调处理，以达成在该区域另设经销商的意图。

再次，若某地市级经销区域内，一级商经营状况良好，但其二级分销网络开发不够，或者由于其对二级网络的经营思路与公司的二级网络开发思路达不成一致意见，必须由公司直接对二级进行操纵。

此问题难点：一级商家肯定强烈反对，甚至以不合作为由进行威胁，二是原二级商的价格政策问题

此问题突破点：该二级商所在市场，由于一级商辐射能力不足，并未给一级商太大实际销售回报，一级商更多是从情感层面来进行反对，事实上利益并未损害多少，二是即便将二级提升一级不成功，此举也对一级商有很大的触动，在一定程度上也迫使其改变二级经销商政策，从而将价格降低，扩大二级分销份额，此举对我企业而言也百利而无一害。

具体方法：

先鼓励二级商去跟一级商谈判，要求给于低的价格经销，并承诺完成一定销量，一级商若同意，那当然很好，不同意的情况下，由二级分销商向一级商施加压力，扬言与某品牌公司总部联系， 要么另做其他品牌，此时，公司区域经理开始出面协调，要么一级商将二级分销价格下调到比一级价格高A%，要么公司将让该经销商提升为一级商，此时有两种做法：

第一种，该经销商同意以只比一级价格提升A%的价格供货给二级商，

我公司则不将二级提升为一级。

第二种，若该经销商不同意此种二级价格政策，则公司以市场空白，必须开发为由，强行将二级提升为一级，价格以比一级价格高A%来进行合作。此刻肯定会产生激烈冲突，公司采取冷处理，但是关注事态发展，若一级反应渐缓下来，则顺理成章，若一级商对抗非常激烈，采用折中方法，参见第三种方法：

第三种：一级商对抗非常激烈，但公司仍然坚持“空白市场必须开发”这个原则，进行折中处理，公司不将一级提升为一级，但前提是：一级商给二级商的价格要回落到不超过一级商价格A%，否则， 让二级商业直接跟一级商对话，在双重压力之下，一级商肯定屈服，达到公司开发该二级市场的目的。

总之，建材营销竞争愈演愈烈，厂家和渠道商应该是建立在共赢的基础上，但实际中，由于各建材行业的操作惯性，以及部分渠道商的经商思维相对固化等因素影响，可能很多时候，厂家在不少区域仍需与渠道商进行角力，这必然要求区域经理要跟渠道商斗智斗勇，斗的前提是必须全面系统的了解该区域的市场竞争态势、该渠道商经营资料，以及该渠道商分销网络，只有充分掌握了渠道商的七寸，厂家在这场搏弈中才能大获全胜。

作者华小军，系中国职业经理人，就职于中铁建集团、广东联塑集团等工程建材企业，擅长品牌管理、渠道运作、营销策划、团队打造，对建材营销有着较深的造诣。欢迎各位能与各位就企业管理、营销策划、品牌管理等进行深入交流探讨。联系方式：hxj_huaxiaojun@163.com

篇2：市场扩展战略之渠道分销

市场扩展战略之渠道分销

授权发表

摘要：市场经济的典型特征是竞争，每个国家、每个企业、每个人都能强烈地感受到竞争气息，通过竞争来获得自己的生存发展空间。因此，大家都把目光放在竞争层面上，把核心竞争力作为企业持续发展的基础。

需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的，单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功，建立或获得核心竞争力，实际上企业必须要关注到事物的另一面，那就是合作的能力，通过合作建立参与竞争的价值链，实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销，是对于合作的'管理而不是竞争的管理。

关键词：企业战略、市场策略、渠道分销

营销时代的发展策略

企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场，这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下，另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力，采用有效的方法和手段来建立销售网络，把产品、价格、服务介绍给客户，这方面对企业发展具有同样的重要性。

经过二十多年的发展，特别是在加入WTO的形势下，我们已经面对一个营销的年代，市场扩展需要吸收国外的先进思想，营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司，只能从市场缝隙中分一杯羹，而绝没有发展成参天大树的可能。

对于扩展全国性甚至全球性的市场而言，建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排，在一种全球化的市场概念下，几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。

如果说在市场和产品方面需要垄断的话，在市场方面最好的策略却是联合，通过合作形成有力的供应链，更符合全球化、信息化的时代要求。

营销而不仅仅是销售

在全球化、信息化的市场环境中，如果仍然坚持\“酒好不怕巷子深\”的经营理念，不把市场营销放在眼里，发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础，而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。

全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的\“营销时代\”，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。

我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在市场营销方面有所安排。

营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。

关注市场份额

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篇3：《渠道驱动力提升》系列之五：渠道管控载体：完善协议条款 明文约束分销

很多厂商越来越感觉到渠道管理手段和工具的缺失，认为渠道管理必须出奇招方能致胜，其实不然，一些基本的营销工具，比如说销售协议（合同），同样能取得很好的渠道管理和控制效果

在分销渠道处于多变的营销环境下，很多厂商越来越感觉到渠道管理手段和工具的缺失，认为渠道管理必须出奇招方能致胜。其实不然，一些基本的营销工具，比如说销售协议（合同），只要我们在签订时做到义务责任分工明确、条款细节完善到位、约束激励并重；在执行时不打折不走样，同样能取得很好的渠道管理和控制效果：维护销售区域、避免渠道冲突；开展有效促销，控制渠道窜货；减少应收账款，稳定渠道价格；有效利用返利，提升销售业绩。

销售协议是厂商为确保产品销售的实现而设立的彼此相互遵守的契约。对于厂家而言，销售协议的作用更多地体现在对分销渠道的约束和激励上。因此，在协议中，如何设置完善的协议条款显得尤其重要。通常来讲，一份完善的销售协议都不会缺少以下四个方面的条款：

一、常规条款

1、协议当事人：也就是厂商双方分别是谁，当事人的法人代表、通讯地址、电话、账号等基本信息；

2、产品描述：应当明确产品名称、规格、限定零售价、生产厂家是谁等内容；

3、授权与认可：包含产品销售的委托与被委托关系、经销方式是代理还是分销或经销；

4、协议期限：生效日期和协议延续和失效条件；

5、协议争议和解决：争议解决期限和仲裁或法律申诉地点；

6、其他事宜：协议份数和持有方，补充协议的认可，未尽事宜；

7、协议附件：如委托书、提货证明等，同样是协议的一部分；

二、分工条款

常规条款只是搭起了协议的框架，要实现产品销售的目标，协议双方的分工至关重要，

通常来讲，必须在协议中对双方的义务做出如下划分，否则，难免造成执行过程中的推诿扯皮现象。

协议中有关厂家义务的条款通常有：1、协助各级经销商做好产品的宣传和渠道促销工作，并为目标达成提供一定的费用支持；2、向各级经销商宣传、讲解产品的阶段性推广计划；3、按各级经销商的销售业绩开展对应的奖励；4、帮助各级经销商建立和巩固终端销售网络；5、协助各级经销商培养相关营销或管理人才；6、依据一定的标准对各级经销商进行奖励或处罚。

有关渠道经销商义务的条款：1、按时足量地向下游客户配送产品；2、维护产品的销售价格和区域；3、按时真实地向厂家提供产品流向；4、按要求向厂家支付货款；5、完成协议所规定的产品销售进度；6、实现终端网络的有效覆盖（进度、覆盖率）；7、确保终端的安全库存,不压货,不断货。