再加两把“砍刀”又如何_十二把砍刀观后感
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《砍掉成本》一书是李践先生多年企业实践总结的一部力作，自出版以来，被堪称是管理者砍掉企业成本卓有成效的利器。被李践先生自称为李家十二路的刀法，每一路刀法所砍掉的成本都可以换来不凡的效益，在这个功夫的背后，它究竟需要哪些内功心法呢？换句话说，砍掉成本的背后究竟砍掉的是些什么？又换来的是什么？
砍掉的是虚荣，换来的是务实。在企业经营过程中，如果老板一味贪图虚荣，就会增加许多的无谓的成本。现实社会中，有人开着奔驰、宝马到处借钱；企业的日子过得异常艰难，却极其奢侈地花费讲排场。荣誉不是靠奔驰宝马，而是靠你的实力。与沃尔玛打交道的供应商们都知道，他们采购主管是一批最精明最难缠的家伙，但却不知道他们出差只住最便宜的招待所。沃尔玛的竞争靠什么？靠的是低价，低价的背后是靠严格的成本控制，严格的控制来自于务实的做法。只有砍掉了虚荣，才能换来了务实，也才能换来票子。
砍掉的是亲情管理，换来的是对制度的敬畏。李践先生在书中讲过这样一个故事，身为老板的他，在他唯一的亲妹妹（也是股东）到了公司以后，与其他人一样，必须接受公司的绩效评估、电网考核和末位淘汰。在一次的绩效评估考核中，由于没能达到绩效要求，他妹妹被电网淘汰了（自动离职）。虽然妹妹恳求他再给一次机会，但他没有因为妹妹是自己的亲人，而破坏公司的制度，也没有因为妹妹在公司吃了不少苦，而对她网开一面。之所以如此的坚定，他要让所有人知道，制度是铁的，没有人可以逃避绩效制度的考核，即使她是老板的亲妹妹也是如此！
砍掉的是浪费陋习，换来的是节俭美德。在企业中如果你不做要求，浪费就会无处不在。怎样在公司树立节俭美德，需要建立政策和机制的引导，更要靠制度、细则的约束。比如员工的佣金如果是按销售额来提取的，就会引诱员工只关心收入，不关心费用和利润；如果换成按毛利额来提成可能就不一样了，他不仅要关心销售额还要关心成本，因为这直接与他个人利益有关。如果你在任何细节的地方，都有明确的规章要求，并且所有的开支均有清晰的记帐，同时与他的绩效收入挂钩，相信浪费的陋习在企业会逐步得到改善的。
砍掉的是面子，换来的是优胜劣汰。无论是砍人手，还是砍机构，管理者如果狠不下心，抹不开面子，就不可能举起手中的刀、施展起刀法砍掉不产生价值的人员。对不胜任的员工，如果没有魄力和决断力去裁减，优胜劣汰的制度将是一句空话。如果人员只进不出，企业不仅一潭死水，没有活力，人员的素质得不到保障，而且效率低下，责任推诿，内耗丛生，最终不是关门倒闭就是成为他人的盘中餐。只有狠下心拉开脸，建立起竞争机制，才能淘汰落后的留下优秀的。
砍掉的是不坚定，换来的是不放弃。刀法再好，如果意志不坚定，刀下去就会软弱无力。人做一件事情，往往很容易放弃，这是人的惰性。对人来讲最容易最简单最省事的办法，就是降低目标和放弃目标。“啊！这个事做不到！不能做！”常常成为人们不做和逃避的借口。目标不变，变化的是方法和手段，这才是应有的态度。只要你想做，只要你有坚定的意志，只要你一定去做，下定决心，没有做不到的事。在利润面前，永远都不要放弃。只有你的坚定，才能有你的不放弃、不抛弃。有了不放弃不抛弃，才会有企业生存与发展之本。
李践先生所著的《砍掉成本》中共有十二把砍刀，每一把砍刀如果都能用好了，可以刀刀见效益。刀向何处砍？怎么砍？李践先生在十二把刀法中都有详细的讲解，但先砍什么？
后砍什么？被砍的东西之间究竟有什么内在的关联，如何将这些砍刀有效的连贯起来使用，在书中似乎没有作特别的交待。
强调刀法之间的连贯性，是因为企业经营管理各个方面环环紧扣，有着很强的关联性和内在逻辑性。先砍什么与后砍什么？它不仅是章法的问题，更重要的是能不能砍对的问题。因此，在看完这本书以后，我想在十二把砍刀的基础上再加两把砍刀，并且将砍刀招式的顺序做一下微调。
李践先生十二把砍刀分别是：砍价专家、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子、还刀于鞘。
我所想要加的两把刀是：砍劣质业务、砍业务流程中负（无）价值的环节。为何要加这两把刀以及加在什么地方？且听一一道来：
对于一家刚开始创业的小企业来说，也许所从事的业务比较单一，但对比较成熟的企业来说，所从事的业务可能不止一种，特别是多元化经营的企业，其业务有好几种，甚至多达几十种。像这样的企业，在使用李践先生十二把砍刀之前，首先要做的是对企业现有的业务进行梳理：哪些业务是公司的核心业务？哪些业务是公司的一般业务？哪些业务是公司要考虑淘汰或砍掉的？每个企业都有自己所熟悉和擅长的领域，也有自己所不擅长的弱项，在资金、人才、时间和精力有限的情况下，怎样将有限的资源集中在自己最擅长的业务上，就显得相当重要了。
我们知道，美国通用电器是一个多元化经营非常成功的企业。在杰克．韦尔奇刚担任GE公司CEO时，他曾提出：凡是这个企业在本行业做不到前三名的，一律将其砍掉（出售），即使这个企业很赚钱也要卖掉！之所以这样做，因为当时在他认为，做不到行业前三名的，就意味着这个业务不是GE所擅长的，也是没有竞争力的，既然不是自己所擅长的与没有竞争力的就必须放弃。所以，每次GE在大幅度裁员之前，往往都是先砍业务（关掉没有竞争力的企业），然后再砍人。如果不把劣质业务砍掉，势必会和自己核心业务争夺资源，这样不仅无助于所不擅长的业务，而且会影响自己有竞争优势的业务。同时劣质业务不砍，光砍机构和砍人，以后还会因为这项业务的存在，又会恢复这些机构和人员的。所以，这一把刀至关重要，应把它作为第一把砍刀来用，因为它关系到企业的经营发展战略，战略不明战术再高明也是白搭。
劣质业务被砍掉以后，与此相关的客户自然也就被砍掉了，接下来应该砍什么呢？这就涉及到我所要加的第二把砍刀，那就是砍业务流程中负价值和无价值的环节。为什么要把这把砍刀放在砍人手和砍机构之前呢？因为业务流程得不到优化（负价值和无价值的环节不砍掉），机构和人员是砍不下来的，即使强行砍掉，也会因为还是原来的流程而又膨胀起来。所以，在砍完劣质业务和劣质客户以后，就必须砍业务流程中负价值和无价值的环节，因为只有这样才能使企业的业务流程得到优化，只有使流程优化了，才会有竞争优势，才能使机构和人员得到优化。
说完了所加的两把砍刀以后，接下来再说说砍刀之间顺序的问题，我给十四把砍刀的排序调整为：第一把砍刀是砍劣质业务；第二把砍刀是砍劣质客户；第三把砍刀是砍业务流
程中负（无）价值的环节；第四把砍刀是砍机构；第五把砍刀是砍人手；第六把砍刀是砍价专家；第七把砍刀是砍预算；第八把砍刀是固定资产；第九把砍刀是采购成本；第十把砍刀是砍库存；第十一把砍刀是日常开支；第十二把砍刀是砍会议；第十三把砍刀是砍面子；第十四把砍刀是还刀于鞘。
为什么要把砍劣质客户作为第二把砍刀调到前面呢？因为只有清楚了自己的锁定业务和目标客户以后，才能建立起围绕客户服务的流程。之所以将砍机构调到砍人手前面，是因为只有把“庙”（机构）撤掉，才能赶走“和尚”（人员）。将砍预算调到砍固定资产、砍采购成本、砍库存前面，是因为运营成本之所以居高不下是由于企业没有预算或者预算水份太大或者是预算执行不严格而造成的，把它放在前面意义更大。
相信有了这十四把重新排序的砍刀，才不致于将成本砍错和白砍
